Построение системы корпоративного обучения (2 видео)

Содержание

Курс повышения квалификации
Цели семинара/курса
Особенности программы
Программа
Построение системы обучения в компании: краткий алгоритм разработки концепции и внедрение
Диагностика существующей системы обучения
Снятие потребностей в обучении
Общая концепция системы обучения
Защита концепции
Аналитический подход к организации системы корпоративного обучения
1. Обеспечение связности модели компетенций со способом получения компанией прибыли
2. Оценка финансовых показателей, на которые необходимо влиять посредством обучения
📽️ Видео

Видео:Создание системы корпоративного обученияСкачать

Курс повышения квалификации

Слушатели курса получат знания по методологии создания корпоративной системы обучения, на практических примерах отработают технологии диагностики потребности в обучении персонала, методы оценки и аттестации, а также получат алгоритмы оценки эффективности обучения.

Для кого предназначен

Приглашаются руководители и сотрудники службы персонала, образовательных подразделений, учебных центров предприятий и организаций, и все заинтересованные лица.

Цели семинара/курса

Развитие компетенций специалистов по управлению персоналом, соответствующих требованиям профессионального стандарта в части организации обучения и развития персонала, в том числе освоить готовые технологии построения корпоративной системы обучения персонала, адаптируемые к любой компании, освоить методы эффективной организации обучения персонала на предприятии и модели оценки эффективности обучения.

Особенности программы

В результате обучения участники:

получат знания целей, структуры, форм и особенностей организации обучения персонала;
получат знания современных подходов в организации обучения персонала: влияние оценки по компетенциям на повышение эффективности обучения;
приобретут навык выбора критериев и моделей корпоративного обучения применительно для компании, в которой они работают;
приобретут навык обоснования экономической целесообразности внедрения изменений в организацию обучения и развития персонала;
смогут применить на практике полученные знания.

Формы работы: разбор кейсов, дискуссии, практикумы, информационные блоки, практические разработки.

Программа

1. Позиционирование корпоративной системы обучения.

ПРАКТИКУМ: «Доклад на совете директоров»:

как обосновать необходимость создания системы обучения именно на нашем предприятии, именно сейчас;
как учесть особенности образовательного пространства, тенденции развития отрасли, региона, конкретного предприятия.

ТРЕНИНИГ: «За и против» Разработка аргументации в пользу создания системы обучения.
Что такое система корпоративного обучения, ее взаимосвязь со стратегией и корпоративной культурой предприятия. Перспективы развития корпоративной системы обучения.

ПРАКТИКУМ: «Банк знаний». Что такое «управление знаниями», «организационное научение». Как эти технологии используются при построении системы обучения? Практический опыт на примере некоторых промышленных предприятий.

2. Цели и задачи системы корпоративного обучения.

РАЗБОР КЕЙСА: «Из чего состоит и как развивается система обучения»:

цели развития компании и цели развития сотрудников: модель системы целей;
взаимосвязь обучения с другими функциями управления персоналом: «модель открытых систем»;
пространство субъектов обучения, координирование взаимодействия с другими подразделениями;
для чего нужна корпоративная система обучения, что она дает предприятию;
как конкретизировать задачи обучения;
как измерить результат обучения персонала.

ПРАКТИКУМ: «Технология выявления потребности в обучении».

кого и чему надо учить? Развитие организации и развитие сотрудников: определение потребности в обучении;
какие организационные изменения вызывают необходимость обучения;
методы определения потребности в обучении: алгоритм действий, формы, методики.
что необходимо проанализировать при подготовке плана обучения?

3. Оценка и аттестация персонала как подготовка к обучению.

ПРАКТИКУМ: «Планирование обучения персонала в соответствии с моделью компетенций и результатами оценки».

по каким критериям выбрать методы и инструменты оценки?
оценка на основе компетенций: преимущества, технологии. Компетенции
и компетентность. Формирование профиля должности. Проведение интервью
по компетенциям;
деловая оценка персонала как инструмент развития: метод ранжирования.

ПРАКТИКУМ: «Подготовка и проведение процедуры аттестации»:

какая нормативная база регулирует аттестацию?
Как организовать аттестацию?
Какие эффективные методы и инструменты аттестации существуют?

4. Построение процесса обучения персонала.

4.1. Планирование обучения.

ПРАКТИКУМ: «Составление годового плана обучения»:

когда, чему и как учить персонал: структура, содержание бизнес-плана обучения;
как выбрать тематику и форму организации обучения;
как спланировать обязательное обучение;
какова оптимальная периодичность обучения.

4.2. Бюджетирование обучения.

ДЕЛОВАЯ ИГРА: «Защита бюджета на обучение персонала».

Как определить уровень прямых и косвенных затрат на обучение.
Как оптимизировать затраты на обучение.
Преимущества и недостатки различных типов бюджета.

4.3. Документационное сопровождение процесса обучения.

ПРАКТИКУМ: «Разработка корпоративного стандарта по обучению персонала.

Требования Системы менеджмента качества, нормативные документы, единые стандарты и регламенты.
Требования профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом»
Структура корпоративного стандарта.
Типовой перечень документов, формы отчетности.

5. Управление эффективностью обучения персонала.

5.1. Как организовать эффективное обучение персонала.

РАЗБОР ПРАКТИЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ.

какие формы и методы обучения наиболее эффективны: сравнительная характеристика;
как выбрать формы обучения: оценка экономической целесообразности;
как распределить функции обучения, разработать программы, методические материалы;
как организовать учебный процесс, работу наставников, инструкторов, преподавателей.

5.2. Как управлять эффективностью обучения.

ПРАКТИКУМ: «Методы расчета экономической эффективности обучения»:

Что влияет на эффективность обучения?
Как оценить эффективность системы обучения?
Как контролировать результаты обучения?
Как оценить эффективность конкретной программы обучения?
Как посчитать экономическую отдачу от обучения?

6. Оценка целесообразности создания обучающего подразделения (ОП) в структуре компании.

ДЕЛОВАЯ ИГРА: «Как создать образовательное подразделение на предприятии?».

зачем необходимо ОП: определение целей, выбор формата (учебный центр, корпоративный университет, отдел развития персонала);
из каких этапов строится процесс создания ОП: задачи, направления деятельности. Структура, штатное расписание, должностные инструкции, регламенты деятельности;
как мотивировать сотрудников ОП.

Для участников предусмотрено

Методический материал, обеды, кофе-паузы. Экскурсионная программа по Санкт-Петербургу как необязательная часть.

Документ по окончании обучения

По итогам обучения слушатели, успешно прошедшие итоговую аттестацию по программе обучения, получают Удостоверение о повышении квалификации в объеме 32 часов, (Лицензия на право ведения образовательной деятельности от 03 мая 2021 года №038386, выдана Департаментом образования города Москвы).

Информация для иногородних клиентов

Иногородним клиентам оказывается помощь в бронировании гостиницы на период прохождения обучения.

Возможно заказать в корпоративном формате (обучение не менее 10 сотрудников по программе, адаптированной под потребности компании).

Видео:Запуск системы обучения в компании пошаговое руководствоСкачать

Построение системы обучения в компании: краткий алгоритм разработки концепции и внедрение

Бизнес-тренер в Right Solution Людмила Городничева рассказывает, как построить систему обучения в компании, на реальном примере.

Эффективная система обучения и развития персонала является актуальной темой в области управления персоналом. Потребность в квалифицированном персонале в условиях кризиса и жесточайшей конкуренции становится все более выраженной.

Грамотно разработанная, четко организованная и реализованная в соответствии с планами работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также, в случае необходимости, ее готовности к проведению запланированных организационных изменений.

Построение системы обучения — процесс сложный. Вот некоторые основные проблемные моменты, с которыми вам, возможно, придется столкнуться:

Сопротивление. Сотрудники, особенно управленцы высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи построения системы обучения и развития персонала, выгоды как для конкретных подразделений, так и для компании в целом. Для этого необходимо разработать, презентовать и защитить концепцию построения системы перед управленцами и лидерами мнений в компании, провести грамотный PR процессов обучения и развития. Необходимо быть готовым к тому, что у кого-то из руководителей был негативный опыт обучения как собственного, так и сотрудников. Возможно, вы услышите возражения: «Это не работает!», «В жизни все иначе», «Никто не будет учить успешным техникам, это конкурентные преимущества» и т. п. Необходимо заранее быть готовым к подобным возражениям и подготовить убедительные аргументы. Также важно, чтобы собственники компании поддерживали внедрение системы обучения и развития, транслировали ее ценность «вниз»: это существенно облегчит работу.
Временные затраты. Важно проанализировать имеющиеся ресурсы и обозначить сроки для каждого этапа построения системы обучения и развития. При этом помнит, что работа в спешке может создать больше потерь, чем плюсов от сэкономленного времени.
Финансовые затраты. Важно просчитать финансовые затраты на построение системы обучения и развития, обозначить необходимый бюджет. Главное, чтобы ценность от затрат на обучение перевешивала цену, необходимую для внедрения процесса, в глазах лиц, принимающих решение. В противном случае будет много вопросов и возражений (как и при любой другой продаже идеи или услуги).

Предлагаю рассмотреть разработку системы обучения и развития на практическом примере розничной компании, численность которой в настоящее время составляет 500 человек. Свою работу мы начали, прежде всего, с диагностики существующей ситуации в компании.

Диагностика существующей системы обучения

Диагностика показала, что обучение, проводившееся ранее, было несистемным, хаотичным и малоэффективным (присутствовало базовое вводное обучение, иногда приглашались известные бизнес-тренеры с темами, не всегда актуальными для конкретного бизнеса). Участники обучения и внутренние заказчики часто имели смутное представление о его целях и конечном результате.

https://www.youtube.com/watch?v=3Q2igIKu5qE

В основу будущей системы обучения были положены разработанная ранее модель компетенций, а также выявленные в процессе оценки персонала зоны развития сотрудников. Ранее результаты оценки не использовались, они были озвучены оцененным сотрудникам непосредственным руководителем, и больше никакой развивающей работы не велось.

Снятие потребностей в обучении

Выявление потребности в обучении – это диагностика, определяющая разницу между необходимым для высокой профессиональной эффективности и существующим уровнем развития необходимых знаний, умений и навыков различных категорий персонала.

Общая концепция системы обучения

Концепция обучения, которая была сформирована в результате исследования, включает:

концепцию системы обучения и развития с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оценки, ротации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации);
цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
категории персонала, подлежащие обучению (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
лиц, ответственных за обучение (руководитель отдела обучения и развития, бизнес-тренеры, директора и руководители подразделений, сотрудники, имеющие отличные результаты и готовые делиться своими секретами успеха);
формы, виды и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);
расчет бюджета на обучение;
план обучения на год (внутреннее + внешнее обучение);
документацию, регламентирующую процесс обучения (Положение об обучении и развитии, должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы);
инструменты оценки эффективности обучения.

Система обучения была создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников.

Защита концепции

Следующим важным шагом была защита концепции системы обучения и развития перед собственниками компании, топ-менеджментом и руководителями подразделений. После защиты были внесены коррективы, в том числе и в бюджет на обучение.

Далее доработанная концепция была представлена на портале вместе с положительными отзывами управленцев; было детально разработано и утверждено Положение об обучении и развитии.

Помните, что чем больше руководителей вам удастся задействовать в процесс, показать его ценность, тем проще будет внедряться система обучения и развития.

После того как в компании сложилось понимание, как будет выстраиваться система обучения и развития и какова ее ценность, начался этап внедрения, который включал в себя следующие шаги:

организация учебного центра, подбор необходимого персонала (бизнес-тренеры, менеджер по работе с кадровым резервом, ассистент), обучение персонала разработанной стратегии обучения и развития, адаптация;
разработка пакета программ обучения согласно утвержденному плану обучения силами внутренних бизнес-тренеров;
поиск и привлечение провайдеров тренинговых услуг для проведения программ, которые не могли быть проведены внутренними тренерами (в основном для обучения управленцев и выявленного кадрового резерва);
запуск электронной библиотеки для самообучения сотрудников;
планирование, организация и проведение обучения согласно плану обучения;
оценка эффективности проведенного обучения (тестирование сотрудников до и после обучения, обратная связь участников и тренера);
учебное посттренинговое сопровождение (оценка качественных и количественных рабочих показателей спустя месяц после проведенного обучения, коучинг на рабочем месте).

Вкратце описанный в данной статье процесс разработки, внедрения и реализации системы обучения полностью соответствовал целям, задачам и потребностям компании и сотрудников, что изначально являлось основным критерием его успешности. В дальнейшем система дополнялась и совершенствовалась до того уровня, который способствовал максимальному развитию компетенций сотрудников и достижению стратегических целей компании.

Людмила Городничева

Видео:Жанна Цой «Построение системы обучения в компании в соответствии со стратегией развития»Скачать

Аналитический подход к организации системы корпоративного обучения

Трендом в данной сфере становится использование аналитических инструментов в процессе разработки моделей компетенции и определения KPI программ обучения. Однако далеко не все компании готовы перейти к осознанному, аналитическому подходу в HR-политике, упуская из внимания долгосрочные перспективы. Как выстраивает обучение сотрудников современный российский бизнес?

В целом, возможны три варианта подхода компании к формированию программы обучения.

Наиболее бесперспективный (и часто встречающийся) сценарий — это внезапное осознание руководителем неэффективности работы собственного персонала с последующим проведением единоразового тренинга.

Такое мероприятие не будет эффективным, поскольку не позволит адекватно оценить сотрудников, их перспективы и точки роста — а значит, не позволит создать карту компетенций, необходимых для работы в конкретной организации.

https://www.youtube.com/watch?v=3LHkFdujNlk

Другой пример: HR-отдел компании формирует модель компетенций и карту знаний для сотрудников, которые становятся базисом для разработки программы обучения сотрудников. В таком случае обучение сотрудников проходит в рамках заранее определенных параметров, позволяющих отслеживать прогресс.

Минус такого подхода заключается в частом (на практике) расхождении понимания конечных целей и результатов обучения сотрудниками HR-отдела и представителями коммерческих департаментов, в результате чего конечный результат обучения остается «половинчатым» — сотрудники HR-отделов не всегда обладают четким пониманием того набора навыков, который требуется в реальной практике сотрудника другого департамента, и могут применять излишне «обобщенные» модели компетенций.
Наиболее же предпочтительным и результативным вариантом формирования программы обучения является программа, опирающаяся на конкретные количественные и качественные данные. В таком случае модель обучения сотрудников учитывает истинные точки роста компании и позволяет оценивать результат по твердым KPI, синтезированным как на основе требований HR-процессов, так и потребностей самого бизнеса.

Именно поэтому до старта проекта по корпоративному обучению мы рекомендуем провести предварительный аудит организации. В его рамках можно выделить две приоритетных цели:

1. Обеспечение связности модели компетенций со способом получения компанией прибыли

Компетенции сотрудников не должны рассматриваться в качестве конечного результата реализации программы обучения — конечной целью компании является создание такого «корпуса» сотрудников, которые компетентны в вопросе создания прибыли в рамках данной конкретной организации. Таким образом, первоначально аудит должен ответить на следующие вопросы:

Сколько прибыли и каким образом компания планирует получить?
Как необходимо выстраивать коммуникацию с клиентом (с точки зрения сервиса, цены, качества и т. д.)?
Какие бизнес-процессы должны быть реализованы?
Каковы компетенции текущих сотрудников, их сильные стороны и точки роста?

Традиционно в рамках данного блока работ компании обращаются к методам стандартного ассессмента (глубинные интервью с сотрудниками, оценка по методу «360 градусов»).

Опыт показывает, что в настоящее время успех реализации данного блока работ в высокой степени зависит от уровня развития прикладных инструментов аналитики HR-процессов, поскольку дает наиболее объективный для разработки эффективной стратегии развития персонала срез информации.

Обращаясь к практике нашего агентства, можно, к примеру, среди таких инструментов выделить анализ зависимости между стажем сотрудника и его коммерческими показателями как точный способ определения того, через сколько месяцев работы сотрудник выходит на «плато продуктивности» и, как следствие, нуждается в поддерживающем обучении.

2. Оценка финансовых показателей, на которые необходимо влиять посредством обучения

В пику распространенному среди руководителей мнению о доходе как единственно верном показателе работы сотрудника, метриками, важными для создания компанией прибыли, могут являться и другие показатели (LTV, вероятность совершения повторной сделки, длина торгового цикла и т. д.). Рассматривая структуру выручки компании в таком разрезе, гораздо более очевидным и направленным становится вектор развития каждого конкретного сотрудника или структурного подразделения.

Представим себе два магазина, торгующих одинаковыми товарами. В обеих торговых точках средний чек покупки составляет 100 рублей.

При этом в первой торговой точки клиенты в среднем покупают два товара за раз (а значит, средняя стоимость одного товара 50 рублей), а во второй торговой точке — 4 товара за раз (а значит, средняя стоимость товара 25 рублей).

Очевидно, что тренинговые программы для сотрудников этих двух точек должны отличаться: в первом случае акцент следует сделать на upsell, а во второй — crossell. И это лишь один из примеров того, как за счет комплексного анализа структуры выручки можно получить неочевидные выводы.

https://www.youtube.com/watch?v=3HibR2TfZM0

Реализация предварительного аудита позволяет существенно повысить ROI от инвестиций в обучение за счет четкого понимания целей и задач программы, сформулированных на основе конкретных данных.

Более того, аналитический подход в организации программы обучения сотрудников позволяет разработать по-настоящему комплексную и эффективную программу онлайн-курсов в HR, составленную из компонентов, необходимых для развития ключевых компетенций, максимально отвечающих потребностям вашего бизнеса.

Кейс воронежской компании MAMA BRANDS, где мы рассказываем о процессе подготовки к тренингу, является наглядной иллюстрацией аналитического подхода в организации процесса обучения сотрудников