+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Построение системы корпоративного обучения

Курс повышения квалификации

Построение системы корпоративного обучения

Слушатели курса получат знания по методологии создания корпоративной системы обучения, на практических примерах отработают технологии диагностики потребности в обучении персонала, методы оценки и аттестации, а также получат алгоритмы оценки эффективности обучения.

Для кого предназначен

Приглашаются руководители и сотрудники службы персонала, образовательных подразделений, учебных центров предприятий и организаций, и все заинтересованные лица.

Цели семинара/курса

Развитие компетенций специалистов по управлению персоналом, соответствующих требованиям профессионального стандарта в части организации обучения и развития персонала, в том числе освоить готовые технологии построения корпоративной системы обучения персонала, адаптируемые к любой компании, освоить методы эффективной организации обучения персонала на предприятии и модели оценки эффективности обучения.

Особенности программы

В результате обучения участники:

  • получат знания целей, структуры, форм и особенностей организации обучения персонала;
  • получат знания современных подходов в организации обучения персонала: влияние оценки по компетенциям на повышение эффективности обучения;
  • приобретут навык выбора критериев и моделей корпоративного обучения применительно для компании, в которой они работают;
  • приобретут навык обоснования экономической целесообразности внедрения изменений в организацию обучения и развития персонала;
  • смогут применить на практике полученные знания.

Формы работы: разбор кейсов, дискуссии, практикумы, информационные блоки, практические разработки.

Программа

1. Позиционирование корпоративной системы обучения.

ПРАКТИКУМ: «Доклад на совете директоров»:

  • как обосновать необходимость создания системы обучения именно на нашем предприятии, именно сейчас;
  • как учесть особенности образовательного пространства, тенденции развития отрасли, региона, конкретного предприятия.

ТРЕНИНИГ: «За и против» Разработка аргументации в пользу создания системы обучения.
Что такое система корпоративного обучения, ее взаимосвязь со стратегией и корпоративной культурой предприятия. Перспективы развития корпоративной системы обучения.

ПРАКТИКУМ: «Банк знаний». Что такое «управление знаниями», «организационное научение». Как эти технологии используются при построении системы обучения? Практический опыт на примере некоторых промышленных предприятий.

2. Цели и задачи системы корпоративного обучения.

РАЗБОР КЕЙСА: «Из чего состоит и как развивается система обучения»:

  • цели развития компании и цели развития сотрудников: модель системы целей;
  • взаимосвязь обучения с другими функциями управления персоналом: «модель открытых систем»;
  • пространство субъектов обучения, координирование взаимодействия с другими подразделениями;
  • для чего нужна корпоративная система обучения, что она дает предприятию;
  • как конкретизировать задачи обучения;
  • как измерить результат обучения персонала.

ПРАКТИКУМ: «Технология выявления потребности в обучении».

  • кого и чему надо учить? Развитие организации и развитие сотрудников: определение потребности в обучении;
  • какие организационные изменения вызывают необходимость обучения;
  • методы определения потребности в обучении: алгоритм действий, формы, методики.
  • что необходимо проанализировать при подготовке плана обучения?

3. Оценка и аттестация персонала как подготовка к обучению.

ПРАКТИКУМ: «Планирование обучения персонала в соответствии с моделью компетенций и результатами оценки».

  • по каким критериям выбрать методы и инструменты оценки?
  • оценка на основе компетенций: преимущества, технологии. Компетенции
  • и компетентность. Формирование профиля должности. Проведение интервью
  • по компетенциям;
  • деловая оценка персонала как инструмент развития: метод ранжирования.

ПРАКТИКУМ: «Подготовка и проведение процедуры аттестации»:

  • какая нормативная база регулирует аттестацию?
  • Как организовать аттестацию?
  • Какие эффективные методы и инструменты аттестации существуют?

4. Построение процесса обучения персонала.

4.1. Планирование обучения.

ПРАКТИКУМ: «Составление годового плана обучения»:

  • когда, чему и как учить персонал: структура, содержание бизнес-плана обучения;
  • как выбрать тематику и форму организации обучения;
  • как спланировать обязательное обучение;
  • какова оптимальная периодичность обучения.

4.2. Бюджетирование обучения.

ДЕЛОВАЯ ИГРА: «Защита бюджета на обучение персонала».

  • Как определить уровень прямых и косвенных затрат на обучение.
  • Как оптимизировать затраты на обучение.
  • Преимущества и недостатки различных типов бюджета.

4.3. Документационное сопровождение процесса обучения.

ПРАКТИКУМ: «Разработка корпоративного стандарта по обучению персонала.

  • Требования Системы менеджмента качества, нормативные документы, единые стандарты и регламенты.
  • Требования профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом»
  • Структура корпоративного стандарта.
  • Типовой перечень документов, формы отчетности.

5. Управление эффективностью обучения персонала.

5.1. Как организовать эффективное обучение персонала.

РАЗБОР ПРАКТИЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ.

  • какие формы и методы обучения наиболее эффективны: сравнительная характеристика;
  • как выбрать формы обучения: оценка экономической целесообразности;
  • как распределить функции обучения, разработать программы, методические материалы;
  • как организовать учебный процесс, работу наставников, инструкторов, преподавателей.

5.2. Как управлять эффективностью обучения.

ПРАКТИКУМ: «Методы расчета экономической эффективности обучения»:

  • Что влияет на эффективность обучения?
  • Как оценить эффективность системы обучения?
  • Как контролировать результаты обучения?
  • Как оценить эффективность конкретной программы обучения?
  • Как посчитать экономическую отдачу от обучения?

6. Оценка целесообразности создания обучающего подразделения (ОП) в структуре компании.

ДЕЛОВАЯ ИГРА: «Как создать образовательное подразделение на предприятии?».

  • зачем необходимо ОП: определение целей, выбор формата (учебный центр, корпоративный университет, отдел развития персонала);
  • из каких этапов строится процесс создания ОП: задачи, направления деятельности. Структура, штатное расписание, должностные инструкции, регламенты деятельности;
  • как мотивировать сотрудников ОП.

Для участников предусмотрено

Методический материал, обеды, кофе-паузы. Экскурсионная программа по Санкт-Петербургу как необязательная часть.

Документ по окончании обучения

По итогам обучения слушатели, успешно прошедшие итоговую аттестацию по программе обучения, получают Удостоверение о повышении квалификации в объеме 32 часов, (Лицензия на право ведения образовательной деятельности от 03 мая 2021 года №038386, выдана Департаментом образования города Москвы).

Информация для иногородних клиентов

Иногородним клиентам оказывается помощь в бронировании гостиницы на период прохождения обучения.

Возможно заказать в корпоративном формате (обучение не менее 10 сотрудников по программе, адаптированной под потребности компании).

Источник: http://www.piterbo.ru/study/programs/model-postroeniya-korporativnoy-sistemy-obucheniya-personala-v-sootvetstvii-s-biznes

Построение системы обучения в компании: краткий алгоритм разработки концепции и внедрение

Построение системы корпоративного обучения

Бизнес-тренер в Right Solution Людмила Городничева рассказывает, как построить систему обучения в компании, на реальном примере.

Эффективная система обучения и развития персонала является актуальной темой в области управления персоналом. Потребность в квалифицированном персонале в условиях кризиса и жесточайшей конкуренции становится все более выраженной.

Грамотно разработанная, четко организованная и реализованная в соответствии с планами работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также, в случае необходимости, ее готовности к проведению запланированных организационных изменений.

Построение системы обучения — процесс сложный. Вот некоторые основные проблемные моменты, с которыми вам, возможно, придется столкнуться:

  1. Сопротивление. Сотрудники, особенно управленцы высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи построения системы обучения и развития персонала, выгоды как для конкретных подразделений, так и для компании в целом. Для этого необходимо разработать, презентовать и защитить концепцию построения системы перед управленцами и лидерами мнений в компании, провести грамотный PR процессов обучения и развития. Необходимо быть готовым к тому, что у кого-то из руководителей был негативный опыт обучения как собственного, так и сотрудников. Возможно, вы услышите возражения: «Это не работает!», «В жизни все иначе», «Никто не будет учить успешным техникам, это конкурентные преимущества» и т. п. Необходимо заранее быть готовым к подобным возражениям и подготовить убедительные аргументы. Также важно, чтобы собственники компании поддерживали внедрение системы обучения и развития, транслировали ее ценность «вниз»: это существенно облегчит работу.
  2. Временные затраты. Важно проанализировать имеющиеся ресурсы и обозначить сроки для каждого этапа построения системы обучения и развития. При этом помнит, что работа в спешке может создать больше потерь, чем плюсов от сэкономленного времени.
  3. Финансовые затраты. Важно просчитать финансовые затраты на построение системы обучения и развития, обозначить необходимый бюджет. Главное, чтобы ценность от затрат на обучение перевешивала цену, необходимую для внедрения процесса, в глазах лиц, принимающих решение. В противном случае будет много вопросов и возражений (как и при любой другой продаже идеи или услуги).

Предлагаю рассмотреть разработку системы обучения и развития на практическом примере розничной компании, численность которой в настоящее время составляет 500 человек. Свою работу мы начали, прежде всего, с диагностики существующей ситуации в компании.

Диагностика существующей системы обучения

Диагностика показала, что обучение, проводившееся ранее, было несистемным, хаотичным и малоэффективным (присутствовало базовое вводное обучение, иногда приглашались известные бизнес-тренеры с темами, не всегда актуальными для конкретного бизнеса). Участники обучения и внутренние заказчики часто имели смутное представление о его целях и конечном результате.

В основу будущей системы обучения были положены разработанная ранее модель компетенций, а также выявленные в процессе оценки персонала зоны развития сотрудников. Ранее результаты оценки не использовались, они были озвучены оцененным сотрудникам непосредственным руководителем, и больше никакой развивающей работы не велось.

Снятие потребностей в обучении

Выявление потребности в обучении – это диагностика, определяющая разницу между необходимым для высокой профессиональной эффективности и существующим уровнем развития необходимых знаний, умений и навыков различных категорий персонала.

Общая концепция системы обучения

Концепция обучения, которая была сформирована в результате исследования, включает:

  • концепцию системы обучения и развития с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оценки, ротации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации);
  • цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
  • категории персонала, подлежащие обучению (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
  • лиц, ответственных за обучение (руководитель отдела обучения и развития, бизнес-тренеры, директора и руководители подразделений, сотрудники, имеющие отличные результаты и готовые делиться своими секретами успеха);
  • формы, виды и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);
  • расчет бюджета на обучение;
  • план обучения на год (внутреннее + внешнее обучение);
  • документацию, регламентирующую процесс обучения (Положение об обучении и развитии, должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы);
  • инструменты оценки эффективности обучения.

Система обучения была создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников.

Защита концепции

Следующим важным шагом была защита концепции системы обучения и развития перед собственниками компании, топ-менеджментом и руководителями подразделений. После защиты были внесены коррективы, в том числе и в бюджет на обучение.

Далее доработанная концепция была представлена на портале вместе с положительными отзывами управленцев; было детально разработано и утверждено Положение об обучении и развитии.

Помните, что чем больше руководителей вам удастся задействовать в процесс, показать его ценность, тем проще будет внедряться система обучения и развития.

После того как в компании сложилось понимание, как будет выстраиваться система обучения и развития и какова ее ценность, начался этап внедрения, который включал в себя следующие шаги:

  • организация учебного центра, подбор необходимого персонала (бизнес-тренеры, менеджер по работе с кадровым резервом, ассистент), обучение персонала разработанной стратегии обучения и развития, адаптация;
  • разработка пакета программ обучения согласно утвержденному плану обучения силами внутренних бизнес-тренеров;
  • поиск и привлечение провайдеров тренинговых услуг для проведения программ, которые не могли быть проведены внутренними тренерами (в основном для обучения управленцев и выявленного кадрового резерва);
  • запуск электронной библиотеки для самообучения сотрудников;
  • планирование, организация и проведение обучения согласно плану обучения;
  • оценка эффективности проведенного обучения (тестирование сотрудников до и после обучения, обратная связь участников и тренера);
  • учебное посттренинговое сопровождение (оценка качественных и количественных рабочих показателей спустя месяц после проведенного обучения, коучинг на рабочем месте).

Вкратце описанный в данной статье процесс разработки, внедрения и реализации системы обучения полностью соответствовал целям, задачам и потребностям компании и сотрудников, что изначально являлось основным критерием его успешности. В дальнейшем система дополнялась и совершенствовалась до того уровня, который способствовал максимальному развитию компетенций сотрудников и достижению стратегических целей компании.

Людмила Городничева

Источник: https://e-mba.ru/knowledge-base/postroenie-sistemy-obucheniya-v-kompanii-kratkij-algoritm-razrabotki-koncepcii-i-vnedrenie

Аналитический подход к организации системы корпоративного обучения

Построение системы корпоративного обучения

Трендом в данной сфере становится использование аналитических инструментов в процессе разработки моделей компетенции и определения KPI программ обучения. Однако далеко не все компании готовы перейти к осознанному, аналитическому подходу в HR-политике, упуская из внимания долгосрочные перспективы. Как выстраивает обучение сотрудников современный российский бизнес?

В целом, возможны три варианта подхода компании к формированию программы обучения.

Наиболее бесперспективный (и часто встречающийся) сценарий — это внезапное осознание руководителем неэффективности работы собственного персонала с последующим проведением единоразового тренинга.

Такое мероприятие не будет эффективным, поскольку не позволит адекватно оценить сотрудников, их перспективы и точки роста — а значит, не позволит создать карту компетенций, необходимых для работы в конкретной организации.

Другой пример: HR-отдел компании формирует модель компетенций и карту знаний для сотрудников, которые становятся базисом для разработки программы обучения сотрудников. В таком случае обучение сотрудников проходит в рамках заранее определенных параметров, позволяющих отслеживать прогресс.

Минус такого подхода заключается в частом (на практике) расхождении понимания конечных целей и результатов обучения сотрудниками HR-отдела и представителями коммерческих департаментов, в результате чего конечный результат обучения остается «половинчатым» — сотрудники HR-отделов не всегда обладают четким пониманием того набора навыков, который требуется в реальной практике сотрудника другого департамента, и могут применять излишне «обобщенные» модели компетенций.
Наиболее же предпочтительным и результативным вариантом формирования программы обучения является программа, опирающаяся на конкретные количественные и качественные данные. В таком случае модель обучения сотрудников учитывает истинные точки роста компании и позволяет оценивать результат по твердым KPI, синтезированным как на основе требований HR-процессов, так и потребностей самого бизнеса.

Именно поэтому до старта проекта по корпоративному обучению мы рекомендуем провести предварительный аудит организации. В его рамках можно выделить две приоритетных цели:

1. Обеспечение связности модели компетенций со способом получения компанией прибыли

Компетенции сотрудников не должны рассматриваться в качестве конечного результата реализации программы обучения — конечной целью компании является создание такого «корпуса» сотрудников, которые компетентны в вопросе создания прибыли в рамках данной конкретной организации. Таким образом, первоначально аудит должен ответить на следующие вопросы:

  • Сколько прибыли и каким образом компания планирует получить?
  • Как необходимо выстраивать коммуникацию с клиентом (с точки зрения сервиса, цены, качества и т. д.)?
  • Какие бизнес-процессы должны быть реализованы?
  • Каковы компетенции текущих сотрудников, их сильные стороны и точки роста?

Традиционно в рамках данного блока работ компании обращаются к методам стандартного ассессмента (глубинные интервью с сотрудниками, оценка по методу «360 градусов»).

Опыт показывает, что в настоящее время успех реализации данного блока работ в высокой степени зависит от уровня развития прикладных инструментов аналитики HR-процессов, поскольку дает наиболее объективный для разработки эффективной стратегии развития персонала срез информации.

Обращаясь к практике нашего агентства, можно, к примеру, среди таких инструментов выделить анализ зависимости между стажем сотрудника и его коммерческими показателями как точный способ определения того, через сколько месяцев работы сотрудник выходит на «плато продуктивности» и, как следствие, нуждается в поддерживающем обучении.

2. Оценка финансовых показателей, на которые необходимо влиять посредством обучения

В пику распространенному среди руководителей мнению о доходе как единственно верном показателе работы сотрудника, метриками, важными для создания компанией прибыли, могут являться и другие показатели (LTV, вероятность совершения повторной сделки, длина торгового цикла и т. д.). Рассматривая структуру выручки компании в таком разрезе, гораздо более очевидным и направленным становится вектор развития каждого конкретного сотрудника или структурного подразделения.

Представим себе два магазина, торгующих одинаковыми товарами. В обеих торговых точках средний чек покупки составляет 100 рублей.

При этом в первой торговой точки клиенты в среднем покупают два товара за раз (а значит, средняя стоимость одного товара 50 рублей), а во второй торговой точке — 4 товара за раз (а значит, средняя стоимость товара 25 рублей).

Очевидно, что тренинговые программы для сотрудников этих двух точек должны отличаться: в первом случае акцент следует сделать на upsell, а во второй — crossell. И это лишь один из примеров того, как за счет комплексного анализа структуры выручки можно получить неочевидные выводы.

Реализация предварительного аудита позволяет существенно повысить ROI от инвестиций в обучение за счет четкого понимания целей и задач программы, сформулированных на основе конкретных данных.

Более того, аналитический подход в организации программы обучения сотрудников позволяет разработать по-настоящему комплексную и эффективную программу онлайн-курсов в HR, составленную из компонентов, необходимых для развития ключевых компетенций, максимально отвечающих потребностям вашего бизнеса.

Кейс воронежской компании MAMA BRANDS, где мы рассказываем о процессе подготовки к тренингу, является наглядной иллюстрацией аналитического подхода в организации процесса обучения сотрудников

Источник: https://www.paper-planes.ru/materials/analytical-approach-to-corporate-learning-ensuring-the-unity-of-strategic-and-tactical-objectives/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.