+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Пример модели компетенций менеджера по продажам

Содержание

Модель компетенций

Пример модели компетенций менеджера по продажам

Мы обладаем большим практическим опытом выполнения проектов по разработке модели компетенций компании (корпоративных компетенций) Мы всегда готовы помочь Вам в вашей практической деятельности. Наши контакты можно найти на главной странице сайта. Мы проводим семинары, на которых обучаем методологии создания корпоративных моделей компетенций.

Термин «Модель компетенций компании» уже более 20 лет будоражит умы бизнес сообщества в России. Мы более 15 лет занимаемся этой тематикой и разрабатываем модели компетенций в различных отраслях экономики.

И за это время, в своем понятии термина «компетенция», изменяли свое мнение в результате опыта, который получали в проектах. Итак, что же такое «модель компетенций компании» или «компетенция».

Давайте договоримся о понимании этой терминологии на текущий период.

Компетенция – это собирательный термин (очень похоже на термин «бизнес-процесс»). Компетенция описывает (именно описывает) собирательные действия человека которые направлены на один результат. Например, я взял ручку и перенес ее из одной точки стола в другую точку на столе.

Я совершил целенаправленное действие с целью достичь быстро результата (и постарался его выполнить максимально эффективно). Описание этого действия (переноса ручки), в терминологии разработки компетенций обозначается как «индикатор». Немного туманное понятие, правда? Но это только изначально.

«Индикаторы» — это самая простая единица компетенций. Безусловно есть правила, по которым описывается «индикатор». Индикаторы собираются в группы по принципу схожести действий. Собранные в единый блок «индикаторы» и есть «компетенция». Исходя из выше написанного можно дать определение понятия компетенции.

Компетенция – это набор поведенческих реакций (действий). Ну а дальше все просто.

Компетенции, собранные в единую структуру, представляют собой модель компетенций. Модели компетенций бывают разными. Мы в своей практике делим их на так называемы «общие» («стандартные») и корпоративные.

Общая модель компетенций компании

Один из примеров «общей» моделей компетенций  – модель компетенций компании IMC компании SHL. Вот перечень компетенций этой модели, собранный в блоки:

Достоинствами «общих» моделей является:

  • Имеют солидный исследовательский базис
  • Экономят время
  • Имеют широкое приложение

Возможные недостатки «общих» моделей:

  • Не могут быть сформулированными на языке, понятным для данной организационной культуры;
  • Трудно и долго принимаются работниками (могут вообще не получить признание).

Корпоративная модель компетенций компании

А вот корпоративные модели — это совсем другое. Корпоративные модели имеют преимущества, поскольку соответствуют культуре компании, потребностям организации и получены внутри нее. Но есть «НО» – их нужно разрабатывать самостоятельно, валидизировать их и т.д. А это, как правило, время и другие ресурсы.

В своей практике мы так же используем общую модель компетенций UCF.  Это скорее всего конструктор, который помогает на первом этапе разработке компетенций [читайте нашу статью в блоге об использовании метода прямых атрибутов в практике разработки модели компетенций].

Какой моделью пользоваться в компании – выбор за Вами, но нужно помнить, что если Вы используете модель компетенций для процесса управления эффективность персонала, то лучше использовать собственные разработки, а именно – корпоративные модели компетенций. И вот Вам пример. В одной из компании мы использовали для начала разработки модели компетенций «общую» модель IMC (модель компетенций разрабатывалась для бригадиров). Вот, что получилось [Компетенции начальников смен производства].

Правда отличается от общей модели компетенций? Но в основе действительно лежит именно модель компетенций IMC.

Теперь давайте определимся в терминологии. Существуют следующие понятия:

  • Управленческие компетенции и личностные компетенции (с нашей точки зрения это элемент корпоративных или общих компетенций);
  • Профессиональные (технические) компетенции. Это требование к знаниям и навыкам сотрудника, выполняющего функцию должности.

Какой терминологией мы пользуемся? Мы, в своей практике, из всего перечня понятий выделяем:

  • Корпоративные (или общие) компетенции и полностью согласны со структурой компетенций IMC;
  • Профессиональные (технические) компетенции.

Когда уже пора использовать компетентностный подход в системе управления сотрудниками? Сейчас я напишу очень странные маркеры, но это так. Вот этот перечень:

  • Сотрудники не придерживаются ценностей организации
  • Существующая корпоративная культура не обеспечивает необходимой эффективности персонала
  • Тренинги и обучение не приводят к необходимым результатам
  • Сотрудников продвигают, но они не справляются
  • Сотрудники не демонстрируют вовлеченности в работе

Ну как? Вам уже пора задуматься о разработке моделей компетенций? Отлично! Вы приняли решение двигаться от раздумий к новому подходу в управлении результатами работы сотрудников?

Давайте, в таком случае, поговорим о разработке корпоративных моделей компетенций, как эффективном подходе в создании систем управления эффективностью персонала.

Мы создаем корпоративные модели компетенций, отличительной чертой которых является изложение компетенций языком компании, что позволяет органично вписать их в процессы управления организации.

Корпоративные модели имеют преимущества, поскольку «соответствуют» потребностям организации и получены внутри нее.

Вот еще один из примеров корпоративных компетенций [администратора и директора], созданных для компании, оказывающей услуги (сеть кофеен).

Процесс моделирования начинается с определения места модели компетенции в структуре управления организации.

С какой целью будет использована модель? Определяем, кто из сотрудников будет «прообразом» для создания модели.

Как правило, мы используем для анализа поведение двух групп сотрудников организации: успешных и сотрудников, которые стабильно показывают хорошие результаты («звезда» и «тягловая лошадка»).

Для сбора информации для моделирования компетенций мы используем следующие методы: прямых атрибутов, критических инцидентов, репертуарных решеток и другие. Одним из интересных методов является Lego Serious Play. Более подробно об использовании технологий читайте в нашем блоге (в частности использование технологии Lego Serious Play).

После завершения сбора информации и первичного создания модели мы в обязательном порядке проводим валидизацию модели и добиваемся наибольшей корреляции с оценкой эффективности работы сотрудников.

После этого мы адаптируем разработанную модель в процессы компании и поддерживаем модель в рамках ее эксплуатации. Что это значит?

В процессе внедрения любая модель требует доработки (как новая модель автомобиля или самолета). В процессе использования модели компетенций возникает желание ее корректировки и это очень хорошо, так это позволяет максимально использовать её с пользой для бизнеса компании. Мы всегда оказываем поддержку созданных моделей, постоянно улучшая и развивая их.

В своей работе мы помогаем нашим клиентам провести аудит модели компетенций. Всегда даем рекомендации по ее улучшению. В случае необходимости всегда можем создать новую модель компетенций под запрос клиента.

При построении модели компетенций мы всегда учитываем существующие бизнес-процессы и инструменты, которые использует наш клиент. Мы всегда открыты в общении. Наши контакты здесь. Наша ценовая политика очень гибкая.

И мы всегда сможем договориться о вознаграждении по проекту.

Обращайтесь и мы решим ваши задачи и поможем преодолеть трудности во внедрении и использовании модели компетенций. До встречи в успешных совместных проектах.

Источник: https://highadvance.org/our-services/model-kompetencij/

Требования к компетенциям

Пример модели компетенций менеджера по продажам

Итак, как мы с вами уже определили. Компетенция — это ключевой навык, необходимый для достижения поставленных целей. Сейчас, более чем часто, современные HR менеджеры используют именно оценку компетенций сотрудника к той или иной должности.

Проверяется это нескольким способами, один из основных — «метод комплексной оценки компетенции. Пример — 1. расскажите о своей развитой компетенции; 2. Каким образом вы ее применяли; 3. что вы знаете об этой компетенции.

Это простой с виду метод сразу раскроет всю глубину понимания вами используемой компетенции.

Супервайзер/Тимлидер — это руководящая позиция. Компетенции предъявлеяемые к этой позиции, значительно отличаются от тех, которые предъявляются на позицию Торгового представителя. Основное отличие, то что уже начиная с этой позиции — Супервайзер добивается результата через управление людьми, а не выполняя задачу непосредственно.

Функциональные компетенции:

1. Способность управлять другими:

  •  Принятие рисков ради достижения целей;
  •  Демонстрация оптимизма и положительных ожиданий от других;
  •  Делегирование соответствующей ответственности и полномочий подчиненным;
  •  Объективная и конструктивная работа с вопросами, касающимися оценки сотрудников;
  •  Демонстрация лояльности к подчиненным
  • При необходимости принимает непопулярные решения;
  • Поощряет прямое и жесткое обсуждение, но не боится прервать его и двигаться дальше;
  • Развивается через решение сложных проблем;
  • Определение ресурсов и контроль за их использованием для достижения цели;
  • Постановка задач и контроль их исполнения;

2. Развитие сотрудников:

  • Определение потребностей в развитии каждого сотрудника;
  • Дает напряженные задания, требующие особой отдачи;
  • Предоставление возможности для обучения
  • Предоставление возможностей для работы над новой, трудной или амбициозной задачей
  • Признание и поддержка успехов
  • Обучение, осуществление наставничества и менторства для развития других
  • Набирает подчиненных из тех, кто испытывает потребность в работе;
  • В курсе всех карьерных устремлений каждого подчиненного;
  • Искреннее стремление к поддержке, развитию других и оказанию профессиональной помощи
  • Открытое стремление делиться своими знаниями и успешен

3. Мотивация своих сотрудников:

  • Создает атмосферу, в которой каждый пытается себя проявить и показать максимальный резудьтат;
  • Мотивирует деятельность непосредственных подчиненных и группы;
  • Способен выявить сильные стороны человека и использовать их в целях повышения эффективности работы ;
  • Обеспечивает подчиненных заданиями и решениями;
  • Поощряет и оценивает личный вклад каждого в общее дело, делится знаниями и пониманием перспектив;
  • Дает каждому понять важность его работы;

4. Стремление к достижению результата:

  • Достигает и превосходит ожидаемые результаты;
  • Постоянно и последовательно занимает место в ряду  лучших работников;
  • Всегда ориентирован на конечный результат;
  • Постоянно добивается достижения результата как самостоятельно, так и мотивирую на это других;

5. Умение и понимание процесса планирования

  • понимание определения планирования;
  • определение инструментов для достижения цели;
  • умение разбивать процесс на этапы;
  • приоритезация задач;

6. Знание и понимание процесса продажи

  • определение — Продажа;умение задавать открытые и закрытые вопросы;
  • понимание методик извлечения информации;формировать Идею цепляющую клиента;
  • умение объяснять;
  • закрытие сделки;

7. Непрерывное обучение:

  • Инициатива в приобретении и развитии навыков и знаний, необходимых для должности руководителя отдела продаж;
  • Овладение всей новой информацией через чтение и другие методы обучения;
  • Активная заинтересованность в новых технологиях, процессах и методах;
  • Принятие или поиск новых вакансий, требующих новых знаний или навыков;
  • Искреннее удовольствие от обучения;
  • Определение мест практического приложения знаний;
  • Имидж «источника знаний» среди окружающих;

Поведенческие компетенции:

1. Организационные способности:

  • Может оптимально распределить ресурсы  для выполнения работы;
  • Способен осуществлять одновременное руководство (дирижировать) различными видами деятельности, сочетая их для достижения цели;
  • Эффективно и рационально использует ресурсы;
  • Структурирует (содержит) информацию  в удобном для использования виде;

2. Упорство:

  • Работает упорно при достижении своей цели;
  • Всегда доводит дело до конца, несмотря на трудности и проблемы;
  • В случае невозможности достичь цели — ищет нестандартные или новые пути решения;

3.Умение слушать

  • умение чувствовать настроение собеседника;
  • проявлять как вербальные, так и невербальные знаки активного слушания;
  • умение расположить к себе собеседника;
  • умение услышать самое главное;

4.Быстрая обучаемость

  • Быстро обучается при решении новых нестандартных проблем;
  • Усваивает и успешно применяет разнообразные знания;
  • Открыт переменам;
  • Анализирует как успехи, так и неудачи с целью самосовершенствования;
  • Любит решать трудные и новые для него задачи;

5.Умение убеждать

  • способность четко изъяснять свою позицию;
  • умение видеть вербальные и невербальные сигналы и вносить корректировки;

Каждая из этих компенсаций может немногим отличаться в разных компаниях. Но в целом «костяк» выглядит именно таким образом.

Источник: http://job-to-sell.ru/%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%BA-%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B5%D1%82%D0%B5%D0%BD%D1%86%D0%B8%D1%8F%D0%BC-2/

Концепция Курса «ШКОЛА ПРОДАЖ» – Школа управления «DIRECTORICA» – Санкт-Петербург

Пример модели компетенций менеджера по продажам

  • создать комплексную программу обучения для продавцов с различным уровнем теоретической и практической подготовки;
  • создать максимально прикладной Курс, формирующий умения и навыки, применение которых даст возможность быстро и ощутимо повысить отдачу от каждого продавца;
  • процесс обучения должен включать только самый необходимый теоретический материал, практическая же часть, деловые и метафорические игры, упражнения и практикумы, должны составлять не менее 70% от общего времени тренинга.

Компетенция – это измеряемая характеристика личности, определяющая максимальную эффективность выполнения личностью определённой деятельности.

Компетенция – это характеристика личности, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению определенной деятельности.[1]

Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение.

На основе критериев — значит, что компетенция действительно прогнозирует хорошее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия, или стандарта[2].

Лайл Спенсер и Сайн Спенсер в своей работе «Компетенции. Модели максимальной эффективности работы» называют пять уровней компетенций:

1.  Знания. Информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях. Особенность данной компетенции заключается в том, что знания скорее прогнозируют то, что человек может делать, а не то, что он, делает.

Уровни модели компетенций

1.  Знания продавца о продукте, который он продаёт, а также теоретические знания по психологии эффективных продаж.

2.  Навыки. Способность выполнять определенную физическую или умственную задачу.

Пример: Навык менеджера по продажам написать коммерческое предложение или провести публичную презентацию.

3.  Мотивы. То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие. Мотивы «нацеливают, направляют и выбирают» поведение на определенные действия или цели и уводят в сторону от остальных.

Пример: Мотивированные на достижение менеджеры по продажам постоянно ставят перед собой многообещающие и трудные цели (планы продаж), несут личную ответственность за их достижение и пользуются обратной связью для достижения лучшего результата.

4.  Я-концепция.Я–образ (самоидентичность) человека, его установки, убеждения, ценности.

Человеческие ценности — это ответные мотивы, которые прогнозируют действия человека в ситуациях, когда эти ценности возможно реализовать.

Например, человек, который ценит лидерство, имеет большую вероятность проявить лидерство в поведении, если ему дадут задание, которое будет «тестом на лидерские способности».

Пример: Я-концепция — вера менеджера по продажам в то, что он может эффективно действовать в любой ситуации переговорного процесса, — является частью его представления о самом себе как профессионале и человеке.

5. Психофизиологические особенности (или свойства). Физические и психологические характеристики человека и соответствующие его реакции на ситуации или информацию.

Пример: Презентабельный внешний вид и экстравертированность (направленность на внешний мир и на людей) — физиологическая и психологическая особенности для компетенций менеджера по продажам.

Поверхностные компетенции (знания, умения и навыки) относительно просто развить. Тренинг — наиболее рентабельный способ укрепить и сохранить эти способности у менеджеров по продажам.

Глубинные компетенции (психофизиологические особенности), лежащие в основе айсберга личности, оценить и развить труднее; рентабельнее отбирать людей по наличию этих характеристик.

Компетенции на основе Я-концепции и мотивов лежат где-то посередине. Установки и ценности, такие как уверенность в себе (видение себя «продавцом», а не «техником»), можно изменить при помощи тренинга, психотерапии и/или упражнений, хотя это может потребовать больше времени и усилий.

Обобщённая модель компетенций ЛУЧШИХ ПРОДАВЦОВ

Компетенции продавцов различаются в зависимости от продолжительности и сложности цикла продаж (время и количество взаимодействий между первичным контактом и завершением продажи), характеристик компании и региона, продукта и типа покупателя и т.д.

При этом, наиболее важные кластеры (блоки) компетенций для лучших продавцов, как показывают исследования и практический опыт, являются одними и теми же — это кластер Ориентации на достижения и действия, а также кластер Межличностного воздействия и оказания влияния. Эти два кластера упоминаются практически одинаково часто и оба важны для успешных продаж. Хотя для Воздействия и оказания влияния существует больше индикаторов и примеров, Ориентация на достижение фактически имеет такую же важность.

Компетенции лучших продавцов описаны в порядке убывания частоты в обобщенной модели в таблице «Обобщенная модель компетенций для продавцов».

Таблица «Обобщенная модель компетенций для продавцов»

ВесКомпетенция
12 Баллов
  • Обладает навыками непрямого влияния
  • Обладает навыками противостояния манипуляции
  • Обращается к проблемам клиента, его заботам
  • Прогнозирует влияние своих слов и действий
  • Способен противостоять агрессивному воздействию
  • Устанавливает атмосферу доверия, формирует позитивное впечатление
  • Эффективно оказывает эмоциональное воздействие (заражение)
  • Эффективно убеждает, аргументирует
9 Баллов
  • Берёт ответственность на себя
  • Настойчив в достижении поставленных целей, не сдается легко
  • Обладает оптимистичным восприятием
  • Уверен в собственных способностях; ставит трудные, но достижимые цели
  • Эффективно использует время
  • Эффективно использует нестандартные и внештатные ситуации
  • Эффективно планирует реализацию поставленных задач (Фокусируется на возможностях потенциальной прибыли)
8 Баллов
  • Понимает невербальное поведение
  • Понимает позицию других, их намерения
  • Прогнозирует реакции других
  • Эффективно определяет потребности клиента
6 Баллов
  • Нацеленность на удовлетворение потребностей клиента
  • Узнает и удовлетворяет скрытые потребности клиента
  • Эффективно работает с претензиями и жалобами клиента (Становится доверенным советчиком для клиента)
5 Баллов
  • Уверен в собственных способностях
  • Берется за трудные дела
  • Обладает оптимистичным восприятием
  • Демонстрирует ассертивное поведение
4 Балла
  • Предвидит и готовится к препятствиям
  • Обладает навыками психологической защиты саморегуляции
  • Имеет установку на поддержание физического и психологического здоровья
3 Балла
  • Поддерживает связанные с работой дружеские отношения
  • Имеет и пользуется сетями контактов
2 Балла
  • Стремиться получать информацию из многих источников
Порог
  • Обладает соответствующими техническими знаниями или знаниями о продукте

Источник: http://www.directorica.ru/selling/1/

Модель компетенций менеджера по продажам

Пример модели компетенций менеджера по продажам

Иными словами, как именно он продает товар: интуитивно или по определенной системе?Спросите кандидата об этапах продажи. Если он рассказывает уверенно, пошагово, со своими примерами, основанными на личном опыте в сфере продаж, то можно смело заявить: человек владеет нужными навыками.

Соответственно, владеет и технологией продаж.Так же можно попросить оценить кандидата свои знания, например, по шкале от 1 до 5.Выяснить, насколько полезен будет конкретный менеджер по продажам в вашей компании, можно, базируясь на его предыдущем опыте работы.

Задайте кандидату следующие вопросы:Часто ли выполнялись планы по продажам под вашим руководством?

Как часто план был перевыполнен?Какова была ваша результативность в сравнении с другими продавцами отдела?Приход каких клиентов в компанию является именно вашей заслугой?Какова ваша самая крупная сделка? Можете ли вы в

Создание моделей компетенций и почему без них не обойтись?

Создают точное описание ожиданий от специалистов на должности.

Собирается информация, анализируются проблемы в компании, продумываются риски.

Следуют правилам для формирования эффективных моделей компетенций: • отвечать этапу развития бизнеса, его формирования и целям, если произойдут модификации в компании, то модель корректируется; • описание будет ясным и понятным для каждого звена сотрудников; • не должно содержаться длинного списка требований, достаточно 10-15; • любая компетенция содержит норму поведения, по которой выявляются у сотрудников нужные качества;

Кейс.

Как оценить компетенции и мотивацию менеджеров по продажам на входе? Кого продвигать по карьерной лестнице?

Мы рассуждали так: мотивация – это способ отношения к труду и выявили 5 типов.

  1. Первый тип – саботаж. Всегда есть такие сотрудники
  2. Второй – имитация. С этим понятно, синдром ИБД
  3. Пятый – увлекающийся. Вроде работа есть – результата нет
  4. Четвертый – работник с душой. Самый желанный тип сотрудника
  5. Третий – исполнение. Хороший сотрудник.

Как понять, кого выбрать?

Если усилия работника больше, чем отдача компании – возникают вот такие странные типы отношения к труду. Что сделать, чтобы у кандидата было желание получать удовольствие от работы?

  • Мы убрали потолок в оплате труда для продажников
  • Научились определять истинный тип мотивации кандидата
  • Научились определять диапазон демотивации

Важно брать людей адекватных.

Групповая норма должна быть.

Модель компетенций менеджера по продажам в 2021 году

менеджер по продажам должен выстроить деловые отношения таким образом, чтобы результатом общения явилось, как минимум, совершение сделки, как максимум – установлены длительные отношения Достижение результата Стремление к достижению результата, умение противостоять негативным условиям, умение прилагать усилия Ответственность Умения принимать решение, умение отвечать за собственные ошибки Обучаемость Способность к получению новых знаний и применению их на практике, открытость новой информации Уверенность Уверенность в продаваемом продукте, в компании, в себе Ориентация на клиента Умение с понимание отнестись к запросу клиента, проанализировать его и выбрать продукт компании, позволяющий удовлетворить предложенный запрос Устойчивость к стрессу Умение сохранять эмоциональную устойчивость в неблагоприятной психологической ситуации и способность к восстановлению после перенесённого стресса

Определяем компетенции менеджеров по продажам по опросникам

«Убеждение и оказание влияния» для соискателей, должно быть сильной стороной, иначе убедить клиента в необходимости покупки и получаемых выгодах не получиться.

Менеджеру по продажам, вероятнее всего, будут важны «Отношения и контакты», «Устойчивость», «Самоконтроль», «Энергичность» «Преодоление давления и неудач»: ему придется делать много холодных звонков, сталкиваться и работать с отказами Эффективность работы в команде оценивается по параметру межличностного понимания, а эффективность работы под давлением или в стрессовой ситуации – по устойчивости.

Проведите тестирование и оценку по данным опросникам среди ваших продажников, и вы сможете более эффективно выбирать самых перспективных кандидатов, сравнивая показатели ваших самых успешных менеджеров по продажам с результатами пришедших соискателей. Для определения мотивационной направленности: – инструмент, позволяющий измерить уровень мотивации, с которой работник подходит к решению задач, а также условия, которые могут позитивно или негативно повлиять на его готовность работать

Компетенции менеджера по продажам: 4 ключевых навыка

Это почти 3,5 рабочих дня.

Чтобы оценить только (!) профессиональный опыт 40 соискателей и выбрать из них 4-х лучших, вам потребуется 26 часов рабочего времени.

Часто тексты вакансий содержат избыточные требования к компетенциям кандидатов в менеджеры по продажам. И это понятно. Нам как работодателям не хочется платить 50-70 тыс. в месяц (а с налогами наши издержки как работодателя вырастают на 46%) сотруднику, который не отвечает нашим требованиям.

Мы стараемся перестраховаться и «зашить» в требования к соискателю как можно больше критериев.

Использование модели компетенций при проведении интервью с кандидатами во время поиска и подбора персонала

Знать технологии ведения переговоров, знать технологии поиска клиентов. Компетенции — менеджера по продажам — поиск и привлечение, общение с клиентами, устанавливать контакты, вести переговоры.

Компетенции — комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении.

Таким образом, эти понятия близки и взаимосвязаны: чтобы быть компетентным (уметь выполнять требования), надо обладать компетенциями (иметь необходимый набор деловых качеств). В сфере подбора персонала мы часто сталкиваемся с тем, что не все компании имеют разработанные модели компетенций.

Наличие четко описанных компетенций значительно упрощает поиск необходимых специалистов.

Компетенции менеджера по продажам

Если непосредственный заказчик – это розничные магазины, то даже с таким простым товаром, как пиво, есть важные нюансы. Например, разные магазины рассчитаны на покупателей разного уровня доходов.

У них могут быть существенно разные интересы к тому, какое пиво они предпочитают, и какое им по карману. Сорта пива, хорошо подходящие для более бюджетных точек, будут не самыми удачными для магазинов более высокого сегмента.

В данном случае конечным клиентом является розничная точка, и те, кто принимают решения о закупке пива, воспринимают пиво прежде всего как товар, на котором они хотят зарабатывать, а не как то, что они хотят выпить с раками сегодня вечером.

Источник: http://econsalting.ru/model-kompetencij-menedzhera-po-prodazham-62471/

Компетенции сотрудников закупок. Модель компетенций на практике – Веремей Людмила

Пример модели компетенций менеджера по продажам

Прежде, чем говорить о компетенциях в сфере закупок, разберем что такое компетенции и какими они бывают?

Википедия определяет профессиональную компетенцию как:

способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач.

Понятия «компетенция» и «компетентность» очень близки.

Компетентность – это способность специалиста достигать результатов и развиваться. Это итог использования компетенций, профессиональных знаний и т.д.

Модель компетенций

Мне наиболее близка модель компетенций, предложенная Робертсом. Он предлагает использовать 4 группы компетенций:

  1. Естественные
  2. Приобретенные
  3. Адаптивные
  4. Продуктивные

Естественные компетенции

— это характеристики личности конкретного специалиста. Такие компетенции развивать достаточно трудно. Поэтому, лучше изначально отбирать персонал, уже обладающий требуемым набором личностных характеристик. Естественно, у компании должен быть сформирован набор или чек-лист таких характеристик, «работающий» при подборе персонала.

Когда компания переходит с одного этапа развития на другой, специалисты с определенным набором компетенций могут не подходить для работы на новом уровне. Если они не готовы меняться, то лучше их заменить, чтобы не сдерживать развитие отдела и следовать целям компании.

Если в подразделении изначально подобраны специалисты с компетенциями, направленными на развитие и получение результата, люди подконтрольные и системные, то, 100%, есть перспектива создания команды специалистов. Но этому надо учить.

Какие естественные компетенции наиболее востребованы в закупках? Чаще всего это:

  • Аналитические способности
  • Логическое мышление
  • Грамотная речь и грамотное написание
  • Хорошие коммуникации

Приобретенные  компетенции

– здесь подразумеваются те знания, профессиональные умения, опыт, которые специалисты получили в прошлом периоде. Сюда включается образование, квалификации, обучения – все то, что специалисты имеют в своем багаже как профессионалы по закупкам.

Требования к приобретенным компетенциям во многом зависят от сложившейся модели закупок на предприятии и от стратегических и тактических задач, стоящих перед обеспечивающим подразделением.

Важно держать в уме следующий парадокс: с одной стороны, большой опыт – неоспоримое преимущество. А с другой, в ряде случаев он сможет стать тормозом к развитию, покольку подчас специалисты с опытом не выходят за рамки шаблонов, выработанных на предыдущих местах работы.

Например, работая в торговой организации, где рынок поставщиков профицитный, специалист по закупкам привыкает вести переговоры с позиции силы. Перейдя работать в производственную компанию, где рынок поставщиков дефицитный, специалист оказывается не способен перестроиться на ведение «партнерских» переговоров.

Адаптивные компетенции

– способность человека что-либо менять в себе и принимать изменения из вне. В небольших компаниях такие специалисты ценны тем, что их можно перемещать между подразделениями для замещения других вакансий.

Сейчас многие отделы закупок интенсивно двигаются из одной стадии развития в другую и, если к естественным компетенциям, направленным на результат, добавляются хорошие адаптивные компетенции, то повышается ценность таких специалистов.

Продуктивные компетенции

– сюда включаются, как пишет Робертс, желаемые результаты или модели поведения, которые существуют благодаря объединению первых трех групп компетенций.

Здесь говорится о том, что когда у специалиста присутствуют необходимые компетенции по всем трем группам, то специалист для компании ценен. У него есть знания, опыт, способность двигаться вперед, адаптироваться к изменениям и изменяться самому, т.е. встраиваться в структуру (не  подстраиваться – это временный процесс, — а именно встраиваться).

Компетенции ведения переговоров в закупках

Разберем в качестве примера весьма важную компетенцию в закупках — умение профессионально вести переговоры.

Во-первых, специалист должен обладать набором естественных компетенций для того, чтобы быть приемлемым собеседником (сюда можно отнести: достаточную степень коммуникабельности, релевантный уровню поставщиков культурный уровень).

Во-вторых, приобретенные компетенции. Их сложно оценить «целиком», но можно разбить на составляющие. Возьмем основные техники ведения переговоров:

  • Техника активного слушания
  • Формулирование открытых, закрытых, альтернативных вопросов
  • Аргументирование
  • Противостояние манипуляциям

Но есть огромная разница между «слышал-знаю» и «уверенно использую». Кто не знает, что такое парафразы: «Если я Вас правильно понял …», «Верно ли я запомнил…» и т.п.? Знать – полдела. Совершенно другое – применять эти знания так, чтобы оппонент не считал, что вы пользуетесь шаблоном. Это уже – умение, компетентность! И этим компетентность отличается от «знания теории».

Достигать нужных компетенций стандартные тренинги, проводимые в форматах, приближенных к лекционным, не помогают. Мастер-классы, содержащие практические отработки и проводимые с определенной периодичностью, успешно справляются с этой задачей.

В-третьих, адаптивные компетенции.

А как будет вести себя переговорщик в нестандартной ситуации? В арсенале профессионального переговорщика есть приемы, выбивающие оппонента из его шаблонов.

Как специалист будет противостоять им? Отдаст инициативу или сумеет быстро перехватить ее? Есть ли среди его приобретенных компетенций приемы, позволяющие не потерять результат в таких ситуациях?

Продуктивная компетенция – в данном примере – это способность достигать на переговорах поставленных целей. Она появляется в результате сочетания естественных, приобретенных и адаптивных компетенций.

Подробнее про развитие переговорных компетенций — «Переговоры в закупках».

Пример использования модели компетенций

Приведу пример того, как профессиональный подход к подбору и обучению специалистов обеспечил компании региональное лидерство менее чем за год

Федеральная фармацевтическая сеть, оптовая компания, в свое время интенсивно открывала филиалы по всей стране. В одном из городов-миллионников открыла очередной филиал. В этом городе было на тот момент 3 фармацевтические оптовые компании, которые держали лидирующие места по региону, и, казалось, что войти туда кому-то еще нет никакой возможности.

Несмотря на это и на удаленность региона (длинная логистика), компания за первые шесть месяцев вышла на первое место по отгрузкам в деньгах и по количеству упаковок только за счет того, что в команду были собраны лучшие специалисты региона.

Специалистов начали отбирать за полгода до открытия филиала – приезжала команда HР’ов этой федеральной сети, работала в регионе 2 недели. До этого партизанским способом была собрана информация о том, где трудятся лучшие закупочники, лучшие продажники, лучшие руководители. Все они были приглашены на собеседование (кто-то пришел, кто-то нет).

Из этой плеяды отобрали лучших именно по способности изменяться, встраиваться. Были проведены даже такие тесты: когда специалисты прилетели в Москву на окончательное собеседование, его проводили ночью несмотря на то, что люди перенесли многочасовой перелет.

Линейных специалистов отпустили до 21:00, а руководителей под разными предлогами оставили ждать собеседования с руководством, и эти специалисты прошли собеседование с 24:00 до 3:00 утра. Оценивалась способность людей к адаптации.

Те специалисты, которые были в итоге отобраны и согласились работать в компании, за полгода вывели филиал на первое место в регионе. И три последующие года филиал удержал это лидерство несмотря ни на что.

За счет чего:

  • Работала профессиональная команда с продуктивными компетенциями
  • Специалисты обучались каждый год (на местах, дистанционно, с вылетами в головное предприятие)

Всегда, когда в компании происходят изменения, нужно оценивать уровень готовности компании к этим изменениям. Если команда готова – рассказывайте, куда вы идете, обучайте людей новому. И они с удовольствием вас поддержат и помогут достичь хороших результатов.

Источник: https://veremey.ru/effektivnost-zakupok/kompetentsii-sotrudnikov-zakupok.html

10 важных компетенций менеджера по продажам

Пример модели компетенций менеджера по продажам

Понять, насколько хорош менеджер по продажам, можно несколькими способами. Один из них – определить, находятся ли важные для менеджера-продавца компетенции в его рабочем арсенале.

В этом могут помочь специальные вопросы или кейсы, нацеленные на выявление сильных и слабых сторон специалиста. Их можно применять как на этапе подбора сотрудников в отдел продаж, так и к уже работающим специалистам, чтобы оценить уровень профессионально-значимых компетенций менеджера.

Итак, давайте познакомимся с перечнем основных компетенций:

1. Расширение клиентской базы

Естественно, что любая компания преследует цель привлечения к себе новых клиентов. Если менеджер причисляет себя к продавцам активным, важно будет выяснить следующее: каким образом он расширяет клиентскую базу? Где ищет новых клиентов, каковы его методы работы с информацией? Как он будет определять лицо, принимающее решения и как будет с ним взаимодействовать?

Хороший продавец предоставит вам план своих действий по привлечению нового клиента в компанию. В идеале, он определит  потенциальную клиентскую базу, опираясь на специфику компании, её продукта или предоставляемых услуг; покажет, где ищет клиентов; как работает с полученной информацией; как контактирует с ЛПР.

2. Умение продавать по технологии 

В каждом человеке заложены способности к той или иной деятельности. Возможно, что ваш кандидат  – прирожденный продавец и сможет продать снег эскимосу или рыбе зонтик, но даже при таком условии важно узнать, на каком уровне он владеет технологией продаж. Иными словами, как именно он продает товар: интуитивно или по определенной системе?

Спросите кандидата об этапах продажи. Если он рассказывает уверенно, пошагово, со своими примерами, основанными на личном опыте в сфере продаж, то можно смело заявить: человек владеет нужными навыками, определенным набором компетенций менеджера. Соответственно, владеет и технологией продаж.

Так же можно попросить оценить кандидата свои знания, например, по шкале от 1 до 5.

3. Степень результативности менеджера

Выяснить, насколько полезен будет конкретный менеджер по продажам в вашей компании, можно, базируясь на его предыдущем опыте работы. Задайте кандидату следующие вопросы:

    • Часто ли выполнялись планы по продажам под вашим руководством? Как часто план был перевыполнен?
    • Какова была ваша результативность в сравнении с другими продавцами отдела?
    • Приход каких клиентов в компанию является именно вашей заслугой?
    • Какова ваша самая крупная сделка? Можете ли вы в подробностях описать процесс сделки?
    • Какие трудности вам пришлось испытать и преодолевать при заключении сделок?

Подобные вопросы направлены на выяснение реальной степени результативности менеджера. Если он отвечает на вопросы четко и детально, скорее всего, результативность работника на предыдущем месте работы была действительно высока.

4. Желание расти и развиваться в сфере продаж

Так же хорошего менеджера обычно выдает желание расти и развиваться в своей сфере. Поэтому нужно  выяснить, хочет ли ваш кандидат продолжать карьеру, покоряя новые вершины в продажах. В этом вам помогут следующие вопросы:

    • Что вас привлекает в вашей профессии больше всего и почему?  
    • Какие трудности вы испытываете на своей должности? Как с ними справляетесь?
    • Что для вас самое сложное в вашей работе?
    • Какую зарплату вы бы хотели получать через год?
    • Кем, где и как вы видите себя через три года? Через пять лет?
    • Поясните, что для вас означает «быть успешным менеджером по продажам». Являетесь ли вы таким специалистом? Если нет, то каких компетенций менеджера вам пока не хватает? 

5. Работа с клиентами

Дайте кандидату краткую характеристику продукта или услуги вашей компании и примерный образ клиента (потребности, уровень дохода, статус и т.д.), с которым специалисту предстоит работать в будущем. После этого спросите менеджера, проявление каких личностных качеств, на его взгляд, будет ожидать клиент от продавца?

Далее могут быть два варианта развития событий. В первом случае соискатель назовет характеристики, соответствующие компании – надежность, доступность, приемлемую цену продукта и т.д. Таким образом, он сделает акцент на внешних качествах компании, не затрагивая компетенций менеджера, которые могут быть присущи именно ему как продавцу. Что ж, такому кандидату нужно еще многому обучиться ☺

Во втором случае кандидат перечислит компетентность, исполнительность, аккуратность, скорость ответа на обращение и другие характеристики, присущие именно продавцу. Если вы услышали такой ответ, можем вас поздравить – кандидат действительно опытен в сфере продаж.

Спросите, какими из этих качеств обладает именно он. Попросите перечислить его сильные и слабые стороны как продавца. Что может привлечь в нем клиента? Эти вопросы помогут разобраться в уровне компетенции его работы с клиентами.

6. Работа со скидками

Попросите менеджера решить следующую задачу: клиент требует такую скидку, которую компания предоставить не может. Попросите предоставить несколько вариантов решений.

Менеджер, владеющий данной компетенцией, предложит от 3 до 5 вариантов примерно следующего содержания:

    • Что мы можем предложить вам взамен скидки?
    • Для вас будет возможна такая скидка при закупке ХХХ количества товара;
    • Мы можем предоставить вам дополнительную услугу;
    • Предлагаем вам скидку несколько меньшую, но в наиболее удобном для вас варианте;
    • Я бы с удовольствием сделал вам такую скидку, но, к большому сожалению, в нашей компании существуют определенные правила и я должен их соблюдать.
    • Боюсь, это будет нечестно по отношению  к другим нашим клиентам. Мы все работаем по определенной схеме. Я думаю, вам бы не хотелось, чтобы мы портили свою репутацию на рынке.

Этот кейс позволяет выявить вариативность и гибкость мышления продавца, знание специфики сферы продаж,  умение менеджера идти на контакт и поиск нетривиальных решений.

7. Урегулирование конфликтов

Предложите менеджеру решить проблему: срок поставки товара был нарушен, но конкретно от менеджера по продажам не зависел.  Однако претензию предоставили именно ему. С помощью этого кейса можно оценить навыки менеджера как переговорщика, его способности к работе с претензиями и урегулированию конфликтов в целом.

Хороший продавец предоставит подобную схему действий:

    1. Выражает сожаление о случившемся, берет ситуацию под свой контроль. Разбирается в ней, оговаривает возможные варианты решения проблемы.
    2. Выясняет максимальное количество информации у сотрудника, который отвечает за поставки. Старается уладить конфликт, исходя из потребностей клиента и интересов компании.
    3. Связывается с клиентом, сообщает, что уже предпринято для решения проблемы.
    4. Оговаривает  с клиентом, что компания может сделать, чтобы избежать повторения ситуации в будущем.
    5. Оговаривает с коллегами, как избежать таких проблем в дальнейшем.

8. Работа с сомневающимися клиентами

Предложите менеджеру разрешить следующую ситуацию. Клиент, смотря на цены, сомневается, говоря «Не знаю, слишком у вас дорого». Как кандидат будет его убеждать совершить покупку?

Менеджер должен выслушать возражения покупателя, принять их во внимание, задать уточняющие вопросы. Только после этого менеджер должен привести аргументы в пользу товара компании.

 Он может сказать: « Вы правы, вопрос цены действительно очень важен как для вас, так и для нашей компании.

Могу ли я уточнить? Вы сравниваете с чем-то другим или есть другие причины?» В зависимости от ответа, менеджер приведет 2-3 аргумента в пользу продукта вашей компании.

9. Работа с требовательными клиентами

Чтобы выяснить, владеет ли кандидат этой компетенцией, попросите менеджера вспомнить о ситуации, когда его клиенту хотелось слишком многого. Какую сторону занял в этой ситуации кандидат? Как урегулировал вопрос? Вписываются ли его методы в рамки корпоративной этики вашей компании.

10. Анализ потенциала клиента

Каким образом ваш кандидат анализирует перспективность клиента?

Хороший менеджер по продажам ответит, что сразу сказать о потенциале клиента нельзя – можно только предположить, потому что ситуаций может быть великое множество.  А предполагать можно, исходя из ответов покупателя на вопросы менеджера, реакций покупателя, реплик, внешнего вида и т.д.

Чтобы развить и отработать весь набор компетенций менеджера, у нас есть отличный инструмент – речевой тренажер для менеджеров по продажам MatriX B2B Sales.

Если вы хотите получить подробную модель компетенций менеджера по продажам, то заполните, пожалуйста, форму обратной связи. И мы вышлем вам ее по указанной электронной почте в течение 1 – 2 рабочих дней. 

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие на обработку персональных данных. 

Источник: https://donskih.ru/2021/07/kompetentsii-menedzhera-po-prodazham/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.