Несколько слов о change-management (6 видео)

Что такое управление изменениями?

На уровне отдельного проекта или инициативы «управление изменениями заключается в применении процессов и инструментов для управления человеческой стороной изменений при переходе от текущего к целевому состоянию для достижения желаемого результата изменений (и ожидаемой рентабельности инвестиций)».

Джеффри Хаятт / Тимоти Кризи
Управление изменениями: Человеческая сторона изменений

Управление изменениями — это циклический процесс для реализации которого необходим комплексный набор инструментов, а также особые компетенции, которые обеспечивают возможность изменений и повышения организационной эффективности.

Чтобы лучше понять, что такое управление изменениями и как осуществляется управление человеческой стороной изменений, нам необходимо рассмотреть пять принципов управления изменениями Prosci®, изложенных Джеффри М. Хаяттом и Тимоти Дж. Кризи в книге «Управление изменениями: человеческая сторона изменений».

Содержание

Пять принципов управления изменениями
Фаза IПодготовка к изменениям
Фаза IIУправление изменениями
Фаза IIIЗакрепление изменений
Зачем нужноУправление
Изменениями?
Изменения происходят непрерывно
Что дает организации управление изменениями?
На индивидуальном уровне
Введение в Change Management
Что не так с проектами
Где применять
Индивидуальный уровень
Уровень проектов
Уровень организации
В чем польза
Кто развивает тему
Change Management – рычаг для профессионалов
История возникновения новой дисциплины
Что такое Change Management и как он влияет на Ваш бизнес
Каким должно быть правильное управление изменениями, чтобы влиять на эффективность Вашего бизнеса?
Основные преимущества принятия философии и формирования корпоративного навыка Управлять Изменениями
Читать книгу «Особенности управления изменениями в России» онлайн— Василий Демьяненко — Страница 1 — MyBook
Введение
Российская модель управления
📽️ Видео

Пять принципов управления изменениями

Мы меняемся, чтобы достичь целевого состояния, то есть конкретного результата, необходимого нам. Причины изменения могут быть разными — от снижения затрат до повышения удовлетворенности клиентов.
Необходимость изменений всегда обусловлена либо возможностью для развития, либо проблемой, которую необходимо решить.
Для реализации изменений на уровне организации недостаточно внедрить новые процессы и инструменты. В организации должны быть люди, готовые принять новые ценности и начать работать по-новому.
Изменения начинаются на индивидуальном уровне, поэтому требуют учета человеческих показателей изменений. Это значит, что чем больше сотрудников принимают изменения, тем ближе организация к достижению желаемых результатов.
Сопротивление — обычная реакция на изменения в организациях, особенно при большом количестве изменений. Грамотное управление человеческой стороной изменений обеспечивает более быстрое освоение изменений и эффективность их использования сотрудниками.
Основная цель управления изменениями –поддерживать продвижение к целевому состоянию и ожидаемым результатам.
Источник: «Управление изменениями: человеческая сторона изменений», Джеффри М. Хаятт, Тимоти Дж. Кризи

Awareness(понимание)понимание необходимости изменений
Desire(желание)желание участвовать в изменениях
Knowledge(знание)знание, как действовать по-новому
Ability(способность)способность применить новые навыки и умения
Reinforcement(закрепление)закрепление для повышения устойчивости изменений

Фаза IПодготовка к изменениям

Определите стратегию управления изменениями
Подготовьте команду по управлению изменениями
Разработайте спонсорскую модель

Фаза IIУправление изменениями

Разработайте планы по управлению изменениями
Выполните планы по управлению изменениями

Фаза IIIЗакрепление изменений

Соберите и проанализируйте обратную связь
Проведите диагностику отклонений и работу по минимизации сопротивления
Примите корректирующие меры и отпразднуйте успехи

Управление изменениями может быть внедрено в масштабе всей организации.

В результате каждый знает и выполняет свою роль в процессе изменений на протяжении всего проекта или мероприятия. Этот процесс — марафон, а не спринт. И когда он охватывает несколько проектов и подразделений, организация становится более зрелой в аспекте управления изменениями.

1. Лидерство
2. Применение
3. Компетенции
4. Стандартизация
5. Социализация
1. Выявить
2. Изучить
3. Проанализировать
4. Действовать
5. Контролировать и управлять
1. Признать необходимость
2. Коммуницировать
3. Внедрить
4. Координировать

Теперь, когда мы знаем, что такое управление изменениями, сформулируем следующий вопрос:

Зачем нужноУправление
Изменениями?

Ответ на вопрос «что это?» отвечает и на вопрос «для чего это?». И действительно, «зачем» часто определяет «что». Зная, зачем нужно управление изменениями, мы можем определить, что нужно делать, и тем самым очертим границы этого понятия. Давайте так и поступим и посмотрим, что получится.

«Вас когда-нибудь просили измениться без объяснений, зачем это нужно? Как вы себя при этом чувствовали?»

Prosci®, «Введение в управление изменениями»

Изменения происходят непрерывно

Изменения в организации зачастую продиктованы внешними или внутренними обстоятельствами. Изменения происходят либо под давлением извне, либо в результате нашего осознанного решения. Мы ощущаем на себе, что они происходят непрерывно.

Что дает организации управление изменениями?

Повышает вероятность успешной реализации проекта;
Повышает рентабельность инвестиций, зависящую от сотрудников;
Минимизирует сопротивление изменениям со стороны сотрудников;
Развивает компетенции по управлению изменениями в организации

Изменения во многих случаях становятся необходимостью, продиктованной внешними или внутренними обстоятельствами. Изменения, о которых мы сейчас говорим, направлены на достижение определенной цели. Принципиальная необходимость достичь некого результата создает мотивацию и ценность, требующую нашего внимания.

https://www.youtube.com/watch?v=9yysOwXbzRA

Существуют различные факторы, диктующие необходимость изменений. К ним относится поменявшаяся обстановка вокруг нас, личная потребность, потребность организации и т.д. Такие изменения могут быть вызваны переменами в экономике, отраслевых регламентах или принципах ведения хозяйственной деятельности в результате принятия новых законов.

Необходимость изменений может быть продиктована взаимоотношениями с другими людьми. На уровне организации это могут быть акционеры, желающие повысить рентабельность инвестиций, а также руководство, коллеги или подчиненные, требующие изменить рабочие процессы. Это могут быть даже внешние стейкхолдеры, имеющие определенный интерес в тех или иных изменениях.

На индивидуальном уровне

Возможно, самые важные причины, по которым нам требуется управление изменениями, связаны непосредственно с нами. Всем известно, что руководители должны являть собой пример тех изменений, которые они хотят видеть в других. Кроме того, руководители играют свою роль и в общем процессе управления изменениями.

«Говоря с человеком на языке, который он понимает, ты обращаешься к его разуму. Говоря с человеком на его родном языке, ты обращаешься к его сердцу».

Нельсон Мандела

В последние годы стало особенно ясно, что управление изменениями требует выполнение различных ролей на каждом уровне организационной иерархии, от начальства до рядовых сотрудников. Если вы руководитель, то управление изменениями для вас означает наличие необходимых компетенций и моделей поведения, которые помогают задавать и контролировать направление работы.

Разумеется, есть те, кто стал специалистом по управлению изменениями, то есть экспертом в области управления изменениями. Эти люди помогают другим в реализации изменений и вкладывают все свои умения и силы в планирование, разработку и поддержку мероприятий по управлению изменениями.

Суть управления изменениями состоит в разработке стратегий, которые помогут людям:

Чувствовать себя по-другому

Главное в работе специалиста по управлению изменениями

Специалисты по управлению изменениями используют различные методики, модели, инструменты и процессы для управления изменениями. Результат их работы интегрируется в другие сферы деятельности организации, обеспечивая ее бесперебойную работу.

Управление изменениями как область знаний завоевывает все большее доверие и воспринимается во многих организациях как одна из ключевых компетенций.
Все больше сотрудников вовлекаются в управление изменениями, которое уже считается необходимым элементом процесса изменений и применяется даже на уровне неформальных изменений.
Количество зарегистрированных вакансий и число специальных рабочих групп в сфере управления изменениями выросло на 10%.
Растущая потребность в квалифицированных специалистах по управлению изменениями приводит к увеличению числа учебных семинаров, курсов и мероприятий.

Специалисты по управлению изменениями должны быть готовы к предвзятому отношению со стороны организаций, в которых управление изменениями не воспринимается как ценность.

Согласно специалистам, проходившим курсы Prosci® в последние шесть лет, чаще всего они сталкиваются с трудностями следующего характера:

Признается определенная важность управления изменениями, но для его внедрения на практике ничего не предпринимается
Специалисты по управлению изменениями не обладают необходимыми компетенциями
Нет ясности по поводу необходимых мероприятий, таких как коммуникации и обучение, и применяемой методологии
Сами изменения и управление ими рассматриваются как факторы, тормозящие работу по проекту
Между менеджерами проектов и изменений существуют разногласия
Ограничены внутренние ресурсы организации

Знание того, зачем нужно управление изменениями, помогает определить, что нужно делать, и тем самым очертить границы этого понятия.
Изменения происходят непрерывно как на организационном, так и на индивидуальном уровне.
3. По-прежнему существуют предубеждения, с которыми нужно бороться, и множество изменений, управление которыми потребуется в ближайший год.

Рычаги управления организационными изменениями для масштабной трансформации. Подробнее
Процесс и инструменты управления изменениями для трансформационных проектов. Подробнее
Готовые тренинговые программы и управление изменениями как корпоративная компетенция. Подробнее

Видео:EduTustov - серия 1. Управление изменениями - Change ManagementСкачать

Введение в Change Management

Обычно проект считается успешным, если он завершен в срок и в рамках бюджета, а заказчик удовлетворен качеством результатов. То, что происходит после завершения проекта, руководителя проекта не касается.

Но если все же посмотреть, то окажется, что результаты проекта — программное обеспечение, новый бизнес-процесс или оборудование — не используются так, как предполагалось, а ожидаемые выгоды и преимущества не достигаются. Это происходит слишком часто, чтобы можно было игнорировать.

Что не так с проектами поможет разобраться дисциплина управления изменениями (change management).

Что не так с проектами

Мы живем в эпоху перемен. Наверное, сбылось древнекитайское проклятье. Теперь мы обречены бороться за выживание, постоянно переделывая наши организации, непрерывно меняя используемые инструменты, днями и ночами придумывая, как в очередной раз на полшага обойти конкурентов.

https://www.youtube.com/watch?v=PQ0doKfhecQ

Спасибо PMI, Axelos, ICAgile, Scrum.org и другим организациям, которые снабдили нас методологиями и фреймворками по организации проектной работы. Проектная работа — это способ воплотить изменения в жизнь. Но вдруг оказалось, что люди как-то не очень хотят работать по-новому. Мы все так сильно озаботились процессами и инструментами, что начисто забыли про ЧЕЛОВЕКА.

Человек — существо сложное. Когда мы приходим к нему и заявляем, что теперь он будет работать иначе, мы прямо или косвенно затрагиваем то, что для него важно:

привычные процессы работы,
удобные ему инструменты,
показатели эффективности, которые он понимал,
систему оплаты труда,
его позицию и значение в организации,
его убеждения и ценности,
его рабочее место.

Вместо этого привычного и комфортного человеку окружения мы предлагаем ему улучшенный Time-to-Market, а для пущей мотивации посылаем на тренинг по аджайл. И потом искренне сетуем на конференциях, что, дескать, как-то трудно внедрять изменения.

Про человека в процессе перемен мы забываем угрожающе часто. В ответ на эту проблему зародилась дисциплина — управление изменениями или change management. Управление изменениями — это и процессы, и компетенции.

Процессы прокладывают рельсы, по которым проводятся изменения так, чтобы не потерять в них человека.

А компетенции — это то самое, чем должны обладать высшие руководители, проектные менеджеры и все, кто занимается изменениями, чтобы сотрудники соглашались отказаться от прежних методов работы и принимали новые правила игры.

Где применять

Управляют изменениями на трех уровнях: индивидуальном, проектном и организационном. На любом из уровней главная цель — помочь людям принять изменения и привыкнуть к новому порядку.

Индивидуальный уровень

Успех любого изменения зависит от того, будет ли человек работать по-новому или не будет. В помощь индивидуальным изменениям применяют модель ADKAR, аббревиатура от awareness, desire, knowledge, ability and reinforcement. Чтобы человек изменился, ему нужно помочь пройти через пять состояний:

Осознанность изменений, когда сотрудник понимает необходимость изменений.
Желание поддерживать изменения может появиться только после того, как человек осознал из необходимость.
Знание того, как измениться. Это состояние достигается обучением.
Способность внедрять изменения должна поощряться, чтобы сотрудники могли применять новые знания на практике.
Поддержка изменений закрепляет новые полезные привычки через поощрения, положительную обратную связь, корректирующие меры.

Уровень проектов

На этом уровне изменения проводят в три стадии.

На первой стадии проектная команда готовит план управления измениями, в котором отвечает на вопросы:

Для чего мы делаем эти изменения?
На кого повлияет изменение и каким образом?
Кого из менеджмента нужно вовлечь в изменения, чтобы повысить шансы на успех?

На второй стадии команда делает запланированные шаги: обучает, помогает, работает с сопротивлением.

На третьей стадии изменения закрепляются: измеряется и поощряется успех, выявляются случаи сопротивления и их причины, проект завершается и результаты передаются в операционную деятельность.

Уровень организации

В быстроменяющемся мире выживают гибкие организации. По данным опроса, проведенного PricewaterhouseCoopers, 76% высших руководителей считают способность организации меняться ключевым конкурентным преимуществом.

Для развитии гибкости (business agility) топ-менеджмент объясняет сотрудникам стратегические цели, причины изменений, строит более гибкую бизнес-модель, повышает зрелость управления изменениями.

В продвинутых организациях управление изменениями тесно переплетено с проектной деятельностью, процессы формализованы и регулярно применяются во всей организации, а сотрудники понимают свою роль в переменах.

В чем польза

Управление изменениями фокусируется на человеке. Поэтому логично, что изменения наблюдаются в первую очередь в сотрудниках. Сотрудники организаций с развитой культурой управления изменениями:

принимают новшества быстро и эффективно,
вовлечены в процессы изменений,
понимают необходимость изменений,
обладают знаниями и навыками работы в новых условиях, а в случае трудностей знают, к кому обратиться за помощью.

Управление изменениями приносит пользу и проектам. По данным PROSCI, о которой скажем чуть позднее, традиционные метрики успешности проектов улучшаются кратно:

в 6 раз выше вероятность получения ожидаемых от проектов выгод,
в 5 раз выше шансы уложиться в сроки,
в 2 раза более выроятно уложиться в рамки бюджета.

Кто развивает тему

Как и в случае проектного управления, в мире лидирует несколько организаций, которые развивают и продвигают дисциплину управления изменениями.

PROSCI — американская исследовательская и издательская организация, известная миру моделью ADKAR, выпусками книг Best Practices in Change Management, и набирающей популярность в России сертификацией по управлению изменениями.

ACMP — ассоциация профессионалов в области управления изменениями известна тем, что создала единственный стандарт по Change management и продвигает собственную систему сертификации Certified Change Management Professional.

CMI— институт управления изменениями, названием напоминающий PMI (институт управления проектами), и выпустивший руководство по управлению изменениямит The Change Management Body of Knowledge (CMBoK). Предлагает 3 уровня аккредитации: базовый, специалист и мастер.

https://www.youtube.com/watch?v=urntcMUJR9M

Стоит или не стоит привлекать еще одну методологию работы, зависит от сути изменений.

Если изменения затрагивают существующий порядок работы людей, как-то внедрение новых информационных систем, перестройка организационной структуры и процессов, тогда однозначно стоит.

Если в рамках проекта вы строите дом, дорогу, создаете экспериментальный образец или результаты проекта передаются внешнему заказчику, то в этом случае достаточно обычных проектных подходов.

Дисциплина управления изменениями заслуживает внимания. Вдруг завтра подойдет руководитель и поручит нам новый проект, попросит перебросить офис организации на другой континент. А мы в ответ — да запросто!

Сергей Шарпак Директор управления консультационных услуг

PMI PMP, ICP

Видео:What is CHANGE MANAGEMENT? Training VideoСкачать

Change Management – рычаг для профессионалов

Об актуальности управления изменениями знают все – как это важно, полезно и нужно. По моим наблюдениям, немногие руководители и сотрудники могут объяснить что нужно делать, чтобы Изменения прошли успешно.

На вопросы «Что Вы понимаете под Управлением Изменениями? Что и кому нужно делать, чтобы эффективно управлять изменениями?», руководители разных компаний обычно отвечают так:

наиболее частый ответ – «это для западных компаний и их менеджеров, у нас не до этого. Нам главное, чтобы наши сотрудники реализовали новую стратегию, удержали продажи на запланированном уровне, сократили расходы и т.д.»
распространенный ответ – «это по Адизесу? или Коттеру? Эффективное управление изменениями — задача РМО или HR. Они должны знать, что делать с людьми, чтобы они закончили проект своевременно без распыления ресурсов, влились в новую оргструктуру и вообще были командой»
ответ некоторых региональных представительств глобальных компаний, у которых в корпоративном инструментарии есть свои Модели Управления Изменениями — «это знания и навыки, которые помогают сотрудникам понять разные типы реакции людей на изменения и адаптироваться к ним»

В своих публикациях ChangeImpulse ставит своей целью передать максимально ясное и полное понимание механизма результативного Change Management. Сhangeimpulse – это платформа для тех консультантов и директоров-практиков, которые продемонстрируют этот механизм успешными и неудачными кейсами в разных сегментах бизнеса.

В этой статье я хочу раскрыть ценность новой дисциплины Change Management для владельцев и ТОП-менеджеров, поскольку она имеет прямое отношение к показателям бизнеса (ROI, доход, пр.). Поэтому я коснусь нескольких ключевых аспектов и поясню их важность:

История возникновения новой дисциплины мне кажется важным этот аспект, поскольку Change Management возник как новый инструмент повышения результативности проектов. 70% проектов недостаточно эффективны из-за отсутствия вовлеченности ключевых участников Изменений. Что это такое Change Management и как он влияет на Ваш бизнес к сожалению, часто руководители забывают, что целями любых проектов и изменений в организации является эффективное использование персоналом результатов изменений в их профессиональной повседневной жизни. Например, если не все сотрудники качественно работают в новом процессе, то это отражается на их производительности и соответственно, на результативности компании. Или более простой пример для просчета — сколько может стоить компании по году неэффективное использование введенной системы электронной подписи некоторыми руководителями или специалистами? Основные преимущества принятия философии и формирования навыка для Управления Изменениями на организационном и индивидуальном уровнях успех организационного изменения зависит от того, насколько руководители и сотрудники компании приняли необходимость и важность Изменения. Если Люди готовы начать изменения с себя, то компания в целом сможет активно реагировать на изменения внешней среды и оставаться конкурентноспособной

История возникновения новой дисциплины

Change Management как дисциплина появился еще в конце прошлого века благодаря тем большим корпорациям, которые успешно справлялись с новыми вызовами и более эффективно вводили новинки.

Интенсивные изменения в технологиях, потоках информации, в сфере человеческих ресурсов и нарастающий негативный опыт внедрения изменений диктовали необходимость нового структурированного подхода и инструментов Change Management.

Так, появились первые модели управления изменениями, например, GE’s Change Acceleration Process (CAP), John Kotter’s Eight Step Process for Leading Change. Новый подход к Управлению Изменениями развивался только в больших корпорациях и при помощи внешних консультантов.

https://www.youtube.com/watch?v=__IlYNMdV9E

В нашем столетии Change Management cтали воспринимать как бизнес-компетенцию лидера. Согласно бенчмарку PROSCI, использование данного методологического подхода возросло с 34% в 2003 году до 72% в 2011 году. Исследованиями влияния Change Management на результаты бизнеса занялись IBM, McKinsey, другие компании. В результате появилось более 15 методологий Управления Изменениями.

И наконец, в 2011 году впервые была основана международная Ассоциация Профессионалов по Управлению Изменениями (“ACMP”, USA), которая уже насчитывает более 2000 членов.

В 2014 году проектная группа мировых экспертов создала Стандарт по Управлению Изменениями в помощь специалистам, менеджерам и их организациям, чтобы было проще управлять изменениями и поддерживать их результаты.

И это действительно Стандарт, поскольку он может быть использован независимо от типа организации (частная, государственная, публичная и т.д.

), типа изменения, его сложности, размера, географии или корпоративной культуры.

Сегодня набирает темп тенденция формирования компетенции по Управлению Изменениями внутри компании. Это предполагает формирование организационной философии ChangeManagement, интеграции бизнес-методологии и инструментария в корпоративную культуру, в знания и навыки руководителей и сотрудников.

Что такое Change Management и как он влияет на Ваш бизнес

Существует много определений Change Management. Например, согласно Стандарту АСМР, это практика использования структурированного подхода к переходу организации из текущего состояния в будущее для достижения ожидаемых преимуществ. Однако, каким бы ни было определение, главное, с моей точки зрения, понимать, что:

Это структурированный подход (методология, инструменты, техники) к управлению человеческим фактором в процессе Изменений
Процесс Изменений (переход из нынешнего состояния в планируемое) должен привести к конкретным результатам и выгодам для организации.

Каким должно быть правильное управление изменениями, чтобы влиять на эффективность Вашего бизнеса?

Вспомните какое-либо Изменение в Вашей организации (закрытие филиала, ввод новой системы оплаты, назначение нового директора для реализации новой стратегии и т.д.). Это ведь не просто событие. Это процесс, состоящий из разнообразных действий.

Вы ожидаете запланированных результатов (например, рассчитываете, что закрытие филиала не повлияет ни на лояльность клиентов, ни на процессы всей компании, а ввод новой системы оплаты отозвется повышением продаж и пониманием со стороны сотрудников, несмотря на понижение базовой части зарплаты).

Но, как правило, у различных участников изменений наблюдаются перебои в их производительности из-за абсолютно нормальной человеческой реакции на изменения. Если люди не поняли, не приняли сути изменений, они будут сопротивляться и не сразу поменяют свое поведение.

Классический пример – покупка очень дорогой CRM и печальная аналитика после ее внедрения: “ В ней работают только 40% сотрудников…”. И теперь посчитайте, сколько стоит компании отсутствие вовлеченности в работу остальных 60%? Change Management помогает обеспечить ROI проекта по СРМ, поскольку с самого начала анализирует и помогает управлять человеческим фактором в процессе изменений.

Например, из своей практики вспоминаю как минимум несколько причин нелояльного отношения персонала к новому инструменту. Некоторые сотрудники могут не видеть ценности CRM для бизнеса компании, другие — не до конца поняли на обучении «куда входить», третьи считают это очередной нагрузкой и т.д.

Итак, отношение к Изменениям как к управляемому Процессу дает возможность направлять эмоции людей в нужное русло, уменьшить влияние человеческого фактора на технологии и рабочую атмосферу на всех этапах Изменений. И такой подход позволяет эффективно прийти к запланированным результатам.

Теперь обратимся к Стратегическому планированию.

Какой бы ни был уровень организационного развития у Вашей компании, у Вас обязательно есть что-то из стратегических направляющих (например, Видение, Миссия, главная Цель, стратегический план развития, стратегия и т.д.). Значит, для любого сотрудника должно быть понятно то, куда вы идете (либо есть риск, что рано или позно наступит эффект «Рака, лебеди и щуки»).

Чтобы прийти к Цели, менеджмент анализирует нужные факторы, инициирует Изменения, проекты, планы работы. В процессе выполнения этих планов сотрудники принимают решения, справляются со сложными ситуациями, предлагают улучшения, в общем оптимизируют ресурсы для достижения Целей компании.

https://www.youtube.com/watch?v=dhkLMKxncc8

А теперь оцените, пожалуйста, желательно объективно (это упражнение для Вас!) – сколько процентов сотрудников в вашей компании выбирают самый эффективный путь для выполнения своих задач и целей вашего бизнеса? Сколько процентов не звонят руководителям, а способны сами принять решение исходя из приоритетов бизнеса? Сколько процентов парализуют процессы, поскольку нет ориентира, кроме их начальника?

Если Вы знаете ответы на эти вопросы, то сразу проведете параллель – нужен ли Вам Change Management для создания корпоративной компетенции, которая поможет менеджерам развивать в своих сотрудниках правильное отношение и поведение в ситуации постоянных изменений. Такие руководители смогут:

донести до подчиненных ясно и вдохновляюще ценность того, «куда мы все вместе идем»
просто, понятно и без запугивания обсудить с сотрудниками что будет, если «мы туда не придем»
четко отслеживать план реализации Общей цели совместно с другими руководителями и т.д.

Основные преимущества принятия философии и формирования корпоративного навыка Управлять Изменениями

Думаю, всем интересно и ценно работать в такой организации, где все знают Общую Цель и понимают свою роль в ее достижении, где нет позиции «моя хата с краю…», где у сотрудников горят глаза и есть готовность действовать, когда руководитель говорит: «Ребята, нам нужно срочно …».

Здесь Управляют Изменениями и все 100% проектов реализуются вовлеченной командой. Именно такие компании рентабельны, прибыльны несмотря на события внешней среды, публикуются в в списках ТОП, Forbes и др. Потому что за прибыль борется не один Владелец или топ-команда директоров, а каждый сотрудник на своем рабочем месте.

Видео:What is Change Management?Скачать

Читать книгу «Особенности управления изменениями в России» онлайн— Василий Демьяненко — Страница 1 — MyBook

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Актуальность вопросов управления изменениями не требует обоснования. Поэтому не стану отвлекать читателя пространными рассуждениями, но кратко расскажу о содержании сборника.

Предыдущий выпуск серии Вестник «Управление изменениями» был посвящен современным подходам в области трансформации организаций. В нем представлены ключевые моменты истории «управления изменениями», а также освещены достижения и тенденции change management специалистами мирового уровня (Г. Минцберг, Д. Коннер, Д. Майстер и др.).

Выпуску данного сборника предшествовали встречи в рамках Клуба организационного управления (на площадке ТД «БИБЛИО-ГЛОБУС»), научно-практической конференции «Российская модель управления: анализ и рекомендации к применению» (организованной при поддержке администрации Ханты-Мансийска) и семинара «Качество управления социотехническими системами» (в Институте философии РАН). И вот, читателю предоставляется возможность познакомиться с работами российских специалистов. Основываясь на практическом опыте управления и консультировании российских компаний, они анализируют процессы изменений и делятся выводами.

Некоторые из авторов, в первую очередь, опираются на эволюционный подход, обращая внимание на уровень развития навыков и трудности их формирования.

Другие, описывая процесс изменений, делают акцент на историческом опыте, на социокультурных, социально-психологических, ментальных особенностях, присущих нашему обществу.

В целом, сборник получился разнообразный, «разнограниевый», как и рассматриваемая тема. Здесь читатель найдет информацию о:

общих закономерностях управления изменениями в российских организациях (влиянии национальной модели управления, рациональной и эмоциональной составляющей, эффективном процессе управления изменениями);

внедрении и использовании конкретных управленческих подходов (система сбалансированных показателей, матричное управление, дорожная карта);

ролях участников процесса изменения (собственников, лидеров, руководителей);

влиянии «великого и могучего» на развитие науки и практики управления (термины по инноватике, трудности перевода управленческих терминов).

Каким языком можно отразить существующее положение дел в практике управления изменениями? Кто-то из авторов выбрал научный, другие – публицистический. Нашлось место и для поэтического выражения происходящих в организациях перемен (получилось образно, наглядно).

Уверен, что читатель, интересующийся вопросами управления, найдет в сборнике достойную внимания статью.

https://www.youtube.com/watch?v=VQ7LwQDTHCM

Большое спасибо всем участникам обсуждений и авторам.

Каждый из представленных в сборнике специалистов является проактивной личностью, за которой стоят яркие, глубокие исследования и работы.

Авторы статей также являются лидерами, увлекающими за собой, организующими семинары, конференции, кружки, клубы по управлению.

Надеемся, что статьи не только дадут ответы на ряд вопросов относительно управления изменениями в нашей стране, но и станут отправной точкой в поиске новых решений, помогут расширить круг общения с близкими по духу и интересам людьми.

Мы рады будем, если читатель найдет ответы на свои вопросы. Но основной задачей сборника является привлечение внимания к вопросам управления изменениям.

Авторы надеются на дискуссию и будут рады вашим отзывам.

С уважением, Василий Демьяненко

Российская модель управления

Сложный вопрос, прежде всего потому, что мало людей пытались на него ответить. А главное – нет авторитетных первоисточников, с которыми можно было бы авторитарно поспорить. Действительно, ни Сократ, ни Аристотель, ни их более поздние коллеги этот вопрос даже не рассматривали.

Что же такое, российская модель управления?

Устоявшегося определения российской модели управления пока нет.

В данной статье под этим термином будет пониматься управленческий код нации – архетипический консенсус, исторически сложившейся между ролями управляющих и управляемых в рамках совместного осуществления ими какой-либо деятельности.

Пока специалисты сходятся в более-менее одинаковом понимании родовых черт этой модели:

централизация власти с тенденциями к её абсолютизации;

изначальная стратегичность при недостатке рациональности и практичности;

доминирование контура власти над контуром управления (сильная недоразвитость последнего);

авторитаризм управляющих при безынициативности и уходе от ответственности управляемых;

первые лица на всех уровнях не вписаны в общие законы и правила, и находятся над системой;

мобилизационность, некритичность к ресурсам (т.е. ориентация на результат, а не на эффективность);

нестандартность мышления и непредсказуемость решений и действий управляющих;

самоорганизация исполнителей под решения управляющих;

большая дистанция между управляемыми и управляющими, поддерживаемая с обеих сторон.

рост эффективности управления только при усилении внешнего давления (отсутствие внутренних источников роста эффективности).

Каждый из этих пунктов, в зависимости от контекста, может быть и сильной и слабой стороной российской модели управления.

Возможно, эти факторы и обусловили командный (директивный) стиль управления в нашей стране.

«Командовать везде и всюду, сверху и донизу, у нас это всегда означало «управлять» [1].

Эта цитата приведена не в целях критики командного метода управления, а для того, чтобы акцентировать, насколько в нашем менталитете власть и управление слиты воедино.

Чрезмерное проявление власти не дает развиваться другому полюсу – управлению. При этом рецептов улучшения управления – великое множество.

Но для того, чтобы выписывать полезные рецепты, надо понимать причинный уровень властно-управленческих дисфункций.

Мы же, зачастую, видим только их следствия и пытаемся бороться именно с ними.

В нашей новейшей истории счет диссертационным работам, в названии которых присутствует фраза «…повышение эффективности управления» идет уже на десятки тысяч.

Понятно, почему все это творчество не находит сколько-нибудь широкого применения в практике управления – место управления занято властью, а диссертаций по добровольному уменьшению власти в пользу управления пока немного.

Изменения в организации можно проводить как с позиции власти, так и с позиции управления. Подавляющее большинство изменений в нашей практики управления происходит как раз с позиции власти, когда мнения тех, кого эти изменения касаются в первую очередь, попросту не спрашивают.

https://www.youtube.com/watch?v=QWORFliXxn0

Казалось бы, в своем потенциале, власть может горы свернуть, однако, это получается у неё далеко не всегда. В чем же причина?

Очевидных гипотез две:

– либо прилагается недостаточно усилий для проведения изменений;

– либо сила сопротивления этим изменениям намного превышает энергию изменений.

Действительно, любые серьезные организационные изменения всегда влекут за собой не менее серьезное сопротивление, для успешного преодоления которого нужно понимать, что лежит в его основе.

По этому поводу тоже написано достаточно, но давайте посмотрим на эту проблему еще с одной точки зрения, с точки зрения российской модели управления, которая, как было сказано выше, определяет отношение между управляемыми и управляющими.

Возможно, это поможет нам понять и то, как взаимоотношение власти и управления влияет на проведение изменений в российской практике управления.

Несколько слов о власти и управлении. Напомним…

Власть – это право и возможность распоряжаться кем-либо, или чем-либо, подчинять своей воле.

Контур власти – это система принятия решений.

Управление – это циклическая реализация нескольких взаимосвязанных функций для достижения заданного результата. В общем случае такими функциями выступают целеполагание (планирование), организация деятельности, ситуационное управление, учет и контроль, развитие работников и пр.

Контур управления – это процедурная организация деятельности предприятия и обеспечение реализации принимаемых решений.

Если развести власть и управление по полюсам, то можно получить такие сравнительные характеристики (см. Таблица 1).

Таблица 1

Да, власть – основа управления, но её одной далеко не всегда бывает достаточно даже для достижения результата, не говоря уже об обеспечении эффективности способов достижения.

Но вернемся к российской модели управления.

В кибернетике, одним из основных принципов, является принцип внешнего дополнения.

Применительно к нашей теме, его можно интерпретировать следующим образом: для того, чтобы решить проблемы, не разрешимые на одном уровне, нужно подняться на более высокий уровень. И наоборот: – верхние уровни абстракции определяют требования к нижним уровням.

Например, если мы видим, что используемый нами тот, или иной управленческий инструмент не работает, то ключевую причину надо искать в другой плоскости, которая определяет (организует) исходную.

Это можно проиллюстрировать следующим образом… Если разложить термин «управление» по шкале «суперабстрактное – суперконкретное», то получится такая картина (одна из возможных, Рис.1).

Рисунок 1

Российская модель управления на протяжении долгого периода времени формировалась под влиянием многих факторов:

географических и климатических условий;

уклада жизни;

религиозного сознания;

взаимоотношений с другими государствами;

социально-экономической модели;

историко-культурологических традиций;

общественных ценностей, идеалов;

хозяйственного менталитета, трудовой этики;

возможно еще что-то…

И как только модель сформировалась, она сама начала определять, какие методы управления будут применяться в её ареале.

Часто приходится слышать, что нет международного и национального менеджмента, а есть только хороший менеджмент и плохой.

Однако, менеджмент – это прикладная дисциплина, использующая определенные подходы и инструментарий и очевидно, что для одной страны они могут быть хороши, а для другой совсем не годится.

В разных культурах для выстраивания процедур могут применяться одинаковые управленческие инструменты (планирование, проведение совещаний, контроль, и пр.), но использоваться они могут по-разному, в разной последовательности, с разными акцентами и даже с разными смыслами.

Важно понимать, что определяет эти акценты и смыслы.

Российская модель управления позволяет перевести наши слабо осознаваемые властно-управленческие смыслы в рациональную плоскость, т.е. понять, что на глубинном уровне определяет наши выборы, решения и реакции на них.

Без этого понимания мы не сможем подобрать адекватные моменту подходы и инструментарий к управлению деятельностью или людьми, не сможем упреждать, обходить, или без разрушающих последствий преодолевать сопротивление изменениям.

https://www.youtube.com/watch?v=p5KAFeZ803E

И тогда нам опять придется пользоваться инструментами власти там, где можно было бы обойтись инструментами управления.

Опуская смысловые построения и контексты, для описания российской модели управления можно предложить такую метафору: «Директивное управление низовыми ячейками, имеющими высокую степень самоорганизации».

Управляющий ставит задачу управляемым и не вмешивается в процесс до момента получения результата.

Управляемые сами должны найти алгоритм решения задачи, а часто и ресурсы под задачу и, что называется, «выполнить и доложить».

Сама по себе модель стандартная, главное – это то, что является запускающим механизмом в ней, т.е. что обеспечивает выполнение директив. У нас – это сила воздействия на исполнителей.

Давайте попробуем с этим разобраться.

Сначала рассмотрим условия, при которых эта модель работает эффективно.

Под эффективностью понимается или решение общей задачи, в которую включены и управляемые, и управляющие, либо выполнение поручений исполнителями внутри этого контура.

Архетипически наша модель управления была заточена на управление воздействием на исполнителя.

«Спасибо! – говорит Царь, – Да уж коли ты достал перо жар-птицы, то достань мне и саму птицу. А не достанешь – мой меч, твоя голова с плеч!»

Эта модель управления особенно эффективна тогда, когда власть начальника неограниченна и распространяется на все аспекты бытия подчиненного, включая и на само его право на жизнь.

Принцип «не сносить головы», т.е. не миновать наказания, расправы за неисполнение приказа – был ключевым фактором эффективности этой модели управления, её «замковым камнем».

Правильнее было бы назвать эту модель не директивная, а репрессивная или наказательная модель управления. Но, поскольку все привыкли так её называть – не будем менять название.

В сложные времена, коих в России было немало, именно эта модель и помогла нам выстоять.

Прежде всего, потому, что позволяла быстро подобрать и расставить на ключевые позиции именно тех людей, которые, не смотря ни на что, были в состоянии решать поставленные перед ними задачи.

«Удержать любой ценою, объяснений не приму, устоишь – к Звезде Героя, а отступишь – пристрелю».

В директивной модели система управления не нужна, руководителю вполне достаточно властных полномочий. Главное – отдать распоряжение, а ответственность за его реализацию лежит целиком на исполнителе.

Здесь существует прямая зависимость – чем выше мера ответственности исполнителя (вплоть до крайней), тем эффективней директивное управление.

Все изменения инициировались простым приказом, часто без формальностей и без подробностей.

Наши не такие уж далекие предшественники-управленцы хорошо понимали все последствия невыполнения приказов и проявляли чудеса изобретательности и находчивости, чтобы и задачу выполнить, и в живых остаться.

Надо отдать должное этому подходу – сопротивление изменениям в таких условиях если и было, то проходило на внутреннем плане исполнителя и так, чтобы его не заметили окружающие.

Себе дороже.