Профессиональное наставничество в ритейле (4 видео)

Методы развития и оценки персонала в розничном бизнесе

Для эффективного обучения и развития персонала в розничном бизнесе необходимы такие инструменты, которые позволяют максимально повысить качество работы специалистов и при этом учитывают невысокий начальный уровень сотрудников, являются недорогими, незатратными по времени, по возможности проводятся на местах без существенного отрыва от работы. В статье рассматриваются несколько методов работы с розничным персоналом, соответствующих данным требованиям.

Процесс начального обучения затрагивает всех сотрудников, работающих в приносящих прибыль подразделениях банка. Профессиональное обучение является необходимым условием продуктивной работы. Однако если мы говорим о таких методах развития персонала, как наставничество, коучинг и оценка сотрудников, этот разговор, скорее всего, будет касаться специалистов департамента корпоративного кредитования, менеджеров по работе с сетями, специалистов по эквайрингу и т.п. Подобные вложения в розничный персонал руководство банка признает невыгодными по следующим причинам:

— высокая текучка кадров значительно повышает себестоимость наставничества, дополнительного обучения и аттестационных мероприятий;

— высокая численность сотрудников ритейла требует привлечения большого количества специалистов по работе с персоналом для работы со всеми сотрудниками;

— 100% работы с клиентом ведется на местах (в отделении, в торговом центре или в торговой точке), соответственно, отрыв сотрудника от «производства» моментально сказывается на показателях;

— большинство сотрудников ритейла обладают достаточно низкой квалификацией, соответственно, коучинг, предполагающий работу с личным потенциалом сотрудника, дает низкие результаты.

Однако, как показывает практика, начального обучения базовым навыкам продаж недостаточно для вывода сотрудника на максимальный уровень эффективности.

Экономя на дополнительных вложениях в развитие розничного персонала, банк значительно проигрывает в соотношении затрат на привлечение клиентов (реклама, аренда, содержание кредитного стенда или отделения, заработная плата специалистов) и реальной прибыли, получаемой с каждого посетителя.

Неквалифицированные работники не реализуют потенциал точки на 100%, соответственно вложения в каждого конкретного клиента возрастают обратно пропорционально уровню развития работающих в ритейле сотрудников.

Содержание

Наставничество как инструмент развития молодого специалиста
Метод передачи опыта Tell — Show — Do
Практика наставничества в организациях
Индивидуальные методы наставничества
Групповые методы наставничества
Резюме
Наставничество | Moscow, Russia
Я б в наставники пошел!
Формальное-неформальное
Новая роль
Портрет наставника
Наставничество в отделе продаж
Кому нужно наставничество?
Резкий рост
Стагнация бизнеса
Аккордная деятельность
Что такое наставничество?
Основные цели наставничества
На что влияет система наставничества
Сформулировать цель наставничества
Прописать критерии достижения цели
🌟 Видео

Наставничество как инструмент развития молодого специалиста

По сути наставничество — это обучение на рабочем месте, основной целью которого является оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельность банка в целом.

Развитие молодых специалистов — комплексный процесс, включающий оценку, постановку задачи, контроль, обратную связь, стимулирование, планирование.

Работая с молодым специалистом, наставник развивает его профессиональные навыки и помогает стать более активным и самостоятельным во взаимодействии с клиентами.

Методы развития, используемые наставником для обучения и развития молодого специалиста, включают в себя:

— инструктирование — описание алгоритма действий в конкретной ситуации и по отношению к конкретной задаче.

Например, инструкция по сбору первичных документов для ипотеки отвечает на вопросы, какие документы необходимо запросить у клиента, какие вопросы нужно задать, как именно следует систематизировать полученный пакет документов и как осуществлять коммуникацию со специалистами отдела ипотечного кредитования.

Наличие четкой инструкции помогает специалисту чувствовать себя уверенно при общении с клиентом, что положительно сказывается как на имидже банка в целом, так и на личной мотивации данного конкретного специалиста;

— личный пример — демонстрация наставником эффективной модели поведения. Доверие к наставнику во многом формируется путем наблюдения за его непосредственной работой с клиентами.

Например: главный специалист (в прямые обязанности которого входят оформление заявлений на пластиковые карты и учет заключенных договоров), в часы пик выходящий из-за стойки и вместе с рядовыми сотрудниками привлекающий «холодных» клиентов, демонстрирует пример успешной работы и зарабатывает уважение молодых сотрудников;

— формирование развивающего задания — постановка молодому специалисту задачи, которая заставит его выйти из «зоны комфорта» и побудит к освоению новых знаний и навыков.

В качестве примера можно привести специалиста отдела потребительского кредитования, который успешно работает только в паре с продавцом и подходит к потенциальному клиенту в момент оформления покупки.

Для него развивающим заданием будет проявить проактивность и начать общение с покупателем, пока тот еще не определился с товаром, предложить свою помощь и рассказать о выгодах покупки в кредит;

— развивающая обратная связь — способ донесения оценки поведения до сотрудника с ориентацией на изменение поведения в будущем.

Например: наблюдая за сотрудником отделения, оформляющим переводы Western Union, по окончании работы с клиентом наставник может обратить внимание на то, что сотрудник был вежлив и корректен в общении, задал все необходимые вопросы об адресе и валюте перевода, однако поздно упомянул о взимаемой банком комиссии и не предложил дополнительные услуги банка;

— воспитательная беседа — беседа наставника и молодого специалиста, целью которой является стимулирование активной деятельности молодого специалиста по овладению им ценностями организации, отношениями и нормами этического поведения в коллективе.

Примером такой беседы может быть разговор об опозданиях, дресс-коде либо взаимоотношениях с банками-конкурентами и т.п.

Эта беседа помогает специалисту стать лицом банка в глазах клиентов и партнеров, а также не совершить ошибок, которые могут повлечь за собой штрафы и взыскания.

https://www.youtube.com/watch?v=cXdd0ugQNn4

Говоря о специалистах розницы, мы подразумеваем, что роль наставника в данном случае выполняют непосредственный руководитель, начальник группы или старший специалист.

Как правило, наставничество и оперативное руководство сосредоточены в руках одного и того же человека, и этот человек имеет непосредственный опыт обслуживания клиентов, допродажи, работы с претензиями и т.п.

Соответственно, данный сотрудник является основным агентом передачи информации о том, как именно молодой специалист должен выстраивать свою работу с текущими и потенциальными клиентами банка. Результат такой передачи информации можно выразить следующим образом:

— собеседник понял, что именно вы хотите ему сказать;

— собеседник запомнил полученную информацию;

— собеседник согласился с полученной информацией.

Метод передачи опыта Tell — Show — Do

Как уже говорилось выше, суть наставничества — это развитие молодых специалистов непосредственно на рабочих местах. Акцент при этом делается на практической составляющей. В процессе наставничества важную роль играет передача опыта от более опытного и квалифицированного сотрудника банка (наставника) своему подопечному (молодому специалисту).

Наставник передает молодому специалисту также знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения профессиональных обязанностей и продвижения по карьере. Все это требует от наставника владения методами передачи опыта. Передача опыта — это действия наставника, направленные на помощь молодому специалисту в овладении определенным способом действия.

Для эффективного процесса передачи опыта в самом начале наставник должен четко определить для себя, какому элементу профессиональной деятельности должен научиться молодой специалист. После этого свои действия по передаче опыта наставник выстраивает по модели Tell — Show — Do, или «Расскажи — Покажи — Дай попробовать».

Рассмотрим этапы этой модели.

I. Tell («расскажите, как надо»).

Наставник рассказывает содержание выбранного элемента деятельности молодому специалисту, после чего задает ему вопросы, проверяя, как он усвоил информацию. Далее наставник просит молодого специалиста своими словами пересказать содержание элемента деятельности.

Для того чтобы наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник:

— системно и подробно рассказывает о способе действия (от А до Я);

— составляет инструкции и алгоритмы, описывающие способ действия, или направляет к существующим инструкциям, алгоритмам и другой информации, описывающей способ действия;

— проверяет точность понимания способа действия;

— побуждает углублять и расширять знания о вопросе;

— побуждает к обсуждению и решению смежных вопросов.

II. Show («покажите, как делать»).

Видео:НАСТАВНИКИ НАСТАВНИКОВ | Откуда взялись, высокие чеки, как развивался рынок, как выбрать наставникаСкачать

Практика наставничества в организациях

— Молла, ты разве даешь уроки чужеземного языка?

— Да, конечно! Ведь я изобрёл особую систему, которую испытал на своём ученике, и могу тебе сказать — учил я превосходно.

— И что же, твой ученик в совершенстве овладел языком?

— Нет, не знает ни слова.

— Постой, как же так? Ведь ты же сказал, что учил его превосходно!

— Учил-то я его действительно превосходно, но он просто ничему не научился.

Суфийская притча про Насреддина

Ситуация, когда наставничество есть, но его как будто и нет, знакома, я думаю, многим руководителям корпоративных университетов. Как сделать так, чтобы Наставничество стало эффективным не просто в теории, но и на практике. Платить ли бонусы наставникам или наставничество – это некая добровольная основа?

Начну с примера, который я наблюдала в одном крупном ритейле с очень разветвленной филиальной сетью: «За процесс наставничества в компании «X» отвечал отдел HR. Наставничество организовывалось в Москве и регионах.

И со стороны все выглядело вполне красиво: ежемесячно из московских магазинов и регионов приходили отчёты по наставничеству: план-график с росписями наставника и подчиненного (к слову, этот отчет состоял из 20 листов), служебная записка на премирование наставника, служебная записка на перевод сотрудника с должности стажера на должность менеджера.

https://www.youtube.com/watch?v=loHGuXljA54

Все данные, конечно же, были аккуратно занесены в программу 1С, и менеджер по мотивации честно начислял бонусы за наставничество. И все были довольны такой системой. Да вот только «незадачка» — все понимали, что особо ничему этот наставник не учит и все это пустая формальность, главное вовремя отдать документы в отдел HR.

Кто же получал бонусы и, самое главное, за что? Бонусы отдавались сотруднику, якобы проводившему обучение, а по факту – старшему менеджеру или приближенному «Управляющего». Наверное, прочитав этот кейс, кто-то заметит, что нечто похожее происходит и в его компании.

Так что же с этим делать? Как изменить ситуацию?

Во-первых, вопрос в бонусах – нужны ли бонусы за наставничество? Стоит ли платить деньги сотруднику, который развивает новичков?

Скажу на это следующее – я встречала разные подходы к организации системы наставничества в компаниях: были и те, которые платили деньги за наставничество, и те, которые не начисляли никаких бонусов. При этом и в том, и в ином случаях система наставничества могла быть эффективной, а могла и не быть.

Вот несколько признаков эффективного наставничества в организации:

1) Руководители заинтересованы в том, чтобы стажеров учили качественно, сами включаются в процесс наставничества, всячески поощряют наставников.

В одной компании не было системы материальной мотивации, зато была развита система нематериальной мотивации.

Первый вариант подхода – сотрудники, которые хотели попасть в кадровый резерв компании, должны были обучить не менее семи новых стажеров.

Кадровый резерв давал при этом следующие преимущества: сотрудники проходили обучение менеджерским навыкам и через несколько месяцев могли претендовать на должность руководителя.

Второй вариант подхода – сотрудники должны были обучить не менее 3-5 стажеров, прежде чем перейти на следующий грейд.

2) Руководитель сам может являться наставником для сотрудника.

3) Наставники владеют методологией обучения, знают принципы обучения взрослых.

4) Наставники – это люди, способные к обучению. Им нравится этим заниматься.

В первую очередь, чтобы эффективно внедрить систему наставничества в организации, необходимо:

1. Отобрать наставников, при этом стоит учитывать:

показатели работы: наставником должен быть лучший сотрудник;
коммуникативные навыки наставника;
способности к обучению;
желание обучать специалистов.

2. Написать подробный план наставничества:

Чему учит наставник, и в какие сроки реализуется проект по наставничеству?
Какой результат ожидаем получить?
Контроль знаний.
Обратная связь как промежуточный контроль и по итогам наставничества.

3. Обучение наставников – тренинги по наставничеству. Передача системы наставничества

4. Контроль процесса наставничества.

5. Оценка результатов наставничества. Корректировка процедур наставничества.

Стоит отметить, что для большинства людей, внедряющих наставничество, очень важно знать методы и приёмы.

Что касается методологии приёмов, то алгоритм обучения стажера выглядит примерно так:

Сказать стажеру, что нужно делать, т.е. поставить цель или задачу.
Показать ему, что делать, т.е. смоделировать его поведение, задать эталон (стандарт) хорошей работы.
Дать ему попробовать, но не возлагать на него слишком много ответственности.
Наблюдать за выполнением работы. Риск ошибки еще велик, поэтому подчиненный должен оставаться в постоянном контакте с руководителем, а тот достаточно часто проверять его работу.
Хвалить за прогресс. Делать упор не на том, чтобы ловить подчиненного на ошибках, а на том, что он делает правильно

На практике наставничество, как правило, делится на два вида: индивидуальное (когда учат одного сотрудника) и групповое.

Индивидуальные методы наставничества

1) Метод обучения с помощью ролевой игры (для отделов продаж, call-центров, клиентских отделов и проч.)

Менеджер-наставник проводит обучение в форме ролевой игры. В роли менеджера по продажам выступает наставник, в роли клиента – стажер.

https://www.youtube.com/watch?v=OZiuru5MFgw

На практике чаще можно встретить противоположное распределение ролей. И в этом, пожалуй, и есть ошибка. Неопытный сотрудник теряется, переживает. В социальной психологии подобный эффект объясним тем, что в условиях оценки человек хуже выполняет те действия, в которых он не уверен, лучше – те, в которых уверен, и еще есть те, которые доведены у него до автоматизма.

2) Метод обучения с помощью двойных визитов

Двойной визит – это посещение клиента вместе с сотрудником и руководителем. Цель данного визита – обучение сотрудников. Тут есть несколько «подводных камней»:

Реально цель двойного визита — это контроль и развитие сотрудника. Однако клиент может такую цель воспринимать как тот факт, что руководство не доверяет представителю.

И в результате может негативно сказаться на дальнейшем взаимодействии между менеджером и клиентом.

Здесь стоит сразу договориться, почему участвует руководитель в данном процессе, например, с целью возможного прояснения некоторых нюансов.

Руководитель может чрезмерно увлечься переговорами

Руководитель увлекается переговорами и забывает, что их должен вести сотрудник. Или еще один случай – руководитель перебивает сотрудника, спорит с ним, говорит при клиенте, что он не прав или делает что-то неправильно. Конечно, в глазах клиента это выглядит так, как будто сотрудник ничего не решает.

Важно, чтобы анализ двойного визита происходил как можно быстрее после его окончания. Иначе эффект стирается. Схема анализа двойного визита выглядит примерно следующим образом:

Чем ты остался доволен в своей работе во время визита?
Как ты считаешь, какое впечатление о визите осталось у клиента?
Что в следующий раз сделаешь по-другому?
Как ты планируешь строить дальше взаимодействие с этим клиентом?

А также применим метод для оценки сложных ситуаций, возникающих при двойных визитах:

P — Problem (Проблема, сложность)
На этом этапе мы обсуждаем те сложные ситуации, которые возникли в ходе работы. Важно предельно конкретно обозначить как сами ситуации, так и то, почему мы считаем их сложными

A — Action (Действие)
Здесь мы рассматриваем, какие именно действия были предприняты сотрудником для разрешения сложностей.

R — Result (Результат)
К каким результатам привели действия и почему.

L — Learned (Урок)
Что вынес из этой ситуации? Что в следующий раз сотрудник сделает по-другому?

3.В call-центрах широко применим метод анализа звонков сотрудников

В чем ошибка многих наставников – они в основном дают прослушивать только не очень хорошие звонки, с разбором ошибок. Безусловно, это важно и очень полезно.

На практике же, эффективно прослушивать не только звонки с ошибками, но и переговоры успешных сотрудников, с эффективными фразами, которые специалист call-центра может брать себе «на заметку».

Групповые методы наставничества

1. Обучение в малых группах

С утра наставник отправляет по электронной почте вопросы: «Какие типичные ситуации в общении с клиентом вызывают у Вас трудности?», «Какие возражения вызывают у Вас трудности? На какие возражения Вы хотели бы получить ответы?»

Задача менеджеров – собрать информацию и отправить наставнику. Можно собрать информацию за три дня.

Далее, менеджеры и наставники собираются вместе. Наставник подробно останавливается на каждой ситуации или возражении. При этом задача наставника не просто дать ответы «под запись», а выступать в роли модератора – активизировать группу.

Следующий шаг – собрать все ответы и выслать сотрудникам, принимавшим участие в данном процессе.

2. Для Call-центров:

Собираем группу из 3-4 человек, включаем аудиозапись переговоров (для одной встречи достаточно прослушать 2-3 звонка).

Для новых сотрудников будет лучше, если переговоры будут успешные, таким образом, специалисты будут копировать опыт успешных людей.

https://www.youtube.com/watch?v=l6wlcLlSIWk

Разбор делается по следующему плану:

— Что было хорошего в переговорах? Что понравилось?

— Над чем стоит работать? Что следует исправить?

При этом наставник не должен делать акцент на то, что эти переговоры – «эталон успеха», иначе сотрудники начнут искать в них недостатки.

Резюме

Конечно, методов очень много, на моей памяти их более 50. В наставничестве очень важно не только уметь обучать, владеть методами, но и «вселять» в стажеров некий положительный заряд, желание развиваться и понимание, что у них все получится.

Видео:Наставничество в компании: мотивация, инструменты, этапы. Из цикла "Всё о персонале".Скачать

Наставничество | Moscow, Russia

Что это?

Наставничество – это помощь одного человека другому в процессе совершения значительных качественных переходов на другой уровень знаний, профессиональных навыков или сознания и мышления.

В данном определении подчеркивается, что основная цель наставничества не только в освоении и совершенствовании знаний, умений, навыков, сколько в трансформации мышления, которая и является катализатором дальнейших успехов и качественного скачка наставляемого.

Зачем компании внедрять Наставничество?

Внедрение наставничества – новый тренд, активно развивающийся на рынке в последние 3-4 года. По опубликованным данным, в 63% опрошенных торгово-производственных предприятий применяется наставничество.

Этому есть ряд объяснений: данный инструмент кажется хорошо изученным (есть опыт советского наследия, существуют зарубежные и отечественные методические рекомендации) и выглядит, на первый взгляд, просто.

Есть у наставничества еще один неоспоримый плюс, который привлекает к этому инструменту взгляды руководителей в непростое время финансовых потрясений – его относительная дешевизна, так как процесс выглядит следующим образом: одного сотрудника компании обучает на рабочем месте другой, более опытный, сотрудник. И никаких «лишних» затрат и привлечения дорогих внешних специалистов.

Существует два основных подхода к внедрению наставничества в организации, обусловленные различными парадигмами и формами реализации: «наставничество как система» и «наставничество как культура».

При подкупающем желании внедрять второй вариант, большинство российских компаний приходят все же к первому, потому что на деле это оказывается проще и реалистичнее. Наставничество в виде системы можно внедрить с помощью механизмов, процедур, тренингов и грамотных сценарных решений.

Для некоторых компаний это единственно возможный вариант, так как «наставничество как культура» имеет прямое влияние на корпоративную культуру и ценности организации. Некоторые организации к такому просто не готовы.

Однако наставничество при всей своей внешней простоте может оказаться сложным противоречивым инструментом, неправильное внедрение которого порождает массу проблем. Основная сложность, лежащая в основе каждого проекта по наставничеству, – его уникальность по определению.

Конечно, существуют некие механизмы и инструменты, но нет готового алгоритма или 100% работающего решения.

Каждый проект необходимо собирать как швейцарские часы ручной работы: процесс долог и кропотлив, однако, запустив его один раз, можно дать на такую систему долгую гарантию при условиях грамотной эксплуатации.

Как мы это делаем?

Нет универсального плана внедрений наставничества в организациях. Единственное, что можем сказать наверняка — это то, что наставничество не должно быть самоцелью и «висеть в воздухе».

Оно обязательно сопровождается либо развитием кадрового резерва, либо трансформацией и передачу знаний между экспертами. Можно даже внедрять профессиональное наставничество в рамках подготовки к профессиональным конкурсам, например, World Skills.

Главное, чтобы оно было внутри стратегии компании и соответствовало ей. О том, какие ошибки можно совершить, неправильно внедряя наставничество, читайте ниже

https://www.youtube.com/watch?v=7ChiPRCxA0Y

Что такое индивидуальный план развития (ИПР), и при чем тут Коучинг достижений?

Для поддержки участников в любых изменениях, будь то наставничество, проектная деятельность или обучение новым знаниям, умениям и навыкам, мы предлагаем коучинговые практики. Наши эксперты владеют широким спектром коучинговых подходов: от классического GROW до новейших Agile-коучинговых методик.

Однако отдельно мы выделяем авторскую методологию Коучинга достижений научного руководителя TnD Association Алины Бухариной, в основу которой легли наработки спортивных психологов, которые работают с Олимпийской и Параолимпийскими сборными РФ. Адаптировав такую систему ментальной подготовки к бизнес-реалиям, ведь бизнес и порт очень похожи, мы получили результативность, которая превышает на 20-30% обычные показатели и прогнозируемые результаты.

Для того, чтобы узнать, как мы используем Индивидуальные планы развития, мы предлагаем вам ознакомиться со статьей

ИПР в практике наставничества >

Кто наши коучи?

Все наши коучи являются сертифицированными специалистами, которые имеют профильное психологическое образование и, как правило, еще одно-два вторых высших. Ряд наших экспертов имеют также диплом Эриксоновского университета коучинга.

Важной отличительной чертой нашего подхода является его практикоориентированность.

Поэтому мы используем не только классические коучинговые вопросы, но и элементы менторинга и системного консалтинга, когда понимаем, что проблема клиента лежит не в области осознания, а в области отсутствия конкретных знаний и инструментов.

Тогда познание инструментария и закрытие «белых пятен» ложится в основу индивидуального плана развития, а коуч помогает осваивать и закреплять знаний и умения, превращая их в навыки своего подопечного.

Видео:Наставничество. Тренды 2023. Инструменты. Кейсы.Скачать

Я б в наставники пошел!

Обучение на рабочем месте неизбежно и необходимо. И строиться оно может с использованием различных принципов.

Например, с использованием модели «я говорю — а ты слушаешь», и тогда польза данного метода оказывается невелика.

По сути это лишь продолжение той самой модели обучения, которая поселилась во многих российских колледжах и вузах и после которой студент, проучившись 4—5 лет, не знает ничего.

Более интересны варианты: «я показываю — ты смотришь» и «давай сделаем это вместе». Именно они являются отправной точкой наставничества в аптеке.

В том случае, если наставник не просто профессионал, но еще и обладает недюжинным педагогическим талантом, а также лидерскими качествами, он способен построить обучение на основе формул «делай сам — я помогу» и «сделай сам и поясни, почему ты так сделал». Такие типы обучения позволяют максимально раскрыть потенциал сотрудников и способствуют их росту как специалистов.

Постепенно развивая сотрудников, мы через какое-то время получаем шанс перейти на новый уровень обучения: «изучил сам — обучи другого», таким образом превращая организацию в живую самообучающуюся систему, способную совершенствоваться и постоянно повышать качество своей работы.

Формальное-неформальное

Можно выделить два основных варианта наставничества, принципиально отличающихся друг от друга: формальное и неформальное. Формальное наставничество происходит под непосредственным руководством топ-менеджмента компании.

При этом унифицируются цели и задачи, процедуры общения между наставниками и молодыми сотрудниками или стажерами.

При этом появляется возможность оценивать качество работы наставников и подбирать им наставляемых с учетом психологической и поведенческой совместимости.

Однако у формального наставничества есть и свои минусы. Прежде всего — угроза попадания в наставники людей, изначально к такой роли не готовых, что создает основу для развития будущих личностных конфликтов в коллективе.

https://www.youtube.com/watch?v=qrCt4rcxLO0

Неформальное наставничество возникает стихийно и является отражением особой внутрикорпоративной культуры, сложившейся в трудовом коллективе. Неформальное наставничество — это неотъемлемая черта коллективов, в которых развита взаимовыручка и взаимная поддержка. В таких сообществах принято приветствовать и развивать такую форму общения.

Идеальным вариантом является постепенный переход от неформального наставничества к формальному.

В этом случае руководитель аптеки начинает негласно поощрять сотрудников-наставников, выделять их из общей массы персонала, создавать ситуации, в которых самопроизвольно будут возникать связки наставник—наставляемый (например, посредством графиков дежурств, графиков прохождения обучения и повышения квалификации и т.д.).

Далее в организации постепенно внедряются элементы формализации процедуры наставничества. Это может происходить при помощи журнала, где фиксируется испытательный срок. В журнал вносится перечень квалификационных требований и испытаний, которые обязан сдать каждый вновь нанятый сотрудник в течение установленного для него испытательного срока.

При этом сотрудники, имеющие склонность к наставничеству, могут получать статус экспертов, консультантов или наставников (назовите, как хотите — главное, чтобы персоналу понравилось), а до вновь принятых работников будет доводиться информация о том, что в организации есть наиболее опытные и квалифицированные сотрудники, готовые помочь «молодежи» найти ответы на все их вопросы.

Новая роль

К сожалению, наставником нельзя стать «из-под палки» в приказном порядке. Здесь необходимо учитывать тот факт, что есть люди, склонные к наставничеству, и те, кто неспособен стать хорошим учителем ни при каких условиях.

Выбор кандидатов на роль наставника из тех, кто имеет соответствующие качества, на практике оказывается довольно сложным.

Дело в том, что многие, обладающие таким талантом, боятся пробовать себя в новом качестве, будучи уверенными, что они недостаточно много знают, что у них не получится, что не хватит сил или времени.

Иногда они просто опасаются взять на себя роль лидера, так как в силу привычки предпочитают оставаться в тени более самоуверенных коллег.

При этом те самые «самоуверенные», громко заявляющие о своей готовности стать наставником, зачастую тут же начинают требовать для себя различные бонусы, льготы и доплаты за дополнительную работу.

Хотя в действительности такие люди обычно поверхностно подходят к обязанностям, уделяют мало внимания своим подопечным и не желают искать к ним нужный подход.

Дело в том, что эгоизм и самолюбование здесь выходят на первый план, перекрывая действительное желание и способность передать ценный опыт.

Портрет наставника

Для того, чтобы стать наставником, необходимо обладать рядом положительных качеств. Напрмиер, иметь высокую квалификацию, быть носителем корпоративной культуры и одновременно достаточно хорошо знать работу компании изнутри.

В качестве основных требований к такому сотруднику можно назвать:

стаж работы в данной организации не менее шести месяцев (лучше — от двух лет), хорошие результаты работы;
высокий уровень обслуживания покупателей;
заслуженное уважение в трудовом коллективе.

К личностным качествам хорошего наставника относятся:

ответственность;
развитые коммуникативные навыки;
способность и желание учить и наставлять;
умение быть частью команды;
лояльность к организации и ее корпоративным ценностям.

Если ваша организация уже перешла на этап формального наставничества, то для специалистов-наставников должна быть разработана должностная инструкция, в которой будут закреплены правила адаптации новых сотрудников и стажеров, ответственность за участие в разработке и проведении тренингов для персонала, за выполнение совместно с другими сотрудниками текущих задач. Сюда же должны быть включены условия повышения квалификации самого наставника, необходимость соблюдения им условий соответствия своей роли.

https://www.youtube.com/watch?v=6tSfb1tHR5Q

Дополнительно за наставником может быть закреплена функция контроля за выполнением персоналом правил и норм охраны труда и соблюдением техники безопасности на рабочем месте.

Может быть рассмотрена также возможность передачи управления работой аптеки сотруднику-наставнику на время отсутствия на рабочем месте заведующего и его заместителя.

Должностная инструкция также является основанием для внесения изменений в положение об оплате труда и установления для наставников различного рода доплат или повышенных окладов.

Видео:Как находить клиентов в наставничествоСкачать

Наставничество в отделе продаж

Многие пытаются создать систему наставничества в отделе продаж, но мало у кого это получается. Не получается по множеству причин — прежде всего потому, что начинается не на тех этапах, на которых наставничество нужно, не в тех условиях, в которых наставничество будет приемлемо, и не учитывая целый ряд моментов, которые я приведу в статье.

Кому нужно наставничество?

Наставничество может пригодиться компаниям на различных этапах — на каких-то больше, на каких-то меньше, но оно применимо всегда. Это универсальный инструмент. Вопрос — для чего бизнес его применяет.

Резкий рост

В большинстве случаев наставничество очень выгодно, когда бизнес начинает резко расти. Такой go-go этап развития компании — когда есть большая энергия, есть какой-то накопленный опыт, в компании уже выросли сотрудники, которые могут им делиться. Есть кого делать наставниками, иными словами.

При этом за счет большой интенсивности работы этих людей нельзя вырывать из контекста, то есть нельзя делать из них постоянных тренеров и проводить бесконечные обучающие классы. Мы должны продавать-продавать-продавать — вот вам, ребята, новая кровь, обучайте их.

В этом случае наставничество — очень хорошая помощь бизнесу, потому что можно быстро выращивать новое поколение сотрудников, расширяться, масштабироваться.

Стагнация бизнеса

Когда бизнес стагнирует и каждая копейка на счету, очень важно, чтобы сотрудники (в том числе их интеграция) минимально обходились компании по стоимости. В этом случае есть смысл сокращать тренеров, сокращать все развитие и обучение и перекладывать все на наставников — то есть на действующий коллектив.

Аккордная деятельность

Бывает, что нет необходимости создавать отдел обучения в силу того, что это разовый проект.

Например, компания не расширяется постоянно, но создается какой-то новый отдел (еще один дивизион продаж, например), и нужно обучить только его.

Нет глобального, гигантского проекта, а нужно этих нескольких людей аккордно ввести в курс дела. Вариант — стажировка в другом отделе с прикрепленными наставниками, действующими специалистами.

Это те этапы, когда наставничество действительно будет для бизнеса подспорьем, подмогой, экономией средств.

Что такое наставничество?

Иногда — это спасательный круг, когда нет другой возможности. Иногда — действующий механизм, костыль для обучения. А еще это способ в нашей большой стране решить географический вопрос с обучением.

Например, компания разбросана по регионам: центральный офис в Москве, в Питере, где угодно, и есть региональные представительства со своим штатом.

В компании есть отдел обучения, но он занимается организацией крупных обучающих мероприятий, вебинарами, еще чем-то, и постоянные командировки тренеров для обучения сотрудников на местах не выгодны компании.

Тогда и обучают наставников — чтобы те могли взять на себя такие бизнес-процессы, как обучение продукции, например.

Основные цели наставничества

Экономить денежные средства компании;
Вовлечь сотрудников в деятельность компании;
Повысить средний уровень ключевых рабочих компетенций — знание продукции, знание процессов;
Ускорить адаптивность сотрудников и одновременно сократить текучку: если новички за счет контакта с наставником быстрее адаптировались, вышли на ожидаемый результат и при этом столкнулись с меньшим количеством проблем, в целом с компанией почувствовали себя в зоне комфорта — они не захотят никуда уходить.

На что влияет система наставничества

Как я уже сказал — это вовлеченность коллектива.

https://www.youtube.com/watch?v=3mzz5Bw9jyA

На определенном этапе сотрудники, которые чувствуют себя очень уверенно, достигли определенных результатов и понимают, что выше уже не прыгнут или прыгнут, но очень редко — они попадают в зону комфорта и начинают бездельничать. Они делают свою любимую программу-минимум, за которую получают те деньги, которые им нужны — и все. Интереса как такового нет.

По пирамиде Маслоу есть несколько уровней, и эти люди прошли первые 2. Они получают свои деньги — физиологический уровень удовлетворен, они чувствуют себя в безопасности, потому что уверенно освоили все процессы, а дальше идет социализация в коллективе, где они чувствуют себя как рыбы в воде. Дальше идет признание.

А форма признания среди коллектива — это мы тебе, дорогой наш, предоставляем возможность наставничать. Адаптировать новых сотрудников — это очень важно для нас, ты молодец, мы тебя будем ставить в пример.

Это одна из форм признания, и вовлеченность сотрудника растет, ему становится интересно заниматься чем-то еще — он берет на себя дополнительный функционал и рад этому.

Сформулировать цель наставничества

Очень важна постановка цели наставничества. Почему? Потому что в основном из-за неверной постановки цели и рушится вся система наставничества. Остается ощущение, что это никому не нужно, бездарная, бездейственная система — давайте создавать полноценный учебный центр, или давайте вообще откажемся, будем нанимать готовых людей, а не новичков не обстрелянных.

При постановке цели важно учесть, что бизнес хочет от наставничества. Если бизнес хочет создать некий суррогат учебного центра, цель может звучать так: обеспечить подготовку специалистов, готовых к самостоятельной деятельности на позиции, например, менеджера по продажам.

Более простая в исполнении цель — обеспечить базовую подготовку новых сотрудников подразделения (отдела продаж, к примеру) по таким-то параметрам (по продукту, спецпредложениям и т.п.). Варианты могут быть разными, но диапазон я назвал.

Это две разные цели, два разных объема работы для наставника и разное количество требуемых ресурсов.

Но цель поставить мало, потому что каждый человек, который услышал или прочитал эту цель, будет трактовать ее в свою пользу так, чтобы делать можно было поменьше, а получать за это, если к этому привязана мотивация — побольше. Поэтому очень важно прописать критерий исполнения этих целей.

Прописать критерии достижения цели

Критерий — это маркер исполнения цели, способ оценки того, достигнута она или нет.

Возьмем, к примеру, цель — первичная подготовка человека по продукту. Я наставник, я говорю — вот тебе презентация по нашим продуктам, почитай ее. Для меня этого вроде как достаточно. Я же тебе ее дал? Я тебя потом спросил, все ли понятно — ты говоришь, что да.

Дальше идешь на аттестацию и не сдаешь ее, или идешь на договор с клиентами и проваливаешь его, потому что многих вещей ты не поняла, не разобралась, не узнала, хотя вопросов первично у тебя не было.

Именно поэтому должны быть критерии, по которым можно проверить твой уровень подготовки и мой вклад в него.

Критерием может быть:

Если у нас компания по производству и продаже косметики, критерий — насколько хорошо ты знаешь декоративную косметику, торговые марки, особые свойства этой косметики и так далее;

Навыки лучше всего измерять экзаменом или деловой игрой, которую можно воспроизвести в режиме экзамена. «Расскажите мне основные преимущества того-то», «А в чем отличие от этого». Немножечко тебя потрясти как специалиста и поставить балл экзаменационной комиссией.

Критерием может являться не какое-то абсолютное знание. Примеры:

знать продукцию компании не меньше чем на 80%;
иметь навык переговоров на тему коммерческих условий или пакетных предложений, которые мы предлагаем, не меньше 60%.

Это тоже будет оцифрованным критерием — его можно посчитать, его можно применить, показать наставнику: вот, дорогой наш сотрудник не дотягивает, вместо 60% у него 40%, просьба доучить.

https://www.youtube.com/watch?v=tjgSeBaA7cM

Александр Багулин