Видео:Компетенции руководителя: что должен уметь профессионалСкачать
Как правильно выбрать наставника?
При разработке и внедрении системы наставничества всегда возникает вопрос, кто должен выполнять функции наставника? Выбор такого человека – процесс сложный и зависит от целей программы. Этому и посвящен четвертый этап разработки и внедрения системы наставничества – “Выбор наставников и формирование их штата”. Первые три шага мы рассматривали в предыдущем посте.
Далеко не все сотрудники предприятия могут быть наставниками.
Даже, если формально по должности кто-то и может претендовать на эту роль, то реально стать им может лишь сотрудник, лояльный к компании, готовый поделиться своими знаниями, навыками и опытом, способный слышать своих подопечных. Кроме того, такой человек должен быть ориентирован на собственное развитие и развитие окружающих людей.
Наставник – человек, ответственный за внедрение нового сотрудника в бизнес-процессы компании. Он осуществляет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению подопечным своих обязанностей, а также правил и норм компании и коллектива.
У одного наставника может быть несколько подопечных, но, как показывает практика, эффективной работа будет лишь в том случае, если их число будет не больше четырех.
Функции наставника могут выполнять очень разные категории сотрудников компании. Если мы говорим о первичном этапе наставничества, то есть об адаптации нового сотрудника, то наставником может быть и непосредственный руководитель, и просто более опытный коллега.
Когда же речь идет о развитии сотрудников, включенных в кадровый резерв, или о только что назначенных руководителях, то здесь роль наставников выполняют вышестоящие или линейные руководители, зачастую из смежных подразделений.
Для эффективного развития подопечных желательно, чтобы наставник занимал должность хотя бы на один-два уровня выше. Подобный “разрыв” обеспечивает более результативное взаимодействие и комплексную передачу опыта и знаний. К сожалению, этому правилу не всегда удается следовать, но к этому надо стремиться!
Таким образом, можно заметить, что процесс наставничества идет на протяжении всего времени работы человека в компании и осуществляется уже через сопровождение его повседневной деятельности.
Какими личностными качествами должен обладать наставник?
Для построения в компании полноценной системы наставничества к выбору наставников необходимо подходить со всей серьезностью и в строгом соответствии с определенными параметрами.
Следует помнить, что хорошим наставником нельзя стать лишь по указанию сверху. Таких людей еще предстоит отыскать в компании. Ориентиром для поиска может стать наличие у сотрудника следующих качеств:
| Высокий уровень лояльности к предприятию | Сотрудник является носителем ключевых ценностей корпоративной культуры. Он соблюдает правила и нормы, берет на себя ответственность и проявляет гибкость |
| Системное представление о работе своего подразделения и предприятия в целом | Сотрудник четко представляет особенности деятельности различных структурных подразделений компании и взаимосвязь между ними |
| Значительный опыт в своей профессиональной деятельности | Сотрудник имеет серьезный стаж в должности и обладает богатым практическим и жизненным опытом. Состоит на хорошем счету у руководства, которое считается с его мнением |
| Желание быть наставником | Сотрудник показывает искреннее стремление помогать подопечному, всячески способствовать его личностному и профессиональному росту |
| Готовность инвестировать свое время в развитие другого человека | Для сотрудника стремление помогать является безусловной ценностью |
| Способность к конструктивной критике и обратной связи | Сотрудник способен давать оценку действий того или иного человека, содержащую конкретные предложения и рекомендации по улучшению его работы |
| Обучаемость, способность к личному развитию и профессиональному росту | Сотрудник демонстрирует желание и способность постигать что-то новое, повышать свою квалификацию и производительность, является экспертом для других сотрудников |
| Коммуникабельность | Сотрудник умеет находить общий язык с коллегами |
| Лидерство | Сотрудник способен увлечь, повести за собой и подобрать правильные слова для мотивации других |
| Умение выстраивать ровные рабочие отношения | Сотрудник не допускает конфликтных ситуаций в общении, а если же они все-таки возникли, умеет грамотно их разрешить |
Методики для оценки наставников
Для того, чтобы сделать правильный выбор и определить, кто из сотрудников компании лучше всех подходит на роль наставников, существуют следующие методики:
Комплексная оценка персонала. Необходимо разработать профиль компетенций наставника и в соответствии с ним провести комплексную оценку опытных сотрудников. По ее результатам выявить сотрудников с требуемыми качествами. Кроме того, на основании этой оценки формируются программы обучения для наставников.
Проведение корпоративных тренингов. Во время любого тренинга, посвященного работе с людьми (лидерство, коммуникации, командообразование) тренер может понаблюдать за участниками, провести оценку и выбрать сотрудников, наиболее подходящих для выполнения функций наставников.
Специально смоделированные деловые игры. Это наиболее эффективный, но при этом самый затратный метод, поскольку он предполагает разработку оценочного центра под конкретную задачу. Не каждая компания располагает временными, человеческими и материальными ресурсами для разработки и проведения подобного мероприятия.
Аналитический выбор. Этот метод предусматривает изучение резюме будущих наставников, их личных и профессиональных профилей, после чего с ними проводятся интервью. На основании полученной информации формируется пул наставников, организуется их встреча с подопечными, во время которой оценивается, насколько они совместимы между собой.
Видео:Наставничество. Тренды 2023. Инструменты. Кейсы.Скачать
Как отобрать и обучить наставников. 5 ключевых проблем и решений
Алексей Широкопояс,
тренер- консультант, разработчик программ,
основатель делового портала КОМПЕТЕНЦИИ, старший партнер ТЦ КОМПЕТЕНЦИИ
Что понимается под наставничеством ?
Наставничество – индивидуальная форма развития нового сотрудника или переведённого с другой должности с целью повышение компетентности и адаптированности до рабочего уровня.
https://www.youtube.com/watch?v=sXaRD7RL_y4
Необходимо отделять наставничество от стажирования и развития подчинённых
Стажировка — форма развития нового сотрудника или переведённого с другой должности с целью повышение адаптированности до рабочего уровня.
Стажировка более простой и дешёвый процесс с целью развития только адаптированности, в отличии от наставничества которое в большей степени затрагивает развитие компетентности. Стажировка может быть частью наставничества.
Развитие подчинённых – форма развития сотрудника с целью развития компетентности, мотивированности и адаптированности выполняемая в процессе рабочей деятельности непосредственным руководителем сотрудника. Высшим результатом развития подчинённых является способность выполнять исполнительскую часть работы своего руководителя. Наставничество может являться частью развития подчинённых.
Существуют четыре классические организационные ситуации наставничества:
- Наставничество рабочих.
- Наставничество молодых специалистов (ИТР, менеджеры всех направлений).
- Наставничество практикантов (студентов, приходящих на практику на предприятие).
- Наставничество кадровых резервистов.
В этих ситуациях наставниками могут оказаться сотрудники любого уровня от высококвалифицированных рабочих до топ — менеджеров предприятия.
Что даёт институт наставничества компании:
- Удержание молодых специалистов и новых сотрудников;
- Создание кадрового резерва компании;
- Повышение и удержание уровня профессионализма всей компании;
- Кадровая безопасность.
При системном подходе и единой методологии институт наставничества становится важным фактором, влияющим на корпоративную культуру. В таких условиях становится принципиально важно, какими качествами будут обладать наставники.
Потому что они практически воспроизводят человеческий ресурс компании по своему образу и подобию.
Пословица: «яблоко от яблони недалеко падает» абсолютно точно и буквально отражает стратегическую проблематику наставничества, которая состоит из трёх частей:
- Каким должен быть наставник?
- Как отобрать наилучших кандидатов в наставники?
- Какими методами развивать наставнические компетенции?
Каким должен быть наставник?
Важно не «перегибать палку» и не увлечься поиском слишком идеального образа наставника. Найти большое количество суперпрофессионалов не получится.
Количество наставников диктуется количеством учеников, а оно, в свою очередь, зависит от необходимого количества новых сотрудников.
Поэтому важно опираться на достаточный уровень качества, не увлекаясь поиском абсолютно идеальных кандидатов в наставники.
Чтобы рассмотреть ситуацию полноценно, но без излишних подробностей, воспользуемся теорией личного вклада сотрудника.
Мотивированность наставника
Желание заниматься развитием персонала у кандидата в наставники должно быть изначально высоким. Нельзя надеяться на то, что такое желание появится позже, уже в процессе.
Причина проста: при большом количестве ошибочных назначений в наставники произойдёт обширный сбой в работе всего института наставничества предприятия.
Последствия для корпоративной культуры могут быть весьма чувствительными.
Вывод: кандидат должен хотеть заниматься наставничеством и ему должно быть комфортно в этой роли.
Проблема №1: как кандидат узнает, о том хочет ли он заниматься «правильным» наставничеством, если он этот процесс представляет достаточно размыто?
Проблема №2: как кандидат поймёт, что ему комфортно находиться в роли «правильного» наставника, если он в ней никогда не был, и имеет своё не всегда правильное представление об этой роли?
Компетентность наставника
Различают профессиональную компетентность и непосредственно наставническую (педагогическую)
О компетентности в своей профессиональной области не приходится говорить – она просто должна быть выше средней. Необходимо помнить об опасности «перегнуть палку».
Если поставить слишком высокую планку по компетентности, невозможно будет набрать необходимое количество наставников.
Число наставников будет зависеть не от количества высокопрофессиональных кандидатов в наставники, а от количества учеников здесь и сейчас необходимых компании.
Вывод: к наставничеству необходимо привлекать наиболее профессиональных сотрудников, но их количество может быть недостаточным по сравнению с необходимым количеством учеников.
С одной стороны мы можем чрезмерно опустить планку профессионализма, для увеличения количества кандидатов в наставники.
С другой стороны планка может быть завышена, для обеспечения качества кандидатов в наставники.
Проблема №3: Как на практике найти баланс между количеством и профессиональной компетентностью кандидатов в наставники?
Педагогическая компетентность кандидатов в наставники не имеет смысла обсуждать как системное явление. Её просто не может быть. Как правило, кандидаты не только не имеют в этой области знаний и навыков, но и отягощены неэффективными установками и знаниями в этой области. Среди желающих заниматься наставничеством можно и необходимо обнаружить таланты и «зоны роста» в этой области.
Вопрос №4: Как обнаружить таланты и «зоны роста» в области педагогической компетентности, при практическом отсутствии бюджета, весьма ограниченных временных рамках и высочайшей ответственности при подборе наставников?
Адаптированность наставника
Это серьёзная проблема, о ней задумываются, когда процесс наставничества уже идёт и новоиспечённому наставнику становится ясно: просто продолжать жить и работать по-прежнему уже не получится. Ученик действительно оттягивает на себя значительное количество сил и времени, особенно на ранних этапах своего развития.
Вывод: наставничество серьёзно влияет на профессиональный результат труда самого наставника, не связанный с подготовкой ученика.
Вопрос №5: Как помочь адаптироваться наставнику в новой ситуации?
подбора и обучения наставников
Проблема №1: как кандидат узнает, о том хочет ли он заниматься «правильным» наставничеством, если он этот процесс представляет достаточно размыто?
Проблема №2: как кандидат поймёт, что ему комфортно находиться в роли «правильного» наставника, если он в ней никогда не был, а имеет своё не всегда правильное представление об этой роли?
Проблема №3: Как на практике найти баланс между количеством и профессиональной компетентностью кандидатов в наставники?
Проблема №4: Как обнаружить таланты и «зоны роста» в области педагогической компетентности, при практическом отсутствии бюджета, весьма ограниченных временных рамках и высочайшей ответственности.
Проблема №5: Как помочь адаптироваться наставнику в новой ситуации?
Эти проблемы являются ключевыми, потому что если не решить их практическими действиями, возможен срыв проекта по внедрению наставничества на предприятии или полнейшая дискредитация идеи наставничества как таковой. Лобовые решения этих проблем потребуют серьёзных бюджетов и временных затрат.
Наше время — время быстрых изменений и экономических трудностей. Редкая компания сейчас может позволить себе большие финансовые и временные затраты. При этом стратегические проекты в области человеческого капитала, к которым относится создание института наставничества, нельзя откладывать до лучших времён.
Потому что они могут и не наступить.
На основании сформулированных проблем необходимо сформулировать их решения:
Решение проблемы №1: необходимо предложить кандидатам в наставники оценочно – вовлекающие мероприятия высокой степени реалистичности для погружения в процесс наставничества. Таким образом, кандидат сможет понять интересно ему будет этим заниматься или нет.
Решение проблемы №2: необходимо предложить кандидатам не просто игру в наставничество, а возможность прикинуть на себя методологически верную «грамотную» модель поведения наставника.
Решение проблемы №3: необходимо охватить всех возможных кандидатов в наставники, оценить их возможности в этом качестве. На основании оценок можно создать рейтинг пригодности к наставничеству. Исходя из необходимого количества учеников, можно выбрать из этого рейтинга необходимое количество наставников максимально высокого качества в этой ситуации.
Решение проблемы №4: в процессе оценочно-вовлекающего мероприятия оценка кандидатов в наставники должна проходить по определённому профилю. Результаты оценки покажут таланты и «зоны роста» каждого кандидата в наставники.
Решение проблемы №5: реалистичность оценочно – вовлекающего мероприятия должна быть настолько высокого уровня, что бы обеспечить полноценное погружение в наставничество и принятие самостоятельных решений на основании коллективного опыта об интеграции процессов наставничества в персональную рабочую деятельность каждого участника.
https://www.youtube.com/watch?v=UHRYXNeVChY
Современные технологи очного обучения и оценки персонала позволяют объединить эти решения и получить готовые комплексные программы. Такие программы созданы в Тренинг Центре «Компетенции» Алексея Широкопояса.
Готовые проверенные программы под «ключ» обладают следующими характеристиками:
- недорогие;
- краткосрочные (1 – 3 дня);
- комплексные (возможно провести отбор, оценку и обучение);
- оценочно – вовлекающие;
- развивающие;
- с постоянным контролем измеримых показателей каждого будущего наставника;
- на входе в программу «кандидат в кандидаты», на выходе подготовленный готовый к действию наставник.
По теме: Специальный проект «Кто такой наставник?»
По теме: Специальный проект «Практики отбора и подготовки наставников на производстве»
💡 Видео
Наставничество в компании: мотивация, инструменты, этапы. Из цикла "Всё о персонале".Скачать
Настройки профилей компетенций и целейСкачать
Как оценивать профессиональные компетенции?Скачать
Как построить модель компетенций в компании? Как описать компетенции, библиотеки компетенцийСкачать
Профессиональная компетентность педагогаСкачать
Как сделать работающую модель профессиональных компетенцийСкачать
Что такое компетенции?Скачать
Компетенции наставников. 2.1 - Умение мечтать для мотивации. Приемы мечтания. Александр ВасенёвСкачать
Наставник проектной деятельности. Компетенции наставникаСкачать
Три ключевых компетенции наставникаСкачать
Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр ВысоцкийСкачать
КАК СОСТАВИТЬ ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ ДЛЯ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ - вебинар 15 декабря 2022Скачать
Вебинар Detech "Профиль наставника" 19.05.2023Скачать
Онлайн семинар «Роль и компетенции наставника в медицинской организации»Скачать
Cеминар «Наставничество на производстве - инструмент формирования компетенций»Скачать
"Наставничество как управленческая технология развития профессиональной компетенции педагога"Скачать
Компетенции наставников. 1 - Профессионализм в своей области деятельности. Александр ВасенёвСкачать
8 вопросов будущему руководителю / Как провести собеседование на должность руководителя?Скачать
