KPI финансового директора

Видео:Как замерить уровень квалификации финансиста? Советы для финансового директораСкачать

Инструкция по мотивации. Как премировать сотрудников

За какие результаты премировать бухгалтера, казначея, менеджера по бюджетированию.

В российских компаниях, как правило, мотивационные схемы в отношении сотрудников сервисных подразделений не используются вовсе или же используются редко.

Это связано с тем, что «руки пока не дошли» или же со сложностью «оцифровки» влияния на успех компании сотрудников, занятых в подразделениях, не связанных с продажей и производством.

В результате распространены так называемые надбавки, которые регулярно выплачиваются к основному окладу, но совершенно не ясно, за что сотрудники получают денежное поощрение.

Подобных примеров в практике российских компаний более чем достаточно. В то же время ни у кого не вызывает сомнений то, что работа сервисных подразделений может оказать ощутимое воздействие на результативность компании в целом. К примеру, работа финансовой службы влияет на деятельность практически любого подразделения.

Помимо этого многие управленческие решения принимаются на основе данных, которые представляют финансисты, соответственно качество и скорость подготовки такой информации существенно помогают бизнесу подразделений независимо от того, являются ли они центрами прибыли или центрами затрат.

Поэтому эффективная система мотивации для подчиненных финансового директора жизненно необходима компании.

Прежде чем приступать к разработке схемы вознаграждений сотрудников ФЭС, необходимо четко понять, за что платить премию финансовому специалисту. Для этого нужно в первую очередь определить, какие цели должны быть им достигнуты.

К примеру, в компании необходимо повысить эффективность операционной финансовой деятельности или нужен еще один инструмент удержания сотрудников, а может быть, важно повысить ориентированность финансовых специалистов на клиентов, которыми выступают основные подразделения компании (производство, сбыт, закупки и т. д.).

Каждый вариант ответа отражает потребности менеджмента и определяет подход к разработке системы премирования для финансовой службы.

Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «МАГ-КОНСАЛТИНГ» о премиях:
«При выборе показателей предпочтение следует отдавать тем и них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной»

Создаваемая программа премирования может быть долгосрочной и краткосрочной, учитывать командные и индивидуальные показатели.

В ней могут принимать участие все сотрудники ФЭС или только руководители функциональных блоков.

На все эти вопросы предстоит ответить, преж­де чем переходить к определению конкретных показателей, на основе которых будет рассчитываться переменная часть вознаграждения сотрудников финансовой службы.

А в дополнение ко всему при разработке программы премирования необходимо определить структуру доходов ее участников (соотношение постоянной и переменной частей), максимальный и минимальный размер премии, источник фондирования, когда и как будут выплачиваться премии.

Необходимость использования премиальных систем вознаграждения не вызывает сомнения у большинства отечественных руководителей.

Примечательно, что в российской практике премиальная часть вознаграждения для рядовых сотрудников почти в три раза больше, чем в мире (гистограммы 1 и 2).

Как сделать правильный выбор

Создание системы ключевых показателей, с одной стороны, позволяет четко определить результаты, которые менеджмент ожидает от работы подразделения и конкретных сотрудников, с другой — оценить (при условии существования адекватной системы управленческого учета), насколько была результативной работа за тот или иной отчетный период. Отклонение фактически достигнутых результатов от плановых – идеальная, а главное, объективная основа для премирования персонала.

https://www.youtube.com/watch?v=EyjSAa4EzL0

Конкретный набор показателей эффективности деятельности того или иного сотрудника ФЭС, будь то главный бухгалтер, казначей или менеджер по бюджетированию, определяется исходя из поставленных целей, существующих в компании бизнес-процессов и организационно-функциональной структуры. Но, выбирая показатели, нужно руководствоваться простым правилом: специалист должен иметь возможность отследить правильность расчета своего вознаграждения.

«При выборе показателей, используемых для мотивации сотрудников, предпочтение следует отдавать тем из них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной», – считает Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «Маг-консалтинг». Если система расчета остается для сотрудника непрозрачной, это неизбежно приведет к конфликтам. Недовольных, считающих, что бухгалтерия «опять все перепутала» и с ними «поступили нечестно», будет предостаточно.

Количество показателей для одного специалиста должно быть не больше пяти, в крайнем случае – семь. Только в этом случае сотрудник может ими управлять, к тому же, если вознаграждение увязано с большим количеством показателей, их влияние на итоговый размер премиальных размывается. Cотрудник жертвует теми показателями, которые неудобны, напрочь забывает о менее значимых и т. п.

Самым сложным, разумеется, остается вопрос выбора конкретных показателей. «Часто бывает сложно оценить вы­пол­няемые специалистом функции и то, как его работа влияет на достижение целей компании.

В процессе определения вариантов показателей следует обращать внимание на те критические моменты в деятельности специалиста, нарушение или невыполнение которых повлечет за собой наибольшие негативные последствия для компании.

Опасность неправильного выбора из множества альтернативных вариантов показателей состоит в том, что можно сфокусироваться не на ключевых, а на второстепенных показателях», – отмечает Валентина Денисова.

Правильно определить конкретные показатели можно, зная зону ответственности каждого из сотрудников финансово-экономической службы, а также конкретные стратегические задачи, которые стоят перед подразделением.

Главный бухгалтер, к примеру, отвечает за достоверность бухгалтерской и налоговой отчетности и отсутствие замечаний со стороны кон­тролирующих органов.

Его деятельность может быть оценена по следующим показателям:– отклонение от плановых сроков сдачи отчетности в налоговые органы;– количество фактов пересдачи отчетности в налоговые органы;– сумма налоговых штрафов и пеней по компании;

– наличие своевременного положительного аудиторского заключения по компании.

К этому списку – в зависимости от пожеланий компании – могут быть добавлены и такие, как процент защищенных экспортных и импортных операций, полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам, замечания по итогам проведения внутреннего аудита и т. д. (табл. 1).

БЛИЦИНТЕРВЬЮ

Марина Емельянова,
финансовый директор издательства «Эксмо»

«ЛЮБАЯ СИСТЕМА НЕ ИДЕАЛЬНА»

Для каких должностей финансово-экономической службы вашей компании разработаны KPI?

Ключевые показатели деятельности выделены, конечно же, для финансового директора, главного бухгалтера, руководителя планово-экономического отдела и руководителя казначейст­ва. Кроме этого, свой набор KPI есть и у заместителей главного бухгалтера.

Нельзя сказать, что у каждой должности набор ключевых показателей уникален. Некоторые KPI, к примеру главбуха, перекликаются с показателями финансового директора. Речь идет о таких показателях, как «получение положительных аудиторских заключений» и «исправление ошибок в учете по всем компаниям группы».

Как создавалась система показателей для ФЭС?

Мы взяли типовой набор показателей для финансовой службы, предложенный консультантами, и адаптировали его под нашу компанию. Так, у руководителя планово-экономического отдела появился показатель, который отслеживает экономический эффект для компании от рекомендаций, выданных этим подразделением. Сейчас на каждого сотрудника у нас около четырех показателей.

Как отнеслись сотрудники к системе мотивации на основе KPI?

Все довольно непросто. С одной стороны, мы стараемся подбирать в команду тех специалистов, которые ориентированы на результат. Для таких мотивация на основе ключевых показателей деятельности – идеальный вариант. Но есть и те, кто недоволен таким положением вещей.

Любопытно, что их недовольство выражается, когда уже подходит время подводить итоги и выясняется, что они не выполнили поставленные задачи.

Причем, когда сотрудник на этапе определения целевого значения KPI аргументирован­но доказывает невозможность его достижения – это нормально.

Может ли такая система мотивации навредить компании?

Любая система не идеальна. И везде встречаются недобросовестные сотрудники, для которых деньги всегда на первом месте. К примеру, закрывают отчетность в срок, но даже при беглом просмотре ее находишь массу неточностей. Поэтому, выстраивая систему KPI, нужно соблюсти баланс между количественными показателями и качественными.

Как считать премию

После формирования набора показателей предстоит определить их целевые значения. «Есть несколько вариантов решения этой задачи. К примеру, обратиться к историческим данным – ретроспективному анализу.

Либо проанализировать лучшие практики или установить взаимосвязи с другими показателями в компании.

Выбор того или иного способа всегда зависит от конкретного показателя и от сущест­вую­щей информации по нему», – говорит Валентина Денисова.

https://www.youtube.com/watch?v=HAkc_4duUCE

После этого можно приступать к определению схемы расчета переменной части вознаграждения. Первое, что нужно предпринять, – расставить приоритеты среди выделенных для должности показателей. Это можно сделать, присвоив каждому KPI весовой коэффициент.

После этого останется определить размер вознаграждения за выполнение того или иного показателя (табл. 2). Универсальное правило – максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач.

При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.

Немаловажно учитывать и сложности, которые могут возникнуть при расчете KPI для того или иного сотрудника финансово-экономической службы. Они чаще всего связаны с недостаточной инфраструктурой системы управления эффективностью, к примеру непродуманностью процедуры оценки, нарушением операций целеполагания и определения целевых значений.

Кроме этого, система премирования по результатам деятельности на основе KPI фактически может быть саботирована вышестоящими руководителями. Нередко они по своему усмотрению корректируют размер премии своих подчиненных.

В результате это сводит эффект от созданной системы мотивации на нет.

Если же компания считает, что подобная корректировка допустима, должны быть определены правила, которые позволят минимизировать влияние субъективных факторов.

Таблица 1. Система ключевых показателей эффективности для сотрудников финансовой службы

Таблица 2. Пример расчета KPI для менеджера по бюджетированию

fd.ru/

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Оцените публикацию

Видео:Что не должен делать финансовый директор?Скачать

Как разработать KPI для финансового директора

Автор(ы): Борис Карабанов

Половина компаний, внедряя ключевые показатели эффективности, обходит стороной финансовую службу. Неясно, как экономист или бухгалтер влияет на чистую прибыль или стоимость бизнеса.

Представляем цикл статей – как по шагам выстроить систему KPI финансовой службы и увязать со стратегическими задачами.

Сделать первый шаг – сформулировать цели службы – поможет Борис Карабанов, директор по методологии «ИНТАЛЕВ».

Чтобы финансовая служба помогла компании реализовать стратегические планы, согласуем цели службы и бизнеса.

Перечислите, какие цели поставили перед компанией акционеры. Если есть «Стратегия развития» – ориентируйтесь на нее. Если нет, поинтересуйтесь у собственников – что они ждут от компании в ближайшие пять-десять лет.

В общем случае собственник либо купил бизнес, либо создал его, вложив капитал, и, соответственно, ждёт его прироста. Что логично – богатство должно прирастать.

Но что для этого должен делать бизнес? Ответ на этот вопрос и станет целью компании.

Подумайте, что предстоит сделать, чтобы достичь этой цели?. Выясните, какие факторы помогут или помешают, на какие из них можно влиять. Отталкиваемся от цели и показателя, который ее характеризует.

Например, акционеры хотят максимум прибыли. Разложим прибыль на составляющие и проведем факторный анализ (см. рисунок). Прибыль зависит от доходов и расходов, отсюда дополнительные цели: увеличить доходы и сократить расходы. Спускаемся на уровень ниже. На доходы влияют объем продаж и цены реализации.

Есть По силам ли коммерческой службе нарастить продажи и поднять цены? Анализируем и выбираем факторы роста, на которые компания в состоянии повлиять в текущей экономической ситуации, в своих отрасли и регионе. Предположим, конкуренция так высока, что цены реализации диктует рынок. Следовательно, роста доходов за счет цен не доступен.

По той же схеме разбираем расходы на составляющие (см. рисунок 1).

Управляемые факторы роста известны, осталось сформулировать цели финансовой службы. Итак, часть факторов – в ее сфере ответственности. Например, снизить расходы за счет дешевых кредитов.

Еще на часть факторов служба влияет косвенно, помогая решать задачи другим подразделениям. К примеру, финансирует дебиторку.

Обозначенные факторы – сфера ответственности финансистов, под них и формулируем цели.

Пример 1

Компания специализируется на розничной торговле, у нее сеть продуктовых магазинов. Стратегическая цель – увеличить чистую прибыль до 1 млрд. к 2021 году.

Розница – низкомаржинальный бизнес, компания не может изменить себестоимость или цену реализации. Единственный управляемый фактор роста – нарастить объем реализации.

Отсюда цель финансовой службы – профинансировать возросший оборот.

Пример 2

Производственное предприятие не в состоянии повысить цены реализации. У продукции есть конкуренты, поэтому цены определяет рынок. Чтобы добиться максимальной прибыли, предстоит увеличить объем продаж и сократить расходы. Лишних запасов нет, для большего объема придется расширять производственные мощности.

Следовательно, первая цель финансовой службы – профинансировать капвложения. Что касается расходов, финансисты не могут самостоятельно сократить себестоимость.

Их задача – выявить значимые статьи затрат, рекомендовать производственникам и снабженцам сфокусироваться на оптимизации этих затрат , оценить эффективность предложенных решений.

Пример 3

До 2008 года рентабельность строительной компании не снижалась ниже 80% в год. Основным фактором роста был объем строительства, поэтому финансовая службы концентрировала усилия на привлечении финансирования.

После 2008 года ситуация изменилась. Цены на строительные материалы резко возросли, следом взлетела себестоимость строительства, а прибыль компании упала. Пришлось пересмотреть приоритеты.

Для финансовой службы главной целью стало сократить затраты.

https://www.youtube.com/watch?v=DBeAmPX5DcM

В финансовой службе есть отделы, чьи цели практически невозможно увязать со стратегией компании. Эти цели постоянны. Например, для бухгалтерии – корректно вести бухгалтерский и налоговый учет, минимизировать штрафы налоговой. О том, как разработать показатели эффективности для всех сотрудников финансовой службы – читайте в следующем номере журнала «Финансовый директор».

Рисунок 1. Максимизация прибыли – чем поможет финансовая служба

Источник: Журнал «Финансовый директор» (№10, 2021 г.)

Видео:Мотивация финансового директора без оклада и только по KPI. Урок №26.Скачать

Повышение эффективности финансовой службы

Система мотивации персонала с помощью kpi широкораспространена в мировой практике. Кроме того, показатели эффективностипомогают отслеживать успешность реализации стратегических целейкомпании. Но внедрение этой системы в финансовую службу должно бытьиндивидуализировано в зависимости от того, к кому будут применятьсяпоказатели эффективности: к топ-менеджменту или к рядовым сотрудникам.

Какие KPI необходимы для финансового директора?

От личности главного специалиста финансово-экономическогоотдела можетзависеть как успех, так и провалы компании. Он отвечает за разработкубюджета, управление финансовыми рисками, составление отчетности отекущем состоянии предприятия, которая позже будет представленаруководству компании.

Чтобы понимать насколько хорошо финансовый директорсправляется с возложенными на него функциями и насколько они совпадаютсо стратегическими целями компании, для него необходимо разработать kpiпо каждому направлению деятельности. Показателями эффективности могутбыть критерии представленные ниже.

1. Коэффициент текущей ликвидности.

Этот показатель отражает, насколько предприятие в состояниирассчитаться по своим текущим обязательствам в течение года. Какрассчитать: оборотные активы, разделить на текущие обязательства.

Применяя данную формулу можно соизмерить ликвидность предприятия иопределить, способна ли компания справиться со своими текущимиобязательствами. Коэффициент должен находиться где-то между 1,5 и 2,5.Если же соотношение опускается ниже 1, это значит что компания работаетс убытком.

Показатель выше 3 разумно применять, если для реализацииплана компании будут привлечены денежные вливания.

2. Операционный денежный поток.

Определение этого показателя помогает контролироватьфинансовое состояние бизнеса. Показательное значение имеет сравнениеоперационного денежного потока с общим капиталом. Этот анализ позволяетузнать, имеет ли предприятие при текущей деятельности возможностьвкладывать достаточно средств для поддержания бизнеса.

3. Отношение долга к собственному капиталу.

Этот показатель демонстрирует сколько средств тратиться наразвитие бизнеса и насколько результативно задействованы инвестиции.Высокий коэффициент означает, что компания стимулирует свое развитие засчет накопления долга.

4. Расходы на финансовые функции.

Рассчитать коэффициент можно по формуле: разделить общую суммурасходов на доходы компании и умножить результат на 100.

Для расчета затрат учитывается заработная плата, льготы идругие операционные расходы. Показатель успешных компаний –0,6% и меньше. Высоким коэффициент считается от 2%.

Использование показателей эффективности позволяет узнать,насколькорезультативны операции, проводимые компанией. Также, kpi позволяютфинансовому директору определить возможность использования передовойпрактики для улучшения результатов.

Как правильно внедрить систему kpi для финансового директора?

Для начала необходимо определить ключевые kpi. Их оптимальноеколичество от 5 до 7. Не следует устанавливать большое количествопоказателей. Это никак не скажется на эффективной работе финансовогодиректора, а наоборот может демотивировать его.

Все показатели должныбыть достижимыми, находиться на одном уровне с предприятиями такой жевеличины и сферы деятельности. Требование результатов оптимальнее всегоустанавливать раз в год.

Этого периода достаточно для того, чтобыопределить, насколько его результаты деятельности влияют на развитиекомпании.

https://www.youtube.com/watch?v=eTV8a5CDxsc

Сумма вознаграждения должна быть существенной. Если установитьнебольшую надбавку за выполнение установленных показателей, финансовыйдиректор начнет уделять больше внимание текущим задачам, а к достижениюстратегических целей компании отнесется без должного рвения. Поощрениеруководителя финансового департамента должно составлять не менее 100%от его зарплаты.

Финансовый директор как центр формирования и внедрениясистемы kpi

Должность финансового директора позволяет быть не толькообъектом применения показателей эффективности. Он также сам можетсоздать алгоритм мониторинга эффективности службы финансовогоменеджмента предприятия.

Организация этого процесса происходит так:необходимо разбить общие стратегические цели компании на отдельныезадачи и делегировать их выполнение сотрудникам отдела по направлениям.

Внедрение такой системы позволяет ему:

• измерять результатдеятельности отдельных сотрудников планово-экономического отдела;
• консолидироватьотделы во время выполнения поставленных задач;
• получать данные дляоценки эффективности отдельных сотрудников, в том числе и дляпремирования.

Ключевые показатели kpi для планово-экономического отдела

Какими же могут быть показатели эффективной работы сотрудниковфинансового направления? Главное, чтобы они соответствовали полномочиямспециалиста. Их удобнее всего распределять по функциональным отделам.Для каждого сотрудника определяется перечень задач и срок на ихвыполнение.

Отдельно необходимо расписать допустимые отклонения отплана работ и как это влияет на бонусную составляющую оплаты труда.Специалист должен ориентироваться в поставленных перед ним задачах иусловиях начисления премии. К примеру, kpi для бухгалтеров, можноразбить на блоки по проводимым операциям.

Так, для такого сотрудникапоказательным будет количество проверок на предприятии и последующиештрафные санкции компании. Еще один показатель – суммаубытков, которая возникла в результате кассовых разрывов.

При составлении карты эффективности для финансовой службыважно учитывать специфику сферы деятельности предприятия, а такжевозложенные на него функциональные обязанности (так как в разныхкомпаниях они могут отличаться).

Как увеличить эффективность финансовой службы? Кейс изпрактики

Эффективность финансовой службы компании можно повышать спомощьюразличных инструментов, таких как: kpi, планирование и регламентациядеятельности.

Но, перед использованием любого из них необходимо оценитьпрофессиональный уровень специалистов.

Результаты оценки помогутсоставить kpi, соответствующие навыкам персонала, планироватьдеятельность компании, а также устранить источники возможных исуществующих проблем. Так, например, сделали клиенты Финансовойакадемии «Актив».

В академию обратилось руководство крупнойфинансово-промышленной компании энергетического сектора.

Там заметили,что в 7 из 12 филиалов компании появились проблемы в работе отделовбухгалтерии, начали возникать сложности с контролирующими органами иштрафы от них.

Чтобы выявить источник их появления Финансовая академия«Актив» использовала Finassessment–собственный сервис по подбору и оценке навыков финансовых специалистов.

С его помощью провели комплексное тестированиепрофессиональных навыков 12-ти главных бухгалтеров из филиаловкомпании-заказчика. Был обнаружен источник проблемы – низкаяквалификация некоторых специалистов компании.

Благодаря тестированию,компания уволила одного главного бухгалтера, а еще шестерых отправилана курсы дистанционного обучения МСФО в Финансовой академии«Актив».

Реализация проекта заняла всего месяц, а врезультате компания-заказчик:

• смогла обойтись безпроведения внутреннего аудита, для определения причин появления проблемс контролирующими органами;
• определила слабыхспециалистов, а также специалистов, нуждающихся в повышенииквалификации.

Показатели эффективности помогают отслеживать успешностьреализации стратегических целей компании. Но внедрение этой системы вфинансовую службу должно соответствовать обязанностям и квалификацииспециалистов.

https://www.youtube.com/watch?v=G3KdC5lPoRk

Свириденко Е.Н., менеджер Финансовой академии«Актив»

Видео:KPI в корпоративных финансахСкачать

5 главных вопросов о KPI

Каждый руководитель стремится, чтобы его бизнес работал как слаженный механизм, где усилия каждого сотрудника помогают компании двигаться вперед и достигать поставленных целей. Одним из инструментов повышения результативности сотрудников является использование системы KPI (ключевых показателей результата деятельности).

KPI — система оцифрованных показателей, по которым оценивается эффективность работы сотрудников. Например, в качестве KPI для финансового директора может выступать количество ошибок в управленческой отчетности, а для руководителя отела маркетинга — процент от выполнения плана продаж. При этом KPI каждого сотрудника обязательно привязываются к стратегическим целям компании.

1. Каких результатов позволяет достичь система KPI?

Эффект от внедрения виден сразу. Например, нашей компании благодаря показателям результата деятельности удалось повысить эффективность производства и снизить уровень текучести персонала на 30% за три года.

В целом система KPI дает каждому работнику ясное представление о том, что входит в его зону ответственности, что сделать, чтобы получить высокую оценку своей работы, и как вклад каждого человека влияет на достижение ключевых целей компании.

2. С чего начать внедрение ключевых показателей эффективности?

Начинать разработку KPI следует с описания целей «верхнего уровня», основываясь на долгосрочной стратегии компании и ее финансовой модели. Важно ставить цели, привязанные не к финансовым показателям, например, «достичь оборота в 2 млрд рублей», а к рынку: «войти в тройку лидеров отрасли», «выйти на китайский рынок» и так далее.

Cтратегическая цель каскадируется на цели второго, третьего уровня, выделяются показатели их достижения и определяются сотрудники, ответственные за их выполнение.

Помните, что не нужно устанавливать KPI на все процессы в компании, которые можно измерить.

Показатели подобраны правильно в том случае, когда все KPI «нижнего уровня» являются необходимыми для достижения стратегических целей бизнеса.

Чтобы система заработала, необходимо соблюдение четырех условий: вовлеченность в ее внедрение топ-менеджмента, наличие возможностей для своевременного отслеживания выполнения KPI, понимание всеми сотрудниками целей «верхнего уровня» и наличие у персонала полномочий для выполнения заданных показателей.

3. Как грамотно выбрать KPI?

После создания «карты целей» можно приступать к практическому применению системы. На данной стадии выявляется инструментарий и периодичность проверки по каждому KPI. Общее правило: ставить перед сотрудниками достаточно высокие, но при этом выполнимые цели.

Чем выше должность сотрудника, тем более высоким и сложным должен быть показатель.

Например, в отделе бухгалтерии специалист по заработной плате может отвечать за соблюдение запланированного времени расчета заработной платы; бухгалтер-операционист — за своевременное проведение платежей, а главный бухгалтер — за формирование финансовой отчетности.

Для менеджеров по продажам и других линейных сотрудников наиболее подходящими являются количественные показатели, например, «более 30 продаж в неделю» или «привлечение 10 клиентов в месяц».

4. Кто должен отслеживать соблюдение KPI?

Довольно часто обязанность следить за выполнением показателей эффективности доверяется сотрудникам отдела персонала, поскольку KPI является частью программы мотивации. Однако более результативным является подход, когда внедрение и контроль данной системы входит в зону ответственности сотрудника, занимающегося разработкой стратегии компании.

5. Как мотивировать сотрудников на выполнение KPI?

Не следует считать, что мотивировать сотрудников могут исключительно материальные стимулы, например, переменная часть зарплаты или премии, часто не менее эффективным является регулярное обсуждение результатов работы с начальством или соревнование между отделами за достижение того или иного показателя. Самое важное — чтобы система оценки была понятной и справедливой.

https://www.youtube.com/watch?v=wSvrvs6zPzo

Как и любое нововведение, появление системы показателей в компании может вызвать сопротивление и недоверие сотрудников. Чтобы ускорить процесс адаптации персонала необходимо провести подготовительную работу: рассказать персоналу о новой программе, ее целях, дать возможность задать все интересующие вопросы.

Обычно подготовительный этап осуществляется силами сотрудников HR и внутренней пресс-службы. В первые несколько месяцев систему лучше запустить в тестовом режиме: установить KPI без поощрения или демотивации по результатам работы.

Во время тестового периода у руководства появляется шанс подкорректировать показатели, а у сотрудников — приспособиться к системе оценки изменить темп работы.

Некоторые сотрудники напрочь отказываются принимать новые правила игры и покидают компанию — нужно быть готовыми, что, к сожалению, не всегда реорганизация системы управления позволяет сохранить текущий состав команды.

📹 Видео

16 ключевых финансовых показателей бизнеса. За чем следить в первую очередь? @predprinimatel22Скачать

KPI это что? Главное о системе KPI за 7 минут! Как работает система премирования сотрудников по KPIСкачать

Правила жизни финансового директора: Андрей Сысоев. Об успехе в карьере и обучении (видео)Скачать

Основные финансовые KPI для любого бизнеса и как их интерпретировать (Илья Гуров)Скачать

Финансовый директор. Обзор профессииСкачать

KPI-EXE: Карта оценки финансового директораСкачать

Система KPI для сотрудников: как разработать и внедритьСкачать

11 ключевых финансовых показателей в бизнесе || Финансовое планированиеСкачать

KPI и управление по цифрам. Общий урок от Финансового директора для ОНЛАЙН ШКОЛЫ.Скачать

Какой должна быть квалификация финансового директора?Скачать

Финансовый директор, кто он? Финансы ПредпринимателяСкачать

Три ключевые роли в бизнесе. Владелец, директор и финансовый директор. Почему их нельзя совмещать?Скачать

«Кандидат»: собеседование на должность финансового директораСкачать

Конфигурация личности финансового директораСкачать

3 главных фактора хорошего генерального директора / Александр Высоцкий 16+Скачать

Как продать себя на собеседовании? Техника, которая поможет вам получить работу. Самопрезентация.Скачать