Матрица развития карьеры

Матрица Хосин Канри или X-матрица

В этом году открыла для себя новый рабочий инструмент – X-матрицу Хосин Канри, хочу поделиться с вами. Ну как открыла, открыло ее, конечно, руководство, и спустило к нам, хочешь-не хочешь пришлось вникать. Но инструмент мне внезапно понравился даже с учетом того, что стратегия всей компании – ну прямо вообще не мой управленческий уровень.

Вообще Хосин Канри (Hoshin Kanri) – это целая система в рамках бережливого производства (Lean), направленная на совершенствование процесса управления стратегией компании и устранение разрыва  между стратегией и ее выполнением с помощью фокусировки и определения конкретных ответственных.

Однако самый популярный элемент Хосин Канри, которым часто подменяют всю систему – так называемая X-матрица (икс-матрица), основной смысл которой – наглядно разложить на одном листочке А3  стратегию, тактику, конкретные задачи и ожидаемые результаты с указанием ответственность, и иметь возможность оперативно контролировать прогресс.

При разработке матрицы люди на всех уровнях корпоративной иерархии понимают взаимосвязь своих рабочих задач со стратегией компании, упрощается коммуникация и (тут мой личный интерес и кроется) отбор проектов для реализации становится намного более управляемым и обоснованным.

X-матрица Хосин Канри – примеры

Все примеры – из свободного доступа в яндексе по запросу “х матрица”, по правой кнопке их можно открыть в новом окне для детального просмотра, но качество все равно оставляет желать лучшего. Инструмент не самый популярный, поэтому часть примеров – на английском.

Свою Х-матрицу по проектному офису и (тем более) матрицу компании, конечно, не выкладываю из соображений конфиденциальности, сорри.

Пример 1

В этом примере, правда, частично срезана правая сторона, но на русском языке это самый удачный пример.

X-матрица Хосин Канри – как строить

Свой пример не выкладываю из соображений конфиденциальности, но в яндексе нашелся очень похожий вариант.

Классический шаблон X-матрицы Хосин Канри выглядит так:

В гугле можно найти “вариации на тему”, на картинке приведена классическая X-матрица, но если в ней чего-то не хватает или что-то лишнее для целей конкретной компании – шаблон всегда можно доработать под себя, в конце концов, это инструменты для нас, а не мы для инструментов.

Шаги построения Х-матрицы Хосин Канри

Шаг 1. В квадрате внутри матрицы указывается амбициозная долгосрочная цель или миссия компании. Как видно из примеров – это указывают не всегда. Лично я за то, чтобы указывать, позволяет сохранить фокус.

Шаг 2. Слева от квадрата указываются стратегические цели (это могут быть как цели на 2-3 года, так и на год).

Шаг 3. Сверху от квадрата указываются тактические задачи  для достижения стратегических целей, и (самое важное!) устанавливается взаимосвязь между конкретными стратегическими целями и конкретными тактическими задачами.

Взаимосвязь может проставляться как просто каким-то графическим символом типа Х или V (если связь универсальная), так и цифрой от 1 до 3, если важно отразить степень влияния (корреляцию) тактической задачи на стратегическую цель, где – 3 максимальное влияние.

также вместо 1-3 могут использоваться разные графические символы, но лично для меня это усложняет читаемость матрицы. Отсутствие значка или цифры означает, что конкретно эта задача с этой целью в явном виде не связана.

Шаг 4. Справа от квадрата указывается список конкретных проектов или мероприятий для выполнения тактических задач и также устанавливается взаимосвязь между конкретными тактическими задачами и конкретными проектами и мероприятиями, по аналогии с установкой взаимосвязи выше, и с использованием тех же обозначений.

Шаг 5. Снизу от квадрата указываются конкретные измеримые метрики, по которым можно будет отследить выполнение проектов и мероприятий, и (снова) устанавливается взаимосвязь между конкретными проектами и мероприятиями и метриками. Тоже по аналогии с установкой взаимосвязи выше, и с использованием тех же обозначений.

Шаг 6. Теперь, когда у нас заполнена почти вся матрица вокруг квадрата, проставляется взаимосвязь между результатами и стратегическими целями.

 Таким образом, проходя по часовой стрелке, мы связываем стратегию с тактикой, тактику – с проектами, проекты – с результатами, а результаты – со стратегией, и на каждом шаге можем увидеть, что “что-то пошло не так” – либо мы напланировали лишних проектов, либо не хватает какой-то тактической задачи, либо результаты проектов и мероприятий ну совсем никак не коррелируют со стратегией. После 2-3 проходов матрица балансируется, и руководитель получает инструмент, с которым он может дальше работать.

Шаг 7. Перечисляются члены команды, ответственные за выполнение тактических задач и связанных с ними проектов или мероприятий, и указывается степень их вовлечения в реализацию этих тактических задач.

https://www.youtube.com/watch?v=COfZC4ad_l0

Количество строк в шаблоне – рекомендованное авторами подхода, т.е. предельное количество, которое команда управления способно “объять”. При необходимости оно также корректируется, но много тактических задач или, например, членов команды – тоже плохо, т.к. фокус размывается.

Шаг 8 (опционально). В примере 1 видно, что в Х-матрице есть дополнительные детали:

• считаются веса взаимосвязей, проставляется суммарный вес и цветовая кодировка (от бледно-желтого до ярко-зеленого) в зависимости от веса (чем “зеленее” – тем важнее для компании, т.к. коррелирует с бОльшим количеством других элементов).
• проставляется кодировка каждого элемента (стратегии, тактики и проч.) с помощью краткой аббревиатуры для использования в других документах.
• названия элементов выделяются разными цветами для дополнительного отображения корреляции между ними (довольно сомнительно в случае, если корреляция с 2 элементами и больше).

Делать это или нет – зависит от разработчика Х-матрицы и от того, как она будет применяться. Я у себя только веса считаю.

Шаг 9 (опционально). Правый нижний угол матрицы остается пустым, туда можно вписать что-нибудь, не предусмотренное в шаблоне. Например, кровью расписаться, или хотя бы подпись и печать поставить.

Все, матрица Хосин Канри построена!

И напоследок – в гугле находятся целые программы с предложением провести стратегическую сессию. результатом которой будет X-матрица, хотя я бы очень удивилась, если бы кто-то внешний вместо руководства компании или человека, действительно в этом заинтересованного, смог бы построить вменяемую матрицу для конкретной компании.

На кофе и новые материалы для читателей блога 🙂

Эффективное управление персоналом. Матрица «Мотивация/Компетентность»

03.04.2021

После прочтения этой статьи вы будете способны определить индивидуальный подход к управлению подчинёнными в зависимости от уровня их мотивации и компетентности, что позволит вам достичь максимальной производственной эффективности.

Матрица «Мотивация/Компетентность»

Матрица «Мотивация/Компетентность» позволяет выработать индивидуальный подход к развитию каждого сотрудника, позволяет определить общие цели менеджмента и за счет этого увеличить управленческую эффективность. Матрица использует два параметра категоризации — компетентность и мотивацию.

Компетентность

Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и применение этих навыков на практике.

Компетентность описывается в терминах индикаторов компетентности по нескольким уровням (знает, умеет, применяет на должном уровне).

Мотивация

Мотивация — стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. О среднем уровне мотивации менеджер может судить по выполнению установленной в отделе/компании производственной нормы. Понятие среднего уровня мотивации помогает объективно определить уровень мотивации. За средний уровень мотивации отвечает сам сотрудник. Индикаторы (признаки) мотивации:

1. Инициатива, проактивность.
2. Творческий подход.
3. Уровень коммуникации с руководителем (частота, конструктивность).

На высокий уровень мотивации, прежде всего, влияет непосредственный руководитель сотрудника. Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотивации и любое невыполнение норм.

Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций

Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций — это новичок — первый приоритет руководителя.

https://www.youtube.com/watch?v=cusvk6D-x0M

Время на развитие такого сотрудника — примерно 40% от общего времени на работу с персоналом. Цель взаимодействия с сотрудником — развитие основных навыков. Метод развития — наставничество (on the job training) с последующим переходом к коучингу.

Также важно помнить, что таким сотрудникам нужно ставить задачи директивно т.е. объяснять «что» и «как» нужно делать, к какому сроку и чётко задавать стандарты, по которым будут оценивать их работу.

Вида контроля над работой такого сотрудника должен быть либо «процессный», либо «промежуточный». И конечно в некоторых случаях стоит использовать «предварительный» контроль, т.е. до выполнения задачи убедиться, что у сотрудника есть понимание как её выполнять.

Важно помнить, что эта категория сотрудников больше всего нуждается в похвале.

Поэтому стремитесь «поймать» такого сотрудника на том, что у него уже получается хорошо и выражайте ему своё положительное отношение к этому.

Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций

Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций — это «звезды», которые приносят наивысший результат — первый приоритет руководителя. Цель взаимодействия с сотрудником — последовательное наделение полномочиями, делегирование и развитие необходимых продвинутых навыков или навыков управления.

Метод развития – делегирование, коучинг, вовлечение в принятие решений. Оптимальное время — 40% от времени, выделенного на работу с персоналом. Это индивидуальные встречи, приглашения в качестве эксперта на совещания.

Общие цели менеджмента — удержать сотрудников с высокой компетенцией и мотивацией, использовать их позитивный ресурс для повышения эффективности всей команды. Необходимо добиться наивысшей результативности «звезд».

При постановке задач такому сотруднику руководителю нужно больше задавать вопросы сотруднику о том, как он видит ситуацию, какие у него есть идеи по выполнению задачи наилучшим образом, к какому сроку он сможет это сделать и т.д. Также данной категории сотрудников важно объяснять, почему вы обратились с этой задачей именно к нему и почему её выполнение важно для отдела и организации в целом.

При выборе контроля над работой такого сотрудника стоит отдать предпочтение контролю по «результату» и «выборочному» контролю, но также допустим и «промежуточный», если задача новая и сложная.

Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией

Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией — «старичок», «седая борода», который растерял мотивацию. Цель менеджмента такого сотрудника — восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение тенденции.

Метод работы для него — консультирование, мотивационная беседа, также можно привлекать в качестве эксперта на совещания, обращаться за советом и т.д.

В зависимости от ситуации задачи такому сотруднику ставятся также как сотруднику с высокой мотивацией и компетенцией, либо директивно, но важность задачи для отдела и/или организации стоит озвучивать всегда.

Но вот контролировать деятельность такого сотрудника стоит более тщательно, чем деятельность сотрудника с высокой мотивацией и высокой компетенцией.

Пример:

1. Позитивный прием: «Здравствуй, рад тебя видеть.

   Как дела?

2. Сообщение цели беседы: «Сегодня я предлагаю подвести итоги работы за ближайший месяц и обсудить с тобой планы»
3. Констатация высокой компетентности и выполнения стандартов (прием: «Я-заявление): «Мне было приятно увидеть твои результаты последнего тестирования. Как всегда, отлично.

   Все параметры на 3-5% выше заданных стандартов».

4. Констатация низких результатов (прием: «Я-заявление) и Вопрос о причинах: «А вот отчет о продажах меня насторожил. Второй квартал подряд твоя доля в общих продажах падает, я вижу, что снова, скорее всего, не удастся выполнить квартальный план.

   Я сравнил эти цифры с твоими коллегами и с конкурентами. Везде наблюдается рост на 6-8%. А у тебя снижение. С чем ты связываешь сложившуюся ситуацию»?

5. Обратная связь от сотрудника: «Выслушайте мнение сотрудника о сложившейся ситуации».

6. Беседа о последствиях: «К сожалению, такие результаты ставят под сомнение и получение тобой квартального бонуса, и сводят на нет твои надежды на переезд в другой город.

   Для продвижения в нашей компании нужны стабильно высокие результаты»

7. Беседа о стандартах работы: «Первое, в чем необходимо убедиться, это выполнение основных требований … давай посмотрим на этот отчет…»
8. Выработка плана действий: «Ситуация серьезная. Нам необходимо создать план исправления ситуации и обговорить частоту наших встреч по этому поводу. Что ты предлагаешь в первую очередь»?

*Я-заявление — мощный инструмент и лучший прием обратной связи. Выдвигая «Я-заявление» менеджер как бы говорит: «Это мое мнение. Вот, что я чувствую по этому поводу. Если не согласен, поправь меня».

В качестве причины снижения мотивации «седые бороды» часто выдвигают отсутствие карьерного роста. Менеджеру необходимо ясно дать понять, что:

«Не продвигают для мотивации, а продвигают мотивированных людей»,

т.е. первичны стабильно высокие результаты, вторично продвижение по карьерной лестнице.

Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией

Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

https://www.youtube.com/watch?v=eY5RsMgumUo

Цель менеджмента для такого сотрудника -«UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стандартов или расстаться.

Метод работы с таким сотрудником — мотивационная беседа, на которой выявляются причины сложившейся ситуации, обговариваются период исправления ситуации (т.е.

к какому сроку сотрудник должен снова достичь установленную ему производственную норму), а также нужно оговорить последствия того, что будет, если у сотрудника не получится исправить ситуацию (лишение премии, выговор, понижение, увольнение и т.д.).

И конечно стоит добавить и положительную мотивацию, т.е. на что может рассчитывать сотрудник, когда ситуация будет исправлена.

Сотрудники со сниженной мотивацией не являются приоритетом для руководителя.

Но оставлять ситуацию на самотёк тоже нельзя, так как демотивированные сотрудники разрушают климат в коллективе, что может приводить к потере мотивации у других сотрудников.Если сотрудника можно заменить, лучше сделать это, и не мучать ни себя, ни его.

Задание:

Уделите одну минуты и распределите своих сотрудников по матрице «Мотивация/Компетентность».

Важно помнить, что неверно выбранный подход к сотрудникам может демотивировать их.Например, отсутствие новых сложных задач, избыточный контроль и директивный стиль при постановке задач может демотивировать опытных сотрудников. А недостаток инструктажа и контроля может напугать «новичков».

Последние рекомендации

Делайте снимок персонала ежемесячно и каждый раз при принятии серьезного поручения, анализируете конкретного сотрудника. Вы должны быть уверены, что с изменением у сотрудника уровня мотивации и компетентности, ваш стиль управления тоже меняется.

Успехов!

Статья подготовлена по материалам тренинга «Эффективный руководитель. Навыки управления людьми».

Статью подготовил:

Андрей Шаповалов,

Бизнес-тренер.

Надёжные практики развития.

Рекомендованная литература:

1) Питер Фердинанд Друкер — Эффективный руководитель

2) Ицхак Кальдерон Адизес — Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

При использовании материалов сайта ссылка на источник обязательна. Спасибо.

Матрица карьерного продвижения персонала

Компания Makeomatic стремится быть как можно ближе к своим клиентам. Именно поэтому мы будем публиковать циклы статей о том, какстроится работа в нашей компании. Сегодня мы начнем с одного из первых вопросов, который стоит ребром для каждой из

IT-компаний, занимающихся коммерческим консалтингом

К чему стремится программист?

Все мы пытаемся понять что движет нашими сотрудникам в процессе работы и как их потребности эволюционируют в процессеполучения знаний, опыта, устоявшейся репутации. За последние полгода мы провели несколько экспериментов с нашей системой

мотивации, опросили сотрудников, наблюдали за результатами. Скажу сразу, результаты нас не поразили: присутствовали все

стандартные мотиваторы: деньги, статус, самореализация. Интересным же был тот факт, что основным стимулом к работе очень

быстро перестают быть деньги, а на первый план выходит стремление к новым знаниям.

От наблюдений к действиям

Что же делать с данной информацией? Во многих компаниях, как и в нашей, системы развития персонала и компенсации их трудадалеки от идеала. Часто мы основываемся на импровизации, пытаясь реактивно решить проблемы, которые возникают.

Иногдамы узнаем о новых технологиях на этапе реализации проекта, а как бы было хорошо услышать о них раньше, когда проект ещетолько планировался — архитектурные решения могли бы быть совершенно другими. В то же время компенсация труда определяется в моментсобеседования и периодически корректируется.

При этом она часто либо завышена, либо занижена — все зависит от навыковведения переговоров сотрудника, которого вы в итоге возьмете на работу. Чтобы скорректировать ситуацию нам нужно применить

https://www.youtube.com/watch?v=Vks77QjbU4U

принципиально другой и, обязательно, системный подход к задаче:

1. Спроектированная система должна быть прозрачна, соглашаясь с ней человек уже будет понимать что она справедлива2. Во главе системы стоит обучение и реализация потенциала сотрудников3. Максимум инициативности — идея, которую может подсказать сотрудник дорогого стоит

Создав такую экосистему, мы получим менее чувствительный к зарплатным колебаниям коллектив, который будет стремитьсягенерировать идеи как конвейер. Вероятность появления удачных решений будет увеличиваться, а профит от их реализации не

заставит себя ждать.

Определение компетенций и технологических навыков, требуемых для развития компании

Перейдем к практической части.Текущая конъюнктура рынка такова, что спрос на технические навыки огромен.

Существует набор мейнстрим категорий, конкуренция в которых очень высока, а цена за час работы минимальна(конкуренция со стороны стран с низкими зарплатными стереотипами, например, Индия и Китай).

Наличие исключительно широко распространённых навыков приемлемо только для junior сотрудников,

а их использование в высоко маржинальном консалтинге и вовсе сводится к нулю.

Проанализировав данные по спросу навыков на бирже Odesk.com мы сформировали таблицу, котораяперечисляет в себе все технологии, используемые в работе, а также показывает важность каждого конкретного навыкадля компании, исходя из спроса и сложности изучения. Важность каждого навыка для бизнеса компании может быть

определена следующим образом: Важность = Сложность/10 * Спрос

Технологии, используемые в нашей работе

Навык Сложность(от 1 до 10) Функциональная область Спрос(от 1 до 5) Важность

Android SDK	7	Мобильные приложения	5	3.5
Angular.js	7	Веб-программирование	5	3.5
iOS SDK	7	Мобильные приложения	5	3.5
PhoneGap	7	Мобильные приложения	5	3.5
Рисование от руки	7	Дизайн	5	3.5
Javascript. Экспертный уровень	8	Мобильные приложения	4	3.2
C#	10	Программирование	3	3
C++	10	Программирование	3	3
Ruby on Rails	6	Framework	5	3
Coffee-script	7	Мобильные приложения	4	2.8
Express.js	5	Framework	5	2.5
MongoDB	5	База данных	5	2.5
Backbone.js	6	Front-end, Веб-программирование	4	2.4
Elasticsearch	6	Поисковый движок	4	2.4
Cassandra	7	База данных	3	2.1
Scrum, Agile	7	Методология разработки ПО	3	2.1
Javascript. Средний уровень	5	Программирование	4	2
Node.js	5	Программирование, Back-end	4	2
Objective-C	5	Программирование	4	2
Ruby	5	Программирование, Back-end	4	2
API	4	Веб-программирование, Social Media	5	2
Opscode Chef	6	Администрирование	3	1.8
Java	6	Программирование	3	1.8
Heroku	6	PaaS	3	1.8
Adobe Photoshop	4	Дизайн	4	1.6
WP SDK	8	Мобильные приложения	2	1.6
API	4	Веб-программирование, Social Media	4	1.6
Adobe Illustrator	5	Дизайн	3	1,5
Grunt.js	5	Программирование, build system	3	1,5
jQuery	3	Front-end, Веб-программирование	5	1,5
PHP	3	Веб-программирование	5	1,5
Git. Базовый уровень	3	Командная работа, Система контроля версий	5	1,5
OS X SDK	7	Программирование, Desktop	2	1,4
Git. Продвинутый уровень	7	Командная работа, Система контроля версий	2	1,4
SCRUM	7	Методология разработки ПО	2	1,4
Less	4	Верстка, Веб-программирование	3	1,2
AWS	4	Администрирование	3	1,2
*nix	3	Администрирование	4	1,2
RethinkDB	6	База данных	2	1,2
Шаблонизаторы	3	Верстка, Веб-программирование	4	1,2
GitHub	3	Интерфейс к системе контроля версий	4	1,2
Javascript. Базовый уровень	3	Программирование	2	0,6
MySQL	3	Базы данных	2	0,6
BitBucket	3	Интерфейс к системе контроля версий	2	0,6
CSS3	2	Верстка, Веб-программирование	2	0,4
HTML	1	Верстка, Веб-программирование	2	0,2

Отдельным списком сюда вошли навыки, помогающие управлять командой и общаться с непосредственным клиентом:

1. английский язык (разговорный и технический)
2. навыки презентации
3. умение ставить задачи и распределять ресурсы
4. умение управлять командой

Формирование компенсационного пакета и матрицы развития сотрудников

Используя полученные данные можно сформировать несколько траекторий развития, которые будут покрывать выбранные области развития компании.
Было выделено три основных траектории развития:

1. Веб-программирование
2. Мобильные приложения
3. Дизайн (не является приоритетным, но часто требуется как смежный навык)

Каждому сотруднику можно будет выбрать именно то, что ему по душе, где он сможет полностью раскрыть свой творческий потенциал.
Всего было выделено 5 статусных уровней в компании:

1. Junior
2. Basic
3. Senior
4. Lead
5. Vice President

В каждом из статусных уровней присутствует каждая из ветвей развития, при этом, они ранжированы с учетом важности для компании.Повышение каждого из уровней будет сопровождаться как материальными выгодами (рост зарплаты),

так и престижем выполняемой работы, открытием дополнительных поощрительных опций. Сам пакет еще не сформирован окончательно:

1. добровольное медицинское страхование – актуально для сотрудников переезжающих из регионов России
2. корпоративное питание
3. посещение отраслевых и профессиональных конференций как в России, так и за рубежом
4. бонусная система «подарков»
5. визуально отличительное оформление портретов сотрудников на портале компании – позволит выделить их статусность

На основе набора навыков была сформирована карта профессионального развития.На ней отражены все возможные чины и навыки, владение которыми подразумевает должность.

https://www.youtube.com/watch?v=k5EjwHeKGqQ

Путем анализа данной матрицы была оценена важность каждой должности для компании и составлена матрица карьерного развития в компании.

Как результат, мы получаем такую систему мотивации, при которой материальная часть напрямую зависит от труда,который сотрудники вкладывают в компанию, а нематериальная состоит из разнонаправленных компонентов:открытости информации, повышения «социального» статуса внутри компании,

возможностей раскрыть творческий потенциал и самореализоваться.

А все это, в свою очередь, позволяет компании оказывать исключительно качественные и высокотехнологичные услуги,
ведь сотрудники думают в первую очередь о деле, а не о насущных проблемах.

Тэги

Матрица мотивационных ценностей для управления разработчиками

Всем доброго времени дня. В этой статье хотелось бы затронуть результаты эксперимента в области исследования мотивации персонала, который был проведен в нашей компании недавно и узнать мнение аудитории касаемо методов, изложенных ниже.

Сперва несколько слов о нас и почему нам потребовались такие изыскания. Небольшая компания в области аутсорс-разработки прикладного ПО, коих очень много на современном рынке. Около десятка разработчиков в штате.

Собственно, факторы небольшого размера и высокой конкуренции за сотрудников и являлись фундаментом в необходимости описанного исследования. Небольшая компания не может конкурировать за кадры с крупными по большому числу аспектов — заработная плата, условия труда, социальные гарантии и далее.

У нас, как и в большинстве небольших компаний, другие положительные стороны — возможность разработчикам влиять на решения на уровне проекта, выбирать стек технологий, пробовать новое, испытывать собственные наработки и проводить эксперименты; возможность удаленной работы и очень гибкое рабочее расписание; возможность знать, как обстоят дела в компании и видеть, как собственные действия влияют на исход событий.

Набирая разработчиков, казалось, что привлечь подобными “плюшками” мы сможем только ребят без финансовых притязаний и обязательств — то есть, студентов, молодых ребят без жен, детей и других отягчающих обстоятельств.

Но не прошло и полгода, как начались сложности — работа стопорится, сроки срываются, ликвидность предприятия теряется.

Отсутствие сильной финансовой мотивации из блага превратилась в проклятье — слова о том, что качественная и выполненная в срок работа попросту не имеют никакого эффекта на людей, для которых деньги не имеют решающего значения.

Безуспешно сотрясая два месяца подряд разработчиков разговорами о том, что лучше работаем — больше зарабатываем, я понял, что к проблеме нужно подступиться совершенно с другой стороны. И стало ясно, что в небольшой компании вопрос мотивации персонала стоит даже острее, чем в крупной — осознание этого стало чем-то неожиданным, хотя казалось бы — очевидная вещь.

Мотивационные ценности

Удивительно, насколько незначителен оказался объем информации, что оказалась в свободном доступе в Интернете по вопросу мотивации персонала (в отличие, например, от интернет-маркетинга или продаж).

Классическая (и единственная более-менее объективная) работа в этой тематике нашлась у доктора Эдгара Шейна (Edgar Schein), от которой и решено было отталкиваться. Небольшой экскурс в работу д.

Шейна:

В этой работе рассматривается интересная концепция мотивационных ценностей. Ценность — это то, что побуждает нас к действию, заставляет ставить цель и достигать её. Соответственно, зная, что обладает такой силой для каждого конкретного сотрудника, менеджеру достаточно лишь напоминать сотруднику об этой ценности, а остальное он сделает сам. Согласно Шейну, их существует всего восемь типов:

• Технико-функциональный тип: быть признанным экспертом профессионалом в своем деле, ощущать себя частью профессионального сообщества

• Общее руководство: управлять процессами и людьми, осуществлять контроль

• Автономия: возможность самостоятельно принимать решения и пути к решению поставленных задач

• Безопасность и стабильность: ощущение спокойствия, постоянства и однообразия как в работе, так и в жизни, на длительный срок

• Предпринимательство: способность создавать что-то новое, реализовывать собственные идеи, участвовать в разработке общей картины

• Служение, стремление быть полезным: желание помогать, обучать, консультировать. Сама среда, в которой работает такой сотрудник, обычно выбирается из глубинных личных побуждений

• Испытание, вызов: возможность соревноваться, решать задачи, кажущиеся практически невыполнимыми

• Стиль жизни: стремление к балансу между личной жизнью и карьерой. Такой сотрудник в первую очередь дорожит своим личным временем.

Каждому из типов соответствует описание того, что сотрудник будет ценить в своей работе и что избегать, а также базовые мотиваторы — например, для сотрудника с выраженной ценностью типа “безопасность и стабильность” будет ценен долгосрочный контракт и абсолютно неинтересна работа над постоянным запуском новых проектов. Неплохая статья с описанием.

Перечисленные выше типы мотивационных ценностей  дают возможность понять, что в своей работе сотрудник будет больше всего ценить и чего избегать — зная тип ценности данного сотрудника.

Столкнувшись с проблемой мотивации разработчиков и узнав о разделении Шейна, первой мыслью было провести тестирование на предмет установления типов наших разработчиков, а далее — понятно.

Для выявления ценностей используется метод “Якоря карьеры”, ссылка на текстовый вариант теста.

Ознакомившись с концепцией ценностей, сложился примерно такой план достижения требуемых показателей эффективности:

1. Определение желаемой модели поведения сотрудников — едва ли не самый важный шаг. Нельзя ничего изменить, не зная, что конкретно должно измениться. В нашем случае это было “постановка сроков выполнения задач самими разработчиками и выполнение задач в данный срок”.

2. Определение мотиваторов и демотиваторов для каждого конкретного типа мотивационной ценности, который может быть предоставлен в нашей компании. Например, для ценителей Стиля жизни мы рады предоставить возможность конфигурировать собственное расписание, а пристрастных к Вызову демотивировать задачами поддержки существующих проектов.

3. Определение типов мотивационных ценностей каждого разработчика

4. Создание для каждого типа мотивационных ценностей истории, которая показывает, как сотрудник, придерживаясь желаемой нами модели поведения, достигает реализации выбранной ценности, и передача их менеджеру под каждого сотрудника.

   Например, для “руководителей” постановка и соблюдение сроков позволила бы руководству доверять им в управление стажера или нескольких, а для “сильного и независимого” — больше доверия в вопросах самостоятельного решения задач без контроля и влияния извне.

   Применение таких историй в совещаниях и личных беседах, по гипотезе, должно заставить сотрудника самостоятельно избрать желаемую нами модель поведения как наиболее предпочтительную для себя. Убеждаем, не убеждая.

Однако тест, предложенный Шейном, подходит для совершенно любой сферы деятельности — тем и плох, поскольку дает очень приближенную оценку, не учитывающую особенности отрасли ИТ и то, что все тестируемые работают в одной сфере.

Как следствие, на эти результаты нельзя опираться всерьез и использовать как основу взаимодействия с разработчиками.

Если с первым, вторым и четвертым пунктом плана более-менее понятно, то третий пункт требовал более точной методики определения, для чего тест якорей карьеры не подходил, ведь если мы неточно определим ценность, то и история будет совершенно другой, не интересной разработчику.

Матрица ценностей

После трех дней заключения размышлений родилась идея, расширяющая методику Шейна под конкретно наши потребности. План был таков:

1. Возьмем список примерно равноценных мотиваторов для наших разработчиков, составленный на втором шаге плана покорения мира сердец разработчиков KPI.

2. Составим тест, в котором каждая ценность будет сравниваться с каждой путем предложения выбрать один мотиватор из двух.

Фактически, при помощи конкретных мотиваторов мы можем составить матрицу (в простейшем случае — бинарную) ценностей, которая отражает результат сортировки ценностей для конкретно данного сотрудника. Пример вопроса:

“Каждый вопрос предлагает Вам выбрать один из двух вариантов. Выбор одного варианта исключает выбор второго, т.е., ситуация подразумевается так, что выбрав один вариант, Вы не сможете получить доступ ко второму. Оцените в каждом вопросе, выбор в пользу какого из вариантов Вы бы сделали.”

Вопрос 11.

1.       Возможность устанавливать самостоятельно сроки и последовательность решения поставленных задач

2.       Ежедневный четкий перечень задач с четко обозначенным признаком начала и окончания работы над каждой

https://www.youtube.com/watch?v=65YiHPDN_Wg

Этот вопрос сравнивает, какая из двух ценностей — автономия/самостоятельность или безопасность/стабильность для разработчика ценнее. В сумме имеем 28 вопросов (в опроснике Шейна — 41), с пятью вариантами оценки: от “точно первый” до “точно второй”. В результате матрица сравнения примет примерно следующий вид:

1	2	3	4	5	6	7	8
1	—	0	2	1	0	3	4	2
2	4	—	1	2	1	3	4	3
3	2	3	—	1	0	1	2	1
4	3	2	3	—	3	1	0	1
5	4	3	4	1	—	4	0	1
6	1	1	3	3	0	—	1	2
7	0	0	2	4	4	3	—	1
8	2	1	3	3	3	2	3	—

Пояснение. В столбце N, M стоит число, указывающее, насколько мотиватор ценности N важнее мотиватора ценности M. 4 — точно первый, 3 — скорее первый, 2 — не уверен, 1 — скорее второй, 0 — точно второй.

Далее суммируем по строкам:

1 (Технико-профессиональный) — 12

2 (Общее руководство) — 18

3 (Автономия) — 10

4 (Безопасность и стабильность) — 13

5 (Предпринимательство) — 17

6 (Служение) — 11

7 (Вызов, состязание) — 14

8 (Стиль жизни) — 17

Ценности, получившие более 14 баллов (максимум — 28) признаются доминирующими. По ним для конкретно данного сотрудника и строятся мотивационные истории. В нашем случае нам попался предприимчивый карьерист, желающий красиво жить. Пример вымышленный, любые совпадения с реальными людьми случайны.

Метод хорош и плох тем, что адаптируется под конкретную отрасль и компанию, заменяя ценности конкретными мотиваторами, с которыми работать проще, чем с абстрактными утверждениями из опросника метода якорей карьеры. Это значит, что:

1. Тест составляется заново для каждой новой сферы и даже подветви

2. Качество теста зависит от равноценности выбранных мотиваторов

В нашем тестировании мы использовали оба теста, чтобы сравнить результаты. Они в самом деле довольно значительно разнятся, в некоторых случаях — кардинально.

Мнение таково — опросник метода якорей карьеры отражает желаемое состояние, стремление сотрудника, тогда как тест матрицы ценностей показывает состояние сотрудника здесь и сейчас, заставляя выбирать между вполне конкретными мотиваторами.

Для небольшой компании, штат которой нестабилен, а будущее туманно динамично, знание состояния “здесь и сейчас” кажется более важным, поскольку проблемы с мотивацией нужно решать на месте.

Полезный бонус — на основе результатов теста менеджер может выбирать вполне конкретные способы поощрения и наказания для сотрудника.

В результате применения теста для каждого сотрудника были выявлены его мотивационные ценности, определена история претворения выбранной модели поведения в определенные ценности и для каждого разработчика подобрана стратегия взаимодействия. Пока (на момент написания статьи) она показывает эффективность.

Материалы теста, разработанного нами, а также ключи к опроснику — в облаке. Хотел бы узнать у руководителей небольших компаний, насколько проблема мотивации разработчиков важна в вашем случае и какие подходы помогли добиться откровенности и эффективности в команде.

🎦 Видео