+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Метод оценки персонала 360 градусов

Содержание

Оценка 360 градусов: разбор метода для оценки персонала – Институт Профессионального Кадровика

Метод оценки персонала 360 градусов

Популярный метод для оценки профессиональных компетенций. Разбираемся, какие задачи решает всесторонняя оценка, в чем плюсы, минусы, и как организовать опрос.

Суть метода

Оценка 360 градусов — хороший способ дать сотруднику обратную связь от всех, с кем он взаимодействует по работе. Это руководитель, коллеги, подчиненные, в некоторых случаях даже клиенты. На условиях полной анонимности они отвечают на вопросы, связанные с теми качествами оцениваемого, которые важны в его работе. Например, инициативность, умение работать в команде, ответственность.

Цель — помочь сотруднику соотнести его профессиональную самооценку с оценкой окружающих, увидеть свои слабые и сильные места, проблемы и возможности. Сделав это, человек сможет уверенно применять развитые компетенции и «подтянуть» слабые. Для этого по итогам оценки составляется индивидуальный план развития.

Задачи, которые поможет решить оценка

Спланировать обучение сотрудника

Выявив уровень развития компетенций человека, удастся определить, на какие именно курсы или семинары его отправить, нужен ли ему наставник внутри компании и т.д.

Повысить эффективность сотрудника за счет роста его самосознания

Узнав больше о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник сможет действовать более эффективно. Возможно, некоторые его качества окружающие оценивают куда выше, чем он сам. Узнав об этом, он будет увереннее их применять.

Отбор в проектную команду, новый филиал, кадровый резерв

Метод 360 градусов — хороший способ сложить представление не только о конкретных качествах оцениваемого, но также о том, как он взаимодействует с людьми внутри команды.

Но учитывайте, что для отбора в кадровый резерв или работы над сложным проектом одной Оценки 360 будет недостаточно.

Помимо компетенций важно оценить hard skills, то есть профессиональные умения и навыки, специфические для сферы и должности.

Дать руководителю реалистичное представление о сотруднике

Совокупный взгляд на компетенции подчиненного сделает мнение руководителя о нем более объективным. А значит, поможет повысить качество управления и эффективность работы. Особенно заметный результат будет в крайних случаях: если к сотруднику незаслуженно придирались или он наоборот «ходил в любимчиках».

Ограничения

  1. Аттестация.
  2. Карьерные решения: увольнения, продвижения по службе.
  3. Зарплатные решения.

Для аттестации необходимы объективные методы оценки, а не субъективное мнение окружающих. То есть нужны экзамены для проверки специальных профессиональных навыков (hard skills), а не только общих компетенций.

Если же попытаться провести метод 360 градусов для двух последних целей — карьерных и зарплатных решений, вы рискуете получить неискренние ответы, а значит, недостоверные данные. Одни сотрудники будут занижать оценки, сводя личные счеты, а другие — завышать, чтобы «не портить отношения».

Необходимые условия и принципы

Респонденты должны четко понимать цель опроса

Важно объяснить опрашиваемым, что методика 360 — это способ дать обратную связь коллеге о его сильных и слабых сторонах. Результат оценки повлияет ТОЛЬКО на программу развития сотрудника.

Поэтому нет смысла:

  • Занижать оценки, чтобы свести счеты. Ведь оценка не повлияет на зарплату или карьерное продвижение.
  • Завышать оценки, чтобы сделать приятное. Ведь тогда человек не увидит и не проработает проблемы.

Необходимо обеспечить полную анонимность

Даже менеджер по персоналу, проводящий опрос, не должен знать, кто именно дал какие ответы. Кроме того, важно убедить респондентов, что узнать, кто какие оценки поставил, будет невозможно. Иначе резко повышается вероятность неискренних ответов и конфликтов в коллективе.

В оценке участвуют исключительно люди, которые напрямую контактируют с оцениваемым

Например, подключать клиентов стоит только в том случае, если человек работает с ними напрямую. Например, он менеджер по продажам.

Отчет по оценке 360 градусов должен быть доступен только оцениваемому сотруднику и менеджеру по персоналу, который проводил исследование

Также результаты можно показать руководителю, если это заранее оговорено с работником.

Преимущества метода

Возможность получить разностороннюю оценку компетенций сотрудника

Мы узнаем видение с разных позиций. В итоге получается комплексная, достаточно реалистичная картина. На ее основе можно выстроить индивидуальную программу развития для конкретного человека.

Повышение лояльности сотрудников к организации

Опрашиваемые видят, что для руководства значимо их мнение, чувствуют свою причастность к внутренним процессам организации.

Повышение лояльности клиентов

Клиентам приятно, что их вовлекают во внутренние дела компании, к их мнению прислушиваются. Кроме того, они видят, что организация работает над развитием персонала, совершенствует свою работу.

Недостатки метода

Ограниченность применения

Цель оценки персонала 360 градусов — прежде всего развитие сотрудников. Для кадровых решений — повышение, увольнение, изменение зарплаты — метод применять нельзя.

Стрессовость

Человек чувствует себя «под прицелом»: он знает, что сейчас все, кто с ним работает, будут ставить ему оценки. Поэтому важно, чтобы предварительно HR четко проговорил с сотрудником цели происходящего и прояснил, что результаты никак не повлияют на зарплату или решение о продвижении по службе, а только помогут наметить дальнейший вектор развития.

Необходимость обеспечить полную анонимность

Без специального программного обеспечения это сделать сложно. Оптимальное решение — привлечение автоматизированного сервиса.

Трудоемкость в обработке результатов

Эту проблему также решают автоматизированные сервисы, которые собирают, обрабатывают данные, а затем формируют готовый отчет. Проанализировать данные оценки 360 своими силами можно, но это отнимет много времени у HR-специалиста.

Как провести оценку: этапы

  1. Определяем, какие компетенции будем исследовать. Выбираем только те качества сотрудника, уровень развития которых напрямую влияет на эффективность его работы.

    Для этого можно использовать существующие в компании профили должностей, корпоративные модели компетенций или список обязанностей и ключевых требований к оцениваемому работнику. 

  2.  Разрабатываем опросник. Каждую компетенцию нужно оценивать через несколько вопросов, это позволит повысить реалистичность результатов.

     

  3. Продумываем анонимность. 
  4.  Выбираем оценивающих. Это должны быть только те, кто непосредственно контактирует с оцениваемым. 
  5.  Проговариваем со всеми участниками опроса цели оценки 360 градусов. 
  6.  Анализируем результаты.

     

  7.  Даем обратную связь оцениваемому и помогаем составить программу развития. Важно проявить максимальную тактичность, постараться донести, что низкие оценки каких-либо компетенций — это обозначение зон развития, а не приговор.

Рекомендации по составлению анкеты

Включайте вопросы-дубли

Чтобы исключить неискренние, необдуманные, случайные ответы, некоторые вопросы дублируйте: формулируйте другими словами. Главное, чтобы вопросы-дубли были разнесены по тесту: идущие подряд будут заметны.

Не стоит задавать больше 50 вопросов

Если опросник будет слишком большим, респонденты устанут и под конец могут начать отвечать, не задумываясь.

Точные, однозначные формулировки

Используйте самые простые, общеизвестные слова, конкретизируйте определения. Если каждый поймет вопросы по-своему, вы не получите актуальной картины. Например, вместо «Считаете ли вы А. обязательным?» спросите «Верно ли, что А. всегда соблюдает договоренности?». 

Вариант «Я не знаю»

Обязательно включите в варианты ответа «Я не знаю» или «У меня нет информации» — вполне возможно, что проявление каких-то качеств работника респондент не мог наблюдать.
Резюме: запомнить
Метод 360 градусов используется для оценки компетенций сотрудника. На основе результатов можно составить индивидуальный план развития.
Оценку нельзя использовать для карьерных и зарплатных решений.
Как оцениваемый, так и оценивающие должны четко представлять цели оценки.
Без соблюдения и донесения принципа анонимности Оценку проводить бессмысленно.

Источник: https://profkadrovik.ru/articles/ocenka/360-degree-assessment/

Оценка персонала методом 360 градусов, проведение оценки 360

Метод оценки персонала 360 градусов

Оценка 360 градусов –  это метод выявления мнения коллектива по поводу компетентности сотрудника с помощью опроса. По своей сути – это метод сбора обратной связи для повышения общей эффективности работы коллектива и ее ключевых сотрудников.

В опросе участвуют сам оцениваемый (чаще всего – это руководитель), его подчиненные  (все или выборочно от 3 до 5 человек), коллеги, с которым этот руководитель взаимодействует в работе (3 – 5 человек), вышестоящие руководители (от 1 до 3 человек, если они непосредственно взаимодействуют в работе).

Различные категории сотрудников, которые участвуют в выставлении оценок по компетенциям*, называются респондентами. Иногда в опрос включают внешних или внутренних клиентов, но они оценивают не все аспекты деятельности руководителя по компетенциям, а только те, с которыми сталкиваются.

*Компетенции – это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанных языком наблюдаемого поведения, другими словами языком поведенческих индикаторов.

Метод оценки персонала 360 градусов называют «круговой» оценкой. Он применяется только к тем сотрудникам, которые проработали в компании не менее 1 года и успели выстроить отношения в коллективе, проявить себя.

Разные респонденты заполняют один и тот же опросник, состоящий из набора поведенческих индикаторов, используют одну и ту же шкалу для оценки. Респондентов выбирает сотрудник службы персонала, который в курсе кто с кем взаимодействует по работе.

Подчиненные и коллеги заполняют опросники анонимно, их оценки усредняются и сравниваются с мнением самого оцениваемого и мнением вышестоящих  руководителей.

Тем самым можно сделать выводы о соответствии мнений,  выявить сильные и слабые стороны руководителя за счет обобщения результатов.

Чтобы обеспечить валидные*** результаты, необходимо правильно организовать процедуру и провести предварительную работу с персоналом.

***(Валидность (англ. validity) — мера соответствия того, насколько методика и результаты исследования соответствуют поставленным задачам)

Данная методология оценки персонала позволяет собрать информацию по уровню развития компетенций руководителя с разных точек зрения, спрогнозировать картину его эффективности в организации.

Мы вводим понятие диагностика 360, а не оценка, потому что данная методология является способом сбора массива данных относительно определенных критериев. Диагностика — процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии, то есть установление среза данных, как есть в настоящее время и выявление зон для развития или изменения.

Этапы проведения оценки 360 градусов ]

  • Свяжитесь с намиКонсультацияПостановка целей диагностики 360
  • Подготовка к проекту

    Разработка опросников по разработанной
    и согласованной системе компетенций

    Определение группы оценивающих (респондентов)

  • Проведение диагностики

    Разъяснительная работа, обеспечивающая качество оценки

    Проведение диагностики  (заполнение опросников)

  • Заверешние проекта

    Формирование итогового отчета

    Обратная связь для составления программы индивидуального развития

  • Важно принять во внимание, что диагностику 360 градусов нельзя использовать как инструмент для принятия решений об увольнении или депремировании.  Поскольку, полученные данные могут носить, в некоторой степени, субъективный характер.

    Также,  не стоит полностью полагаться на результаты диагностики  для принятия управленческих решений о назначении на более высокую должностную позицию. Для этого  диагностику 360 градусов необходимо дополнить еще результатами оценки независимых экспертов о потенциале сотрудника по технологии Центра оценки, а главное  — показателями его деятельности.

    При этом диагностика 360 градусов отлично показывает, насколько оцениваемый сотрудник умеет выстраивать отношения в коллективе и использовать управленческие навыки в действии. Поэтому  этот метод, по нашему мнению, хорошо использовать для оценки эффективности обучения и выявления уровня развития коммуникативной и социальной компетентности.

    Требования к опроснику 360 градусов

    Вопросы  опросника должны иметь прямое отношение к работе человека.  Обычно в них предлагается оценить конкретное поведение сотрудника. Для оценки каждого человека, в большинстве случаев, нужно ответить на несколько десятков вопросов, характеризующих различные аспекты поведения человека на работе.

    Важно обратить внимание на то, что оцениваемые поведенческие индикаторы должны быть:

    • сформулированы понятным  языком
    • истолковываться однозначно
    • быть заметными для всех, кто участвует в оценке

    Шкала оценки должна  быть простой и четко разграниченной по уровням.
    Наиболее правильно, если поведенческие индикаторы к компетенциям распределены в хаотичном порядке в опроснике, а затем собираются в  общий балл к компетенции при обработке результатов.

    Требования к организации и проведению опроса

    Опрос может проводиться на бумажном носителе или в электронном виде.
    Необходимо  обеспечить  объективность оценки и безопасность респондентов при заполнении опросников. Для этого опросы проводятся анонимно.

    Первый вариант заполнения опросников – на бумажном носителе, когда отдельно собираются коллеги и подчиненные, заполняют свои опросники на ряд оцениваемых и потом бросают их в специальную урну для сбора опросников. Урна  опечатана, а в опроснике нужно ставить только галочки. У всех ручки одинакового цвета и все сидят на некотором расстоянии друг от друга.

    Перед началом заполнения опросников ведущий говорит несколько слов о целях опроса: повышение личной и корпоративной эффективности оцениваемых сотрудников с помощью вашей обратной связи.

    После этого он просит оценивать только те пункты, с которыми респонденты сталкивались в совместной работе. Остальные необходимо оставить пропущенные.

    Если окажется, что опросник будет заполнен менее, чем на 50%, то он будет исключен из общего информационного массива.

    Кроме того, если в опроснике будут только крайние оценки более, чем на 80%, то этот опросник тоже будет автоматически отбраковываться.

    Поэтому если будет менее, чем 2 заполненных опросника от каждой группы респондентов, то опрос будет считаться незавершенным и его придется повторить, возможно, меняя респондентов.

    Ведущий призывает респондентов к ответственному и вдумчивому выставлению оценок для конструктивной обратной связи. Говорит о том, что данная процедура направлена на повышение качества взаимодействия в коллективе и налаживание взаимопонимания.

    Второй вариант организации опроса – в электронном виде с помощью специального программного обеспечения. В этом  случае, роль ведущего играет видео-инструкция.

    Опросник автоматически приходит на почту каждому респонденту. Тот заполняет его в удобное для себя время в отведенный период, не отвлекаясь от работы. Рассылку и обработку осуществляет автоматизированная программа, а конфиденциальность обеспечивает ответственный за оценку HR — cотрудник.

    Его задача выбрать респондентов так, чтобы сам оцениваемый не знал точно,  кто принимал участие в оценке. Он составляет списки, загружает в программу по рассылке писем и автоматической приемке и обработке результатов.

    Этот человек сам не знает, кто и как ответил, а получает готовые сравнительные графики и общие выводы.

    Использование специального программного обеспечения в разы экономит время, силы людей, участвующих в опросе и  обработке большого массива полученных данных, а также экономит деньги компании на косвенных затратах на оценку.

    «Подводные камни» при проведении оценки 360:

    • Если не понятны цели оценки или респонденты бояться испортить отношения,  то оценка может пройти формально и не принести желаемой информации о сильных сторонах и зонах роста для оцениваемого.
    • Неверно составленные вопросы могут привести к искажению результатов.
    • Обработка опросников, заполненных на бумажных носителях очень трудоемкая и занимает много времени, теряется актуальность полученной информации.
    • Если будет допущено разглашение информации, о том, какие оценки были выставлены кем-то конкретно,  может развиться конфликт в коллективе.
    • Необходимо проводить оценку достаточно неожиданно, иначе при авторитарном стиле руководства, оцениваемый руководитель будет подвергать респондентов психологическому давлению, сотрудники при этом будут выдавать ставить социально ожидаемые оценки.
    • После проведения диагностики нужны дальнейшие системные шаги со стороны компании для обеспечения развития сотрудника иначе сама процедура покажется бессмысленной в следующий раз.
    • Диагностика 360 градусов должна проводиться регулярно в компании,  чтобы стать инструментом обратной связи.При проведении ее в  первый раз неизбежно будет сопротивление, при повторных опросах люди начинают воспринимать этот метод как полезный для себя и коллектива.

    Непродуманное использование метода «360 градусов» может привести к непредсказуемым последствиям.

    Согласно исследованию Human Capital Index, проведенному компанией Watson Wyatt в США и Канаде, неэффективное использование диагностики 360 градусов может привести к проблемам в командной работе, что в итоге скажется на бизнесе компании.

    Поэтому привлекайте профессиональных консультантов, которые совместно с Вами грамотно выстроят всю систему диагностики 360 градусов, научат вышестоящих руководителей давать поддерживающую, конструктивную и развивающую обратную связь, развивать других на рабочем месте и развиваться самим вместе со своей командой.

    И еще немного о методе оценки 360

    Оценка 360 представляет собой один из наиболее оптимальных способов оценки персонала. Цифра 360 означает, что каждый сотрудник осуществляет оценку всех своих коллег в 360. Те, в свою очередь, осуществляют его оценку. Оценка 360 – довольно эффективный способ оценки, так как позволяет высчитать среднюю оценку каждого, отсюда и название – 360.

    Такая оценка выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников, чью оценку необходимо осуществить с помощью оценки 360.

    Бесспорным достоинством, которым обладает оценка 360, является то, что в ходе применения 360 выясняется оценка каждого сотрудника другим. Важным плюсом оценки 360 является и то, что такая оценка независима, так как оценка осуществляется анонимно на все 360.

    Выясненная таким образом оценка дает понять, что изменить, чтобы общая оценка улучшилась.

    Вот почему оценка 360  довольно эффективна. 

    Стоимость оценки 360:

    Частым критерием при выборе оценки 360 градусов является доступная стоимость данного метода. 

    Стоимость проведения оценки 360 градусов в Ассоциации Бизнес Мастерства: от 1000 рублей за 1 участника.

    Проведение оценки 360:

    Пишите: info@abmgroup.ru

    Звоните: +7(495) 514-88-64, +7(499)550-09-74

    Skype: skype_abmgroup

    : www..com/abmgroup.ru

    Онлайн-чат: напишите нам!

    Средний рейтинг 5 / 5. 1

    Источник: https://abmgroup.ru/otsenka-360/

    Описание метода оценки персонала 360 градусов

    Метод оценки персонала 360 градусов

    Метод оценки персонала “360 градусов” представляет собой мероприятие, суть которого состоит в сборе информации о специалисте или группе сотрудников. Оценку дают лица, которые взаимодействуют со специалистами в рабочей обстановке.

    В основе метода лежит оценка сотрудника его руководством, коллегами и клиентами. Принимается во внимание и самооценка.

    Метод может быть использован не только для оценки работающих в организации специалистов. Во-первых, коллектив или окружение предприятия таким образом могут оценить работу компании. Во-вторых, используя этот метод, можно дать оценку работе подразделения фирмы.

    Метод пользуется большой популярностью.

    Поскольку специалиста оценивает окружение, то удается получить объективные данные, которые потом можно использовать для развития корпоративных компетенций, разработки программ удержания персонала.

    Информация, полученная в ходе исследования, дает возможность осуществлять действенную подготовку кадров для резерва, повышать эффективность работы сотрудника.

    Кроме того, использование метода позволяет наладить диалог между начальником и подчиненным, дает возможность выявить потребности в обучении персонала.

    К задачам оценки можно отнести получение информации о специалисте. Это позволяет выявить те области, которые требуют развития.

    Кроме того, задачей может быть разработка новых принципов корпоративной культуры или перемещение специалистов внутри предприятия. Учитывайте, что результаты оценки нельзя использовать для пересмотра размера зарплаты.

    Конечно, есть и другие способы оценки специалистов, но метод “360 градусов” используется чаще всего.

    Этапы оценки

    Оценка персонала состоит из нескольких этапов:

    1. Сначала нужно четко определить цели процедуры. Важно выявить задачи и дать подробное описание методики. На этом этапе указывается информация о том, кто из кадровиков получает доступ к данным. Уточните категории респондентов. Руководство должно определить то, насколько часто будет проводиться мероприятие.
    2. Определите лицо, которое будет выбирать оценщиков. Это может сделать сам сотрудник или руководство предприятия. Есть еще один момент, на который стоит обратить внимание. Важно определить то, каким образом будет произведен отбор респондентов. Это может быть обязанностью персонала, но опрашиваемым человек способен стать и по собственному желанию.
    3. Для каждой должности специалисты отдела кадров разрабатывают свои компетенции. Затем производится подготовка опросников, в которых по каждой компетенции перечисляют поведенческие индикаторы. Можно использовать стандартный опросник, но часто его разрабатывают под одну задачу. Лучше подготовить абсолютно новый опросник.
    4. На этом этапе важно определить перечень сотрудников, деятельность которых нужно оценить.
    5. Составляется список респондентов. Именно эти люди будут оценивать специалиста. Для проведения оценки формируют группу из 7-15 человек, в нее включают руководителей сотрудника. Это может быть вышестоящий или непосредственный начальник. Кроме того, в группу входят клиенты, подчиненные и коллеги из разных подразделений, включается и оцениваемый сотрудник.
    6. На этом этапе всех участников информируют о сути процедуры. Лицо, ответственное за оценку, проводит презентацию или семинар. Инструкции могут быть доставлены респондентам по рассылке.
    7. Респондентам отправляют опросники, которые они должны заполнить, оценив деятельность сотрудника. Проще всего респондентам отправить ссылки на сайт, с которого они ответят на вопросы.
    8. На этом этапе опрашиваемые заполняют анкеты в электронном виде или на бумаге.
    9. Обработка ответов и подготовка отчетов. Лучше всего использовать для проведения процедуры ресурс стороннего провайдера. Это гарантирует объективность информации и конфиденциальность, ведь люди смогут быть более откровенными, если будут знать, что их ответы не доступны коллегам и руководству.
    10. На этом этапе руководителей обучают проведению беседы с подчиненными. Это может быть курс по бизнес-коучингу, на котором будут затронуты методы управления персоналом.
    11. Информирование сотрудников, чья деятельность оценивалась респондентами, об итогах мероприятия. Обычно результаты сообщают в ходе личной беседы.
    12. После этого формируется план дальнейшего развития профессиональных навыков сотрудников. Планируются тренинги, осуществляются перемещения работников. Если необходимо, то разрабатываются мероприятия по изменению корпоративной культуры.
    13. Завершает процесс оценки согласование бюджета на проведение постоценочных мероприятий.

    Обычно оценка повторяется каждый год.

    Преимущества и риски метода

    Оценка выгодно отличается от других методов, ведь персонал, участвуя в оценке, чувствует свою значимость. Люди не просто получают возможность высказывать свое отношение, они осознают, что мнение каждого человека важно для компании.

    Оценка отличается гибкостью, ее можно адаптировать, учитывая нужды организации.

    Метод повышает доверие сотрудников, способствует установлению обратной связи руководства с персоналом, ведь в роли оценивающих лиц выступают сами сотрудники, а не приглашенные со стороны эксперты.

    Методика учитывает мнение клиентов организации. Оценка обеспечивает высокую объективность результатов, поскольку в мероприятии принимает участие группа человек, а не один руководитель оцениваемого сотрудника.

    Процедура имеет достаточно низкую стоимость, она дешевле других видов оценки, конечно, если сделать перерасчет на одного человека.

    Отдельно стоит рассмотреть риски процедуры. Оценка персонала и исследования, которые производятся на предприятии, относятся к трудоемким процессам, требующим высокой квалификации организаторов.

    Кроме того, на саму процедуру, обработку данных и написание отчетов требуется выделить запас времени.

    Если же на предприятии работают сотни и тысячи человек, то обработка данных усложняется, возрастает вероятность появления ошибок.

    Достоверность может быть снижена из-за ряда факторов. Многих сотрудников, заполняющих анкеты, волнует вопрос конфиденциальности. Наконец, если подготовка сотрудников перед началом оценки отсутствовала, персонал не получил подробную информацию о целях оценки, то люди могут сопротивляться проведению процедуры. Опросники будут заполнены в спешке, информация может быть искажена.

    Все перечисленные выше риски можно контролировать. Для этого на предприятии широко используется автоматизация метода “360 градусов”. Персонал может заполнить опросники на сайте, обработка данных происходит автоматически. Отчеты генерируются в таком же режиме, это уменьшает вероятность ошибки.

    Самые распространенные ошибки

    Ошибки состоят в следующем:

    1. Разработка процедуры специалистом, не имеющим должного опыта. Организация подобного мероприятия и подготовка отчетов после завершения исследования требуют наработок. Очень важно, чтобы на первых порах оценкой персонала занимался сторонний провайдер. Когда процедура будет завершена, представители компании могут обучить методу кадровиков организации.
    2. Оценивание всех компетенций. Не нужно этого делать, исследовать стоит только те специализации, которые важны для компании.
    3. Принуждение сотрудников к участию, при этом PR-кампания перед началом процедуры отсутствует. Это очень часто приводит к волнениям среди персонала. Именно поэтому еще до начала оценки стоит провести подготовительные семинары. Работникам нужно объяснить цели мероприятия. Можно пригласить сотрудников на презентацию. Сообщите им о том, как руководство компании собирается использовать полученные результаты.

    Оценка помогает сотруднику узнать отношение окружающих к его профессиональной деятельности. Кроме того, он получает возможность узнать свои сильные и слабые стороны.

    Если мнение специалиста о себе отличается от восприятия окружающих, то он должен стремиться к изменению поведения. Именно для этого и проводится оценка.

    Источник: https://1popersonalu.ru/info/metod-ocenki-personala-360-gradusov.html

    Оценка персонала по методике «360 градусов»

    Метод оценки персонала 360 градусов

    Здравствуйте. Меня зовут Василий. Я социолог в исследовательской компании “Анкетолог”.

    В своей профессиональной практике часто сталкиваюсь с различными методиками оценки коллектива организации и, в том числе, ставшей в последнее время весьма популярной методикой «360 градусов».

    Поэтому в данной статье хочу поделиться с вами опытом ее применения и рассказать о некоторых её особенностях и «подводных камнях», что позволит получить более развернутый и достоверный результат.

    Для начала, по традиции, немного теории

     «360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника.

    Появившись в конце XX века «360 градусов» завоевала широкую популярность. Причина тому – высокая эффективность, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам.

    Таким образом, мы получаем развернутую характеристику человека, служащую почвой для дальнейших организационных решений.

    Итак, перед началом подробного разбора отметим, что данная методика применима не во всех компаниях и коллективах.

    Доминирование авторитарного стиля управления, отсутствие традиций групповой работы, низкий уровень трудовой (прощу заметить, не корпоративной) культуры и общая дистанцированность сотрудников друг от друга лишают смысла применение «360 градусов». В других же случаях ее использование более чем оправдано.

    Для большей наглядности обратимся к конкретному примеру

    Итак, проводился опрос сотрудников одной IT-компании, занимающейся разработкой мобильных приложений.

    Решаемые задачи были следующими:

    1. определение степени эффективности команды разработчиков;
    2. истинного уровня их компетенции;
    3. необходимости дополнительного обучения отдельных членов коллектива.

    На первом этапе велась разработка инструментария для опроса

    И здесь имеется следующая особенность данного метода – относительная уникальность готового инструментария.

    Не совершайте распространенную ошибку, не ленитесь, не скачивайте из Сети «готовые» анкеты для «360 градусов», потому что они, во-первых, не отражают специфику деятельности конкретной компании, во-вторых, данные, полученные с их помощью, поверхностны и малоинформативны для вас, в-третьих, принимать организационные решения на основе общих данных довольно трудно. Поэтому создавайте анкеты самостоятельно, закладывая в них особенности именно вашей деятельности и вашей компании, или обратитесь за помощью к специалистам для достижения максимальной эффективности исследования.

    Для получения адекватных результатов анкета составляется не только под конкретную компанию, но и под конкретную должность. Таким образом, происходит учет профессиональных обязанностей и той роли, которую сотрудник выполняет в организации. Структура анкеты (но не конкретное содержание) состоит обычно из следующих тематических блоков (компетенций):

    1. общая компетентность, включающая в себя:
      1. 1. профессионализм (основные знания и опыт в конкретной сфере);
      2. 2. управленческий блок (опционален для руководящих должностей; умение руководить возглавляемым коллективом);
    2. коммуникативная компетентность (навыки общения внутри коллектива);
    3. клиентоориентированность (опционален для соответствующих должностей; основные умения по взаимодействию с клиентами);
    4. эффективность и качество работы (эффективность достижения поставленных целей и качество результата);
    5. ориентация на развитие (способность осваивать новое и учиться на ошибках);
    6. лидерство (инициатива и лидерские качества);
    7. работа в команде (ориентированность на коллектив и преданность компании).

    Стоит заметить, что количество вопросов в каждой компетенции зависит прямо пропорционально от значимости для конкретной должности.

    Так, например, блоки профессионализма или эффективности работы для рядового программиста-разработчика (в случае с командой из нашего примера) будут содержать большее количество вопросов, чем категории лидерства или коммуникативности, а такие показатели, как клиентоориентированность или управленческие умения будут в принципе неактуальными для данной должности.

    При непосредственном составлении вопросов необходимо придерживаться нескольких простых правил: избегать сложных терминов и двусмысленных формулировок, использовать понятные слова и не включать вопросы с крайними формулировками. Остановимся немного на последнем пункте.

    По сути, анкета «360 градусов» представляет собой перечень ситуаций, возникающих в ходе рабочего процесса и взаимодействия сотрудников. А любая реальная социальная ситуация может иметь несколько исходов.

    Поэтому не стоит включать в анкету абсолютные формулировки, как, например, «Всегда ставит интересы компании на первый план» или «Никогда не выказывает своего раздражения подчиненным».

    В случае нашего примера не стоит включать в вопросы термины из сферы информатики, и не по причине их неизвестности для сотрудника (в этом-то полный порядок), а потому что они нагружают предложение, затрудняя понимание и перетягивая внимание с оцениваемого критерия на себя. Более пригодны такие формулировки, как «Отличается системным подходом при выполнении работы», «С высокой периодичностью повышает уровень своих знаний и умений», «Готов своевременно оказать помощь коллегам».

    Если мы затронули тему вопросов, то необходимо сказать и об оценочной шкале – непосредственном инструменте перевода индивидуального мнения в единицу, пригодную для дальнейшего анализа.

    Многими специалистами, практикующими данную методику, был однозначно признан тот факт, что необходимо избегать использования стандартной 5-балльной шкалы, т.к.

    ее градации сильно стереотипизированы в нашем сознании, и за время анкетирования перестроить установку человека с «3-удовлетворительно, а 5 – отлично» на «3 – нормально, 5 – отлично, но весьма редко» просто невозможно.

    Применение шкал с большей градацией, например, семи- или девятибалльных также не рекомендуется по причине их разной интерпретации участниками опроса. Наиболее приемлемый вариант – переход от числовой к описательной шкале. Применительно к нашему опросу коллектива программистов подобная шкала выглядела следующим образом:

    • практически никогда;
    • в некоторых ситуациях, редко;
    • примерно в половине ситуаций;
    • в большинстве случаев, часто;
    • практически всегда.

    Отдельным обязательным пунктом идет вариант «не имею информации». Он необходим для повышения качества получаемых данных путем отсева тех, кто не видит проявлений компетенций оцениваемых сотрудников. Естественно, что при подсчете средних баллов данный вариант не учитывается.

    Другой проблемной зоной «360 градусов» является обеспечение достоверности ответов, т.к. стремление сотрудников завышать баллы и себе, и другим почти неиссякаемо. Поэтому стоит быть знакомым со средствами борьбы с этим явлением. Первое из них, так называемая шкала искренности.

    Приведем простой пример. Если на такие суждения, как «Не допускает ошибок в работе», «Положительно относится к любым решения начальства», сотрудник дает «крайние» ответы: «почти никогда», «почти всегда», то с большой долей вероятности он неискренен или поверхностно заполняет анкету.

    Если подобных ответов будет довольно много, то анкета просто исключается из общего анализа. Другим способом борьбы за достоверность является методика «вопросов-перевертышей». В данном случае от вопроса к вопросу происходит полярное изменение шкалы.

    В случае с нашими программистами это выглядело так:

     Отличается системным подходом при выполнении работы

    • практически никогда;
    • в некоторых ситуациях, редко;
    • примерно в половине ситуаций;
    • в большинстве случаев, часто;
    • практически всегда;
    • не имею информации.

    Поставленные задачи решает качественно и эффективно

    • практически всегда;
    • в большинстве случаев, часто;
    • примерно в половине ситуаций;
    • в некоторых ситуациях, редко;
    • практически никогда;
    • не имею информации.

    Предупрежденный о подобной конструкции анкеты сотрудник более внимательно относится к заполнению анкеты и вдумчиво читает как сами вопросы, так и шкалу ответов на них. Еще одним средством борьбы за достоверность могут стать вопросы-дубли. Их механизм крайне прост.

    Имеются несколько вопросов с различными словесными формулировками, но одним смысловым содержанием. В случае с командой программистов примером могут служить: «Старается проявлять инициативу», «По мере возможностей вносит новые предложения и идеи».

    Таким образом, в случае кардинального расхождения ответов на подобные вопросы вычленить ложь довольно просто.

    После того, как анкета благополучно составлена, начинается следующий этап – непосредственный опрос сотрудников

    Здесь также важно не совершить большую ошибку, способную свести на нет все исследование. Необходимо сохранить баланс между анонимностью оценивания и гласностью самой процедуры. На первый взгляд, кажется, что это невозможно, однако, это не так.

    Принцип гласности заключается в том, что всем сотрудникам объявляется о проведении соответствующего опроса, объясняются подробно его цели, механизм, а также критерии, по которым их будут оценивать. Ни в коем случае не надо пытаться провести «360 градусов» скрытно (как считают некоторые для более объективных результатов).

    Подобная практика принесет обратный, негативный эффект. Распространившись через неформальные каналы общения среди сотрудников, данная информация вызовет всплеск недоверия к руководству и ухудшит общую атмосферу в коллективе. Поэтому лучше объявлять о готовившемся тестировании публично, на общих собраниях.

    Анонимность же обеспечивается путем своеобразной «изоляции» оценивающего от оцениваемого. Раздача анкет для заполнения в офисе, опрос в конце совещания – это все неверные подходы. Находясь рядом с объектом оценки, сотрудник испытывает некий психологический дискомфорт, следовательно, становится неискренним и завышает оценки.

    Поэтому необходимо устранить источники прямого или косвенного влияния на заполняющего анкету. И тут нам на помощь приходят современные технологии.

    Специалисты в среде опросов в настоящее время рекомендуют создать анкеты в электронном формате и распространять их при помощи e-mail рассылок или специальных сервисов онлайн-опросов (например, Анкетолог), где процедуры создания инструментария, рассылки, хранения и представления первичных данных представлены комплексно.

    В случае с исследованием группы программистов данный вариант просто идеален, т.к. представляет для них привычную среду. Автоматизация системы позволяет повысить искренность и достоверность получаемых данных в несколько раз: респондент может заполнять анкету в удобное для себя время, вдалеке от «лишних глаз», ответы же скрываются от третьих лиц, следовательно, утечка информации маловероятно.

    В завершении стоит сказать пару слов об анализе результатов «360 градусов»

    Вся информация, полученная при помощи данной методики, несмотря на ее постоянное совершенствование, носит субъективный характер.

    По данной причине весьма некорректно и непрофессионально на основе итогов «360 градусов» принимать радикальные организационные решения, как увольнение, повышение или премирование.

    Определение проблемных зон в коллективе, общей его эффективности, пределов компетенции сотрудников, необходимость их обучения, а также организация обратной связи по маршруту «подчиненный – начальник» – вот предназначение данной методики.

    Итогом же рассматриваемого нами в качестве примера опроса коллектива разработчиков мобильных приложений стала разработка индивидуальных планов развития для отдельных сотрудников (дополнительное обучение никогда не повредит), а также изменение формата коллективного взаимодействия с пассивной переписки в skype на активное обсуждение проблемных ситуаций. 

    Источник: https://hr-portal.ru/blog/ocenka-personala-po-metodike-360-gradusov

    Поделиться:
    Нет комментариев

      Добавить комментарий

      Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.