+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Премирование по KPI

Оплата по факту: Как поставить размер вознаграждения в зависимость от качества работы

Премирование по KPI

Денежное поощрение сотрудников — один из самых распространённых способов оценить их работу и рвение.

И хотя у приверженцев теории кнута и пряника возникает всё больше критиков (например, психологи Том Демарко и Тимоти Листер называют премии «убийством команды» и советуют мотивировать персонал словами и интересными задачами), практика ставить размер вознаграждения в зависимость от производительности сотрудника прижилась и часто используется. 

Премии

Самое важное в системе мотивации персонала — сделать её прозрачной и справедливой: на этом настаивает в первую очередь Трудовой кодекс, во вторую — будут настаивать ваши сотрудники. Статья 191 ТК предполагает поощрение в том числе в виде премий. Важно не путать поощрительные выплаты с компенсационной частью зарплаты. 

Основания для выплаты премий, порядок начисления и их размеры определяет сам работодатель. Они должны быть закреплены в положении о премиях. Такой документ должен фиксировать несколько моментов:

Цели премирования. Например: «Повышение эффективности работы путём материальной заинтересованности в достижении максимального результата». И круг работников, на которых распространяется действие документа.

Виды премий и источники выплаты. Описываются премии, предусмотренные положением, и основания их выплаты для каждой категории работников.

Возможны разные интерпретации премий: например, премии за высокие производственные показатели (с уточнением, что понимается под высокими показателями), премии по итогам работы (например, за дополнительный объём работы, сделанный раньше срока, за удачно внедрённое инновационное предложение), премии за выслугу лет.

Рекомендуется включить пункт о налогообложении премии (например, они могут включаться предприятием в расходы на продажу и в расчёт среднего заработка или выплачиваться за счёт прибыли предприятия, оставшейся после налогообложения, и в расчёт среднего заработка не включаться).

Размер премий. Может быть как фиксированной суммой, так и рассчитываться относительно некого показателя. В последнем случае потребуется подробно описать показатель и привести расчёты. 

Рекомендуется включить пункт о налогообложении премии — денежное поощрение может быть выплачено из чистой прибыли компании или из зарплатного фонда, в обоих случаях налоги платят по-разному. Необходимо определить, в какой день начисляются премии (обычно в день зарплаты), какие документы необходимо предоставить для получения премии.

Выплата премии оформляется приказом. В его тексте нужно прописать, за что именно будет награждён сотрудник, каких успехов он достиг.

Приказ о разовом премировании нужно составлять чётко и внимательно, ведь у непремированных сотрудников есть право обратиться в суд с претензией о несправедливом поощрении отдельных членов коллектива.

А суды, как правило, встают на сторону работников. Сведения о премировании должны быть внесены в трудовую книжку.  

Штрафы

Штрафовать сотрудников запрещено Трудовым кодексом. Более того, вид дисциплинарного взыскания «лишение премии» ТК также не предусматривает.

Но если есть нужда наказать сотрудника рублём, руководитель предприятия должен доработать положение о премировании.

Обычно поощрения лишают работников, к которым были применены дисциплинарные взыскания до выплаты вознаграждения (в том случае, если к моменту выплаты взыскание ещё не снято). 

Беда в том, что разработка KPI — сложный процесс, показатели индивидуальны не только для разных специальностей, но и для разных людей

Следует учесть, что ТК запрещает использовать формулировки вроде «лишение премии», «депремирование» и «штрафы» даже во внутренних актах компании. Так что чётко прописывая, за что сотруднику всегда полагается премия, вы одновременно определяете, за неисполнение каких условий положен штраф (обычно это касается несоблюдения трудовой дисциплины).

KPI

Многие компании предпочитают раз и навсегда установить ключевые показатели эффективности KPI (Key Performance Indicators) для своих сотрудников.

Беда в том, что разработка KPI — сложный процесс, показатели индивидуальны не только для разных специальностей, но и для разных людей. Тем не менее у системы есть свои плюсы.

Чёткие KPI помогают руководителю сформулировать ясную задачу и сроки её исполнения, а его сотрудникам — лучше ориентироваться в пожеланиях и требованиях босса, а также эффективнее распоряжаться своим временем.

При разработке KPI всегда первична цель. Показатель эффективности должен определять кратчайший пусть к этой цели. Например, KPI может быть таким: увеличить количество посетителей сайта вдвое к концу года. Или продать втрое большее число единиц продукции за следующий квартал. 

В соответствии с ТК РФ оформлять премирование по KPI нужно так же, как и обычное премирование (см. выше), только в локальном нормативном акте будут прописаны механизмы расчёта показателей эффективности. Проще всего посчитать показатели эффективности для розничной сети.

Для вычислений необходимо взять два показателя: реальный и идеальный (желаемый), вычислить разность или частное этих показателей и умножить на 100%. Индивидуальные показатели отдельного сотрудника привязаны к KPI подразделения. Например, ежеквартальный бонус на 20% соотнесён с личными достижениями, на 30% — с достижениями всего отдела, и на 50% — с достижениями компании.

То есть хороший сотрудник может остаться с носом из-за менее ответственных и работоспособных коллег.

Ася СОЛНЦЕВА

HR-директор LAM Russia

За счёт введения не только фиксированной части оклада, но и премиальной мы получаем возможность оценивать труд работника. Ежемесячная зарплата сотрудника может корректироваться на сумму премии. Таким образом, премия может стать штрафом.

Работодателю имеет смысл выплачивать сотруднику премию, когда человек выходит за рамки своих должностных обязанностей или зоны ответственности, принося компании пользу. При этом критерии должны быть равными для всех сотрудников одинакового уровня и специализации.

Вопрос прозрачности выплат каждая компания решает по-своему, но зарплаты и премии в любом случае озвучивать может только сам сотрудник, но ни в коем случае не компания, так как эта информация является персональными данными сотрудников.

KPI имеет смысл использовать, когда есть конкретные измеримые цели, сроки выполнения и требования
к качеству результата работы

Если говорить про творческие профессии, то для дизайнеров и журналистов не может существовать субъективных критериев оценки.

Их работу должны оценивать профессионалы в этой области — арт-директора, главные редакторы, издатели.

Обычному человеку это может показаться субъективной оценкой, при этом менеджмент будет руководствоваться объективными критериями оценки работы в рамках какой-то творческой области.

KPI имеет смысл использовать, когда есть конкретные измеримые цели, сроки выполнения и требования к качеству результата работы.

Они нужны, чтобы можно было оценить эффективность работы менеджмента, подразделений или сотрудников компании и их вклад в общую эффективность компании, которая чаще всего измеряется в деньгах. Чаще всего KPI используются для оценки работы менеджмента компании.

При этом их может использовать компания из любой сферы. К примеру, поставить целью выполнение плана продаж не менее чем на 80%.

*Более подробно о вариантах расчётов KPI и о способах мотивации персонала читайте в следующем году в материалах H&F

Фото на обложке: Ivan Bliznetsov/Getty Images

Источник: https://www.the-village.ru/village/business/management/154133-kpi

Премирование по kpi

Премирование по KPI

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос «Премирование по kpi». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Подсчитайте, сколько процентов от общей численности персонала составляют люди в каждой группе – перевыполняющие, выполняющие и не выполняющие KPI. При каком проценте тех, других и третьих можно считать, что система премирования устроена оптимально.

Важно, что внедрение системы премирования в организации надо проводить постепенно.

Можно начать со второго варианта (топ-менеджмент + основной бизнес-процесс), затем добавить в систему премирования средний менеджмент из вспомогательных функций, а затем включить в систему премирования всех сотрудников. Лучше двигаться постепенно.

Все эти и многие другие противоречия до сих пор не имеют своего разрешения ни в теории, ни на практике. Именно поэтому существует более десятка моделей и подходов к тому, как разрабатывать KPI.

Второй способ начисления премии

Это ситуация, в которой в свое время оказались большие консалтинговые фирмы. Для них борьба за качество оценки по KPI стала самостоятельной задачей, поглощавшей огромное количество труда. Ведь для того, чтоб оценить, как человек работал, нужно хорошо разбираться в его области.

В последнее время компании все чаще отказываются от премирования по системе KPI (key performance indicators — ключевые показатели эффективности).

Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за выполнение плана сотрудник должен получать оклад. Важно, чтобы постоянная часть зарплаты оставалась постоянной!

KPI бухгалтера: показатели и критерии для премирования

Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему – от 0% до 100%. Если же «факт» превосходит «норму», то частный результат выше 100%.

Формула применима только для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется.

Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное.

Что учесть при разработке системы премирования

У нас, например, сейчас реализован мониторинг показателей, на базе 1С Волгасофт (отдельный разговор про эту глючную на дату 2012 года вещь, но лучше которой мы не нашли) Что получается дальше?

Если по данным показателям эффективности результат оказывается ниже 100%, то коэффициент результативности понижается и, как следствие, уменьшается премия сотрудника.
Сотрудники, не достигшие этого уровня, лишаются премиальной части. Обычно размер выплат премиальной части ограничен фондом премирования сотрудника.

Покупательский спрос — это социально-экономическая категория, выражающая общественные потребности, представленные на рынке деньгами, т. е. и платежеспособная часть. Прогнозирование — это оценка значения переменной (или ряда переменных) для какого-то момента времени в будущем. Обычно целью прогнозных…

Таким образом, премия начисляется как процент от должностного оклада в зависимости от коэффициента результативности работника.

В контексте сотрудников KPI используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например, в концепции «Управление по целям», из которой, как правило, вытекает «Система мотивации персонала», основанная на достижении личных KPI.

Сопоставьте все данные о количестве перевыполняющих, выполняющих и не выполняющих KPI (в процентах) с этими нормативными показателями и оцените параметр «Анализ выполнения KPI» по пятибалльной шкале.

В данном случае KPI являются измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в отдельности сотрудника.

Например, за III квартал 2021 года и предыдущие I и II кварталы этого года. Либо за основу взять сведения за первое полугодие этого года с данными за второе полугодие предшествующего (если, конечно, система премирования уже функционировала в прошлом году).

Популярной тенденцией в бизнесе является внедрение методик управления персоналом, позволяющих расчетливо контролировать сотрудников и мотивировать их на трудовые подвиги. Одной из таких методик можно назвать расчет зарплаты по системе KPI, то есть с учетом ключевых показателей эффективности, а точнее результативности сотрудника.

Если компания достигает хотя бы одной из трех бизнес-целей, то дисциплинированные сотрудники могли принять участие в лотерее, в которой можно выиграть денежные призы, оплату туристических поездок или даже «Мерседес» С-класса. А недисциплинированные не могут. Довольно быстро стало известно, что общий бюджет на такое вознаграждение меньше прежнего, того, что выплачивался по выполнению KPI.

И когда план приближается к физический возможному значению тот же персонал начинает искать проблемы, которые мешают им улучшить ситуацию, что в конечном итоге так же дает плюс.

Самой популярной (разрекламированной) из всех методик в России, применяющих КРI, стала система Ваlаnсеd Sсоrесаrd (ВSС), описанная в книгах Роберта Каплана, Дэвида Нортона, их последователей, а также в многочисленных статьях.

В условиях жесткой конкуренции, сурового бюджетирования, перманентного экономического кризиса – из-за каждого угла слышны призывы к эффективности. Эффективность ресурсов, эффективность руководителя, эффективность труда… Сегодня нужно отработать каждую копейку сполна. Одной из мер повышения результативности работников является система премирования на основе KPI, которую внедряют повсеместно.

Правильно внедренная и используемая система KPI позволяет контролировать и измерять эффективность не только конкретного сотрудника, но и всего отдела, и всей организации в целом. То есть это не только система премирования, но и в более широком смысле инструмент оценки деятельности компании.

Появляются и более крупные компании, доводящие полноценную систему премирования по показателям оценки деятельности до большинства своих сотрудников. И, конечно, такие организации получают более существенный прирост в производительности труда.

Это может привести к тому, что результат (в процентах) по этим показателям будет неадекватно высоким, если фактический уровень окажется даже немного больше нормального или, в противном случае, слишком низким. Понятно, что это исказит результативность деятельности.

Но, более того, в бизнесе, как и в общественной деятельности нельзя сегодня добиться успеха, если не генерировать изменения, постоянно задаваясь вопросом о причинах недостаточной эффективности тех или иных аспектов работы.

Система мотивации персонала KPI

Традиционные концепции оценки эффективности деятельности компании основаны на измерении и мониторинге исключительно финансовых показателей, которые несут в себе информацию об уже произошедших событиях и не отражают возможностей долгосрочных инвестиций и состояния отношений с клиентами.

Популярная система премирования KPI (Key Performance Indicator) – это совокупность количественных показателей, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности каждого сотрудника, производственных отделов, структурных подразделений и фирмы в целом. Главное преимущество такой системы – активная мотивация работников.

После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются.

Необходимо учитывать, если показатели сопоставимы с нормативными, ставьте модели поощрения по параметру «Анализ доходов сотрудников» оценку 5. Если же количество сотрудников с завышенной зарплатой превышает допустимую норму, снижайте оценку.

Множество исследований в разных странах показывает, что внедрение эффективной системы премирования повышает производительность труда в среднем на 10-30%. Поэтому важность денежной мотивации недооценивать нельзя. Тема эта считается довольно сложной. По ней написаны тома учебной литературы. Можно ли ответить на заглавный вопрос этой статьи в рамках формата поста в блоге? Похоже, что можно.

Да, не у каждого критерия может быть установленный показатель базы (наихудший допустимый результат), нормы и сверхнормы. Иногда (если речь идет, например, о фатальных для предприятия ошибках) может быть просто указатель «да/нет». Если ошибки нет – норма выполнена. Если ошибка есть – премии нет вообще, несмотря на остальные показатели.

Основные сложности возникают на этапе внедрения КРI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления по целям. Управление по целям (Маnаgеmеnt bу Оbjесtivеs, МВО) является передовым методом управления бизнесом и персоналом.

Разработкой системы оплаты труда с учетом показателей KPI на предприятии занимается, как правило, HR-специалист в соавторстве с руководителем каждого подразделения.

Жизнь без KPI: чем заменить систему оценки эффективности сотрудников

Пришлось прочитать много различной литературы, конечно же, ресурсы интернет были изучены и законспектированы.

Раз в год/месяц/квартал руководитель дает показатель, к которому нужно стремиться. При достижении этого показателя и его превышении сотрудник может рассчитывать на премию. Размер премии зависит от превышения показателя.

Управление результативностью (Реrfоrmаnсе Маnаgеmеnt) и управление компетенциями (Соmреtеnсе Маnаgеmеnt) (90-е гг.

Ст. 137 ТК описывает, в каких ситуациях возможно законное удержание части заработной платы сотрудника. Вычесть часть зарплаты можно, если сотрудник должен работодателю, и по исполнительным листам.

Компаниям, в которых нет никакой системы премирования вовсе, полезно начинать с варианта №2. Персонал основного бизнес-процесса оказывает наиболее очевидное влияние на финансовые результаты работы компании. Продажники генерируют выручку и маржу, производственники и сервисный персонал, как правило, оказывают решающее влияние на себестоимость и качество.

Источник: https://dostavkin31.ru/nalogi/10829-premirovanie-po-kpi.html

Как платить работнику: проценты, премии, KPI

Премирование по KPI

28 августа 2021 Пригодится для: Предприниматели

Часто предприниматели платят невысокий базовый оклад сотрудникам и внедряют систему оплаты, при которой заработок человека напрямую зависит от его работы.

Чтобы сотрудник понимал, на что рассчитывать на старте, озвучьте ему не только условия работы, но и чёткие расценки за неё. Если вводите такую оплату для текущих работников, также важно донести до них, сколько будет стоить их труд.

Зарплата работников ФЛП

Сдельная оплата

При сдельной оплате сумма денег, которую получит человек, напрямую зависит от объёма выполненной работы.

У вас должны быть прописаны сдельные расценки за каждый вид работ, и сотрудник должен знать их.

Сдельная расценка — это размер оплаты за единицу продукции или проделанной работы.

Для сдельной оплаты надо установить норму выработки (времени) и тарифную ставку. Норма выработки — это количество единиц изготовленной продукции, объём выполненных работ / предоставленных услуг за единицу времени, к примеру, за час работы.

А норма времени — максимально допустимое время на изготовление единицы продукции / выполнение операции.

Сдельные расценки зависят от разрядов работы, тарифных ставок (окладов), норм выработки и времени (ст. 90 КЗоТ), определяются расчётным путём. Их устанавливают в коллективном договоре или в приказе ФЛП, который надо согласовать с представителем коллектива (ч.ч. 2–3 ст. 97 КЗоТ, ч. 1–2 ст. 15 ЗУ № 108). 

Вы не можете просто взять сумму с потолка. Сдельную расценку надо определить: часовую или дневную ставку делите на часовую/дневную норму выработки. При этом ставки должны соответствовать разряду выполняемой работы.

Например, часовая ставка рабочего — 60 грн. А норма выработки — 10 шт./час. Сдельная расценка = 60 грн / 10 шт. = 6 грн.

Как считать сдельную зарплату: сдельную расценку умножаете на количество изготовленных изделий. Чем больше сделает человек, тем больше заработает.

За месяц работник изготовил 15 столов — расценка 150 грн и 30 табуреток — расценка 90 грн. Сдельный заработок работника за месяц составит: 15 шт. × 150 грн + 30 шт. × 90 грн = 4950 грн.

Применить сдельную оплату можно не всегда, обычно её используют на производстве, а ещё если:

  • возможен точный учёт объёма выполненных работ;
  • нужно увеличить выпуск продукции;
  • численность сотрудников ограничено и они не могут выполнить заказы;
  • качество продукции сохраняется.

Процент от продаж

Базовый оклад плюс проценты от результата работы сотрудника:

  • Базовый оклад — это фиксированная сумма, которую работник получит в любом случае.
  • Процент — это тоже часть основной зарплаты, просто переменная, зависит от выручки, которую принёс бизнесу работник, или суммы заключённых договоров. От месяца к месяцу будет отличаться (пп. 2.1.2 Инструкции № 5).

Например, у менеджера по продажам зарплата состоит из фиксированного оклада (5 тыс. грн) и процента от выручки, полученной от продажи им товаров (10%). За месяц сотрудник закрыл 10 сделок на сумму 180 тыс. грн. Его зарплата составит: 5 тыс. грн + 180 тыс. грн × 10% = 23 тыс. грн.

Правда, такая схема оплаты применима не во всех бизнесах, а только там, где финансовое вознаграждение напрямую зависит от работы человека. 

Премия

Кроме основной зарплаты в виде ставки (оклада) можете предусмотреть выплату работникам доплат, надбавок и премий (п. 2.2 Инструкции № 5).

Премии относят к поощрительным выплатам, это не основная часть зарплаты, а дополнительная, в одном месяце вы можете её заплатить, в другом нет, платить раз в квартал или в конце года или вообще привязать к финансовым результатам бизнеса.

Премия выплачивается по результатам работы (Методические рекомендации № 23).

Важно понимать, что премия не зависит от вашего настроения, а правила выплаты премии (за что выплачивать, в какие сроки, в каком размере), нужно прописать в положении о премировании или в колдоговоре, можно в организационном приказе. Документ обязательно надо согласовать с трудовым коллективом.

Что пишут:

  • за что платят премию. Условий может быть несколько, например, за заключение определённого количества договоров с новыми клиентами — 30% от зарплаты, подписание контракта на определённую сумму — 50% и так далее;
  • должности сотрудников;
  • нарушения, из-за которых премию не выдадут;
  • размер и сроки выплаты.

Какую сумму получит каждый работник — определяете по итогам периода, за который она начисляется (месяц, квартал, год), а потом издаёте приказ.

При приёме на работу вы можете договориться с человеком, что помимо оклада будете выплачивать премию за выполнение определённых показателей, а вот если он будет прогуливать, хамить клиентам, опаздывать и плохо работать, вы имеете право премию не платить и зафиксировать это в договоре.

Например, положением о премировании предусмотрена выплата премии работникам в процентах от оклада в случае, если выручка бизнеса за месяц составит:

  • 50–100 тыс. грн — 10%;
  • 101–120 тыс. грн — 20%;
  • 121–150 тыс. грн — 30%;
  • свыше 150 тыс. грн — 50%.

Оклад менеджера 10 тыс. грн, по результатам месяца выручка составила 110 тыс. грн. Размер премии — 2 тыс. грн.

В документе о премировании можно прописать, что если в бизнесе плохо с выручкой, премию вы не платите, а вот оклад выдать обязаны. Если же условия соблюдены и показатели выполнены, выдать премию обязаны.

Премии входят в фонд оплаты труда и могут быть двух видов (ст. 2 ЗУ № 108 и пп. 2.2.2– 2.3.2 Инструкции № 5):

  • систематические — связаны с выполнением производственных задач и функций, относятся к дополнительной зарплате;
  • разовые — это компенсационные и другие денежные выплаты, не предусмотренные нормативкой или сверх установленных в ней норм. Они относятся к другим поощрительным и компенсационным выплатам. Это, например, вознаграждения и поощрения, осуществляемые раз в год. 

Источник: https://journal.ostapp.com.ua/articles/post/procenty-premii-kpi

Как рассчитать премию сотрудника на основе KPI

Премирование по KPI

Простые и проверенные на практике методики Олега Кулагина, о которых он рассказал на портале e-xecutive.ru, позволяют увязать переменную часть зарплаты с достижением ключевых показателей эффективности.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 22 февраля 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.

Переменная часть зарплаты или премия предназначена для стимулирования трудовой активности сотрудников и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов.

Система премирования по KPI основывается на процедуре оценки персонала по ключевым показателям эффективности.

Поэтому внедряя такую систему в практику, важно использовать простые и проверенные методики, устанавливающие связь между значениями KPIсотрудника и величиной переменной части его зарплаты.

Оценка персонала по KPI

Методика оценки персонала по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разрабатываются две модели (таблицы) текущих результатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии, по которым оценивается эффективность сотрудника: количественные и качественные, индивидуальные и командные.

Во второй – компетенции, необходимые на данной должностной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические).

Из двух указанных моделей выбираются пять-семь любых ключевых показателей для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде, что зависит от уровня должности) и записываются в таблицу персональной результативности (таблица 1).

При этом компетенции приравниваются к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей непосредственный руководитель сотрудника, ориентируясь на собственные приоритеты, присваивает вес от 0 до 1. Суммарный вес всех показателей должен составлять 1.

Шаблон таблицы персональной результативности сотрудника

Ключевые показатели (KPI)ВесKPIБазаНормаЦельФактЧастный результат, %
Показатель-1
Показатель-2
Коэффициент результативности:

Таблица 1

Для всех показателей задаются три уровня эффективности:

  • База. Худшее допустимое значение (нулевая точка), от которого начинается отсчет результата
  • Норма. Уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя
  • Цель. Сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по естественной метрической шкале, а качественные – по порядковой 100-балльной шкале.

С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI, устанавливая опорные точки, например: база – от 0 до 20, норма – от 40 до 60, цель – от 80 до 100 баллов.

При этом оценки должны быть расшифрованы, чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:

Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему – от 0% до 100%. Если же «факт» превосходит «норму», то частный результат выше 100%.

После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются.

В итоге получается средневзвешенный коэффициент результативности, отражающий в процентах общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI.

Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше – значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы – ниже установленного уровня.

Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности людей и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов.

В российской практике нередки случаи, когда премия рассматривается фактически как часть оклада и выплачивается автоматически при выполнении плана. Если же нормативных показателей работник не достигает, то лишается премии полностью или частично.

Подобная практика создает нервозность, стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала. Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за выполнение плана сотрудник должен получать оклад.

Важно, чтобы постоянная часть зарплаты оставалась постоянной! Исходя из этих соображений, рассмотрим два способа начисления премии, если известны KPI, достигнутые сотрудником.

Первый способ начисления премии

Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) начисляется как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:

Разумеется, эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лицапремию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника.

Рассмотрим пример. Работа начальника цеха за прошедший отчетный период оценивалась по пяти показателям, указанным в таблице 2.

Пример расчета премии по первому способу

Ключевые показатели

(KPI)

Вес KPIБазаНормаЦельФактЧастный результат, %
Объем производства0,353 млн руб.5 млн руб.6 млн руб.5,5 млн руб.125%
Доля производства по ассортименту0,2560%90%100%85%83%
Доля бракованных изделий0,2020%10%2%8%120%
Материально-технические затраты0,10150 тыс. руб.90 тыс. руб.60 тыс. руб.75 тыс.руб.125%
Удовлетворенность внутренних клиентов0,1020801007083%
Коэффициент результативности109,3%
Должностной оклад

Премия по результатам работы

40 тыс. руб.

3720 руб.

Таблица 2

Предположим, что должностной оклад начальника цеха – 40 тыс. руб. Тогда его премия по результатам работы составит 9,3% от оклада: 40 тыс. руб. × 0,093 = 3720 руб.

Как видно, по двум показателям («доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов») получены результаты ниже нормативных. Тем не менее, общий итог (109,3%) – выше нормы, и поэтому сотруднику выдается премия по результатам работы.

Таким образом, премия начисляется как процент от должностного оклада в зависимости от коэффициента результативности работника.

Пример расчета премии по второму способу

Ключевые показатели (KPI)Вес KPIНормаЦельФактМакс. премияФакт. премия
Объем производства0,355 млн руб.

6 млн. руб.5,5 млн руб.5600 руб.2800 руб.
Доля производства по ассортименту0,2590%100%85%4000 руб.
Доля бракованных изделий0,2010%2%8%3200 руб.800 руб.

Материально-технические затраты0,1090 тыс. руб.60 тыс. руб.75 тыс.руб.1600 руб.800 руб.
Удовлетворенность внутренних клиентов0,1080100701600 руб.
16 тыс. руб.4400 руб.

Таблица 3

В этом случае максимальная премия по каждому KPI определяется как доля от фонда премирования в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении его целевого значения. Например, для критерия «объем производства»: 16 тыс. руб. × 0,35 = 5600 руб. Аналогично и для остальных показателей.

Кроме того, фактическая премия по каждому из них начисляется только в том случае, если «факт» превосходит «норму». Так, в приведенном примере для двух показателей – «доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов» – норматив не выполнен, поэтому премия не начислена.

Для остальных показателей премия рассчитывается следующим образом:

Если сложить фактические премии по всем KPI, получится общая премияработника: 2800 руб. + 800 руб. + 800 руб. = 4400 руб.

Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное.

Выбор способа начисления премии

Разберемся, какой из двух вышеописанных способов расчета премиипредпочтительнее.

  • Первый способ – более жесткий для сотрудников, поскольку скрывает в себе штраф за невыполнение нормы по отдельным KPI.

Если по данным показателям эффективности результат оказывается меньше 100%, то снижается коэффициент результативности и, как следствие, уменьшается премия работника.

Таким образом, первый способ ее расчета в большей мере стимулирует людей держать в поле внимания все показатели, а не только самые важные. Однако следует иметь в виду, что базовые значения KPI не должны быть завышены или занижены.

Иначе, это может привести к тому, что результат (в процентах) по этим показателям будет неадекватно высоким, если «факт» окажется даже немного больше «нормы», или слишком низким – в противном случае. Понятно, что это исказит коэффициент результативности.

Другими словами, диапазон между «базой» и «нормой» должен быть достаточно широким, чтобы увеличить устойчивость результатов оценки и расчета премии.

  • Второй способ – более мягкий и демократичный, поскольку не предполагает штрафа. Как отмечалось выше, премия по показателям, по которым не достигнута норма, просто не начисляется.

С одной стороны, это хорошо, так как угроза наказания многих людей раздражает и демотивирует. Фактически, штраф за невыполнение нормы – это скрытый вычет из постоянной части зарплаты, что противоречит одному из основных принципов оплаты труда: постоянная зарплата должна оставаться постоянной.

Если норматив не выполнен, следует не порицать человека, а разобраться, почему это произошло. Ведь в любой организации все взаимосвязано, и причины могут быть самые разнообразные. А премия должна быть не средством наказания за упущения, а инструментом поощрения за достижения.

С другой стороны, это плохо, так как сотрудники могут просто игнорировать некоторые показатели, которые им не по душе, или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей, если поймут, что не справляются с нормативом.

Из-за того, что автоматическое наказание в расчет премии не заложено, возрастает нагрузка на непосредственного начальника.

Во избежание подобного руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными.

Источник: https://www.econfin.ru/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D1%80%D0%B0%D1%81%D1%81%D1%87%D0%B8%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C-%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%BC%D0%B8%D1%8E-%D1%81%D0%BE%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B0-%D0%BD%D0%B0-%D0%BE/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.