Проблемы, возникающие в процессе обучения персонала (5 видео)

Содержание

Обучение персонала формы, методы, проблемы, решения
Реферат
Введение
Ловушкиобучения
2 Aнализ современных методов оценки эффективности обучения персонала
2.2 Оценка эффективности обучения персонала организации
📹 Видео

Видео:Как обучать новых сотрудников? / 4 шага в создании системы обучения сотрудниковСкачать

Обучение персонала формы, методы, проблемы, решения

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Северо-ЗападнаяАкадемия Государственной Службы

Кафедрауправления персоналом.

Реферат

По теме:«Обучениеперсонала: формы, методы, проблемы,решения».

Работувыполнил: Студент дневного отделения

Факультет ГиМУ, специальность

«ГиМУ».

Группа № 2105

АлексеевСергей

Работупроверил: кандидат историческихнаук,

доцент,Апон М.Е.

Санкт-Петербург

2008.

работы

Введение стр. 3

Ловушки обучения стр. 4
Тренинги и семинары стр. 12
1. Как верно выбрать тренинг стр. 12
2. Кто был на тренинге, в цирке не смеется стр. 16
«Коучинг», или «содостижение» стр. 19
Мифы и реалии дистанционного обучения стр. 23

Списокиспользованной литературы и интернетресурсов.

Введение

Несмотряна постоянный технический прогресс,основой в деятельности любой компаниибыли и будут люди, поэтому успешностьпредприятия во многом зависит от ихпрофессионализма и правильной организацииработы. Обучение персоналакомпании — это инвестиции в самукомпанию.

Квалифицированные сотрудникине только обеспечивают стабильность иэффективность работы, но и многократноповышают стоимость самой компании.

Для эффективного управления человеческимкапиталом в компании необходимапродуманная система развития персонала,включающая в себя различные программыобучения, тренинги и семинары.

Ловушкиобучения

Вдеятельности любой развивающейсякомпании происходят изменения. Зачастуюони настолько существенные, что уруководства возникает необходимостьв обучении персонала. Однако действительноли эффективна данная мера и стоит лирешаться на значительные затраты? Еслида, то каким образом избежать последующихрисков?1

Итак,есть несколько основных причин, которыезаставляют компанию разрабатывать ивоплощать в жизнь программы обученияперсонала. Причины – разные, а программычасто одинаковые — что и приводит кЛовушке 1.

Ловушка1. Есть ли у Вас план, мистер Фикс?

Обучениеперсонала является важной частью системымотивирования, которая в идеале должнапобуждать персонал реализовывать личныеинтересы только через достижение целейпредприятия. Последние могут бытьформализованы, если в компании существуетнормальное планирование. Обучениетолько тогда помогает выполнять планыпредприятия, когда является их неотъемлемойчастью.

Вреальности зачастую программы обученияне имеют никакой привязки к производственными ресурсным планам компании. Персоналс удовольствием (или без него) обучаетсявсему тому «модненькому», что присутствуетна образовательном рынке.

Организацияможет испытывать проблемы с созданиемсовременной планово-бюджетной системы,но при этом производить существенныезатраты на обучение своих менеджеров,например, лидерству.

В результатевложения в обучение являются даже неинвестициями в персонал (потому чтоприобретенные персоналом навыки ненужны данному предприятию), а непродуманной,затратной благотворительностью.Сотрудники используют свою любознательностьв собственных же интересах, часто весьмадалеких от производственных целейкомпании.

Иэто обязательно приведет к Ловушке 2.

Ловушка2. Казнить нельзя помиловать

Развиваясь,компания постоянно претерпеваетизменения. И это хорошо, потому что вобратном случае она мертва, и ее уход срынка – дело времени. Как правило,короткого.

Вслучае эволюционного, постепенногоразвития компании, конечно же, имеетсмысл заранее готовить обучающиепрограммы, обеспечивающие обновлениезнаний персонала.

Однаконе ко всем изменениям, происходящим напредприятии , эти программы способныподготовить.

В случае радикальной сменыбизнес-процесса (например, при слиянияхи поглощениях) лучше сразу приглашатьграмотных специалистов, способныхнемедленно приступить к профессиональнымфункциям, чем тратить время на бесполезное,большей частью, уговаривание прежнихменеджеров, дорогостоящее и длительноеих обучение для перехода на новые способыработы.

Профессионализм«варягов» поможет компании выжить внепростое время радикальных перемен,в то время как психотерапия «старойгвардии» отнимет материальные, временныеи человеческие ресурсы и повергнеткомпанию в кризис.

https://www.youtube.com/watch?v=BiE6O-YT_JA

Есливсе же руководство компании принимаетрешение обучать «старый» персонал,необходимо избежать Ловушки 3.

Ловушка3. Обучение взрослых

Ксожалению, имеющиеся на рынке обучающиепрограммы мало учитывают особенностиобучения взрослых и выстроены по общимметодикам средней школы. Либо основываютсяна ложном предположении, что «комунужно, тот сам выучит».

Взрослыелюди – даже самые открытые к обучению– уже обладают неизбежной ригидностьювосприятия и мышления, поскольку укаждого есть за плечами разнообразныйопыт достижения целей.

Именно поэтомутренеру крайне сложно побудить взрослого«ученика» изменить свое привычноеповедение, если тому до сих пор удавалосьдобиваться результата.

И еще болеесложно заставить его снова и сновапробовать некий образец поведения,который приводил к фиаско в прошлом.

Поразным оценкам эффективность (затратына обучение, отнесенные к реальнымположительным изменениям в производственныхрезультатах) обучения взрослых составляетот 12 до 20 процентов. Эти данные полученыот самих же тренеров.

Поэтомузабавно слышать саморекламу тренеров,которые гордо объявляют, что после ихкурса инсайт посещает не менее 90 процентовсобравшихся.

Продолжениетемы – в Ловушке 4.

Ловушка4. Читать книжки и слушать лектора — незначит учиться

Впродолжение темы о непростом процессеобучения взрослых скажем о нелегкомпроцессе обучения вообще.

Отом, что разные люди неодинакововоспринимают и усваивают информацию,сейчас уже известно буквально всем.Термин «репрезентативные системы» изНЛП вошел в бизнес-обиход и прижилсятам. Однако именно на организациюобучения усвоенные новшества не оказалиособого влияния, что лишний разподчеркивает ригидность взрослогосознания.

Гуру НЛП нас учат, что изуслышанного текста в памяти остаетсяоколо 20 процентов информации, а черезодин месяц (без практики) – 2-3 процента;из увиденного – около 30 процентов, ачерез один месяц – не более 10 процентов.

И только информация, прошедшая, вбуквальном смысле, через кончики пальцев– усваивается на 70 процентов и черезмесяц восстанавливается в половинномобъеме.

Именнопоэтому обучающие продукты следуетчетко подразделять на следующиекатегории:

лекции– где есть возможность, в основном,просто услышать новое;

семинары– где можно услышать, увидеть и обсудитьновые принципы действий;

тренинги– где, в первую очередь, можно и нужноотработать предлагаемые действия вигровых, но приближенных к реальнымситуациях.

Всесуществующие сейчас на образовательномрынке краткосрочные обучающие курсыпринято называть тренингами. Даже еслиэто просто соло известного лектора,иногда сопровождающееся картинками вPower Point. Соответственно, руководству,принимая решение об оплате такого курса,имеет смысл сразу взвесить его ценностьпо отношению к тому объему новых знаний,который сотрудники реально принесут вкомпанию.

Приэтом часто решение о выделении денегна обучение напрямую связано с Ловушкой5.

Ловушка5. Подготовка кадров для «конкурента»

Основнойвопрос, который часто задают напрофессиональных форумах менеджерыкомпаний, серьезно занимающихсяповышением квалификации своих сотрудников:как связать обученный персонал такойформой договора, чтобы ему и помыслитьнельзя было об уходе. Ответ: такогодоговора нет. Трудовой кодекс надежнозащищает работника от ухищренийработодателя, а различные варианты такназываемых ученических договоров обычноне имеют никакой законной ценности.

Единственныйспособ удержать персонал – грамотно ипланомерно его мотивировать. А для этогозадолго до формирования программобучения имеет смысл выделить группыкадрового резерва на предприятии.

Тоесть тот персонал с высоким производственными менеджерским потенциалом, которыйкомпания намерена развивать и использоватьв своих производственных целях. Выборпрограммы обучения зависит от того, подкакие именно новые задачи готовится таили иная группа резерва.

Сотрудникам,входящим в резерв, должно быть известноо планах предприятия на свой счет, ихбудет мотивировать сознание собственнойценности и полезности, а также открывающиесякарьерные перспективы.

Как следствиеони начнут серьезней относиться кобучению и не уйдут к конкурентам,поскольку будут чувствовать заботупредприятия о себе. В былые времена этоназывалось «чувством уверенности взавтрашнем дне». Если его удается вызватьу персонала, то конкуренты не страшны.

Если,конечно, не попасть в Ловушку 6.

Ловушка6. Обучение впрок – взгляд со стороны

Какуже понятно из всего приведенного вышетекста, знания, полученные даже самымстарательным учеником, имеют свойствобыстро забываться. Тем не менее, многиекомпании отправляют свой персонал наобучение как бы впрок – в преддвериигрядущих перемен. Например, предприятиевыбрало новую ERP-систему, и весьменеджерский состав прошел соответствующееобучение.

Впоследствии руководстворешило перенести внедрение продуктана шесть месяцев, поскольку потребовалисьвложения, например, в новую производственнуюлинию. Понятно, через полгода знания поновой системе ERP будут забыты , и ихпридется возобновлять.

В итоге компанияпонесет двойные расходы, посколькуденьги за пройденный, но не понадобившийсякурс, никто не вернет… Если помнить отом, что знания через месяц послекраткосрочного обучения скорей всего,почти полностью «уйдут в песок»,становится ясно, что максимум через двенедели после прохождения курса персоналдолжен начать применять новые навыкина практике.

Иначе оплата дополнительногообразования опять превращается в актспонтанной неэффективной благотворительностисо стороны фирмы.

https://www.youtube.com/watch?v=10FOJwF8Afc

Однакокрайности при данном подходе могутпривести в Ловушку 7.

Ловушка7. Обучение впрок – взгляд с другойстороны

Всилу все той же ригидности мышлениявзрослых и необходимости в значительнобольшем, чем у детей, времени на пониманиеи усваивание новых знаний, обучениедолжно проводиться с некоторым запасомвремени перед тем, как неотвратимыеизменения в бизнес-процессе заставятперейти предприятие на новыепроизводственные стандарты.

Взрослымлюдям нужен период, чтобы побороться ссобой, объяснить себе, почему и кактеперь следует использовать новыезнания в повседневной работе.

Необходимовремя, чтобы совершить пока еще поправимыеошибки, привыкнуть к новым формамдокументов, отчетности без риска лишитьсядолжности или получить штраф за этипроизводственные грехи.

То есть, нужентест-драйв полученных знаний вдемонстрационном режиме.

Наэто стоит отвести две-три недели послеобучения, но еще до полного перехода нановый порядок работы предприятия. Режим«сразу в бой» после краткосрочногообучения обычно приводит к производственнымпотерям.

Стремлениеминимизировать хотя бы финансовыезатраты от обучения порой приводит вЛовушку 8.

Ловушка8. Исчезающие изменения

Какмы уже отмечали выше, обучение неразрывносвязано с процессами внедрения измененийна предприятии, у которых есть своизакономерности. Одна из основных –правильное формирование так называемого«ядра изменений»: передовой командыформальных и неформальных лидеровкомпании. Они отдельным образоммотивируются на внедрение перемен истановятся основной движущей силой вэтом отношении.

Подобные«ядра» стоит формировать и средиперсонала , обучаемого новым программам.Бессмысленно и затратно учить одного-двухпродавцов эффективным методам продаж,если потом они вернутся в коллектив,состоящий из десятка ленивых необученных«диспетчеров на телефоне».

В лучшемслучае первые попробуют поделитьсяполученными знаниями с остальнымисотрудниками (что бывает редко), в худшем– быстро вернутся к прежнему поведенческомустилю. Для того чтобы действительноизменились методы продаж, продавцовследует учить посменно.

То есть в качестве«ядра изменений» руководство выбираетодну смену, которую мотивирует на новуюработу. У остальных сотрудников появляетсявозможность увидеть разницу междуобычными, неэффективными методамидругих смен и передовой работой обученной.

Разницу в работе и разницу в доходах.

Однакона этом останавливаться нельзя, существуетеще Ловушка 9.

Видео:Проблемы обучения сотрудниковСкачать

2 Aнализ современных методов оценки эффективности обучения персонала

Внастоящее время при обучении персоналаорганизации сталкиваются с множествомпроблем. Эти проблемы делают обучениенеэффективным, а часто – совсембесполезным. Правильный выбор методаобучения не защищает организацию отдругих рисков. Проанализировав рядстатей из периодических изданий можновыделить следующие трудности, возникающиев организации при обучении персонала:

Отсутствие у руководства организации ясного представления о том, кого и чему необходимо обучать. Для того чтобы обучение персонала было эффективным, оно должно базироваться на потребностях организации и потребностях самих сотрудников. Человек, осознавший потребность в новых знаниях, способен демонстрировать исключительное рвение в овладении и реализации вновь познанного.
Непонимание персонала организации идеи обучения и эффекта ожидаемого от его реализации. Руководство должно убедить сотрудников в необходимости их обучения, разъяснить его цели и возможности применения новых знаний и навыков.
Отсутствие мотивации к обучению у персонала организации. Обучение должно представлять особую ценность для сотрудника. Это должна быть награда, а не повинность. Без содействия руководства у работника не будет достаточного стимула к появлению внутренней потребности в обучении. Таким образом, руководство должно активно формировать стимулы и мотивацию к обучению.
Ожидание руководства организации моментального результата от обучения сотрудников. Однако на формирование навыка порой требуется несколько месяцев, и, что очень важно, нужны рабочие условия, чтобы этот навык выработался.
Отсутствие возможности применения навыков на практике. Обучение должно быть прикладным – максимально приближенным к реальной практике обучаемого.

Такимобразом, прежде чем организовыватьпроцесс обучения персонала, необходимовыявить потребность в нём и согласоватьцели обучения с целями организации.Отсутствие необходимости обучения иего неправильная организация можетпривести к пустой трате времени иорганизационного бюджета.

2.2 Оценка эффективности обучения персонала организации

Оценкаэффективности обучения является важнымэтапом процесса обучения персонала. Еесмысл состоит в том, чтобы установить,какую пользу от обучения работниковполучает организация, или выяснить,является ли одна форма обучения болееэффективной, чем другая.

Оценкаэффективности обучения работниковорганизации позволяет постоянно работатьнад повышением качества обучения,избавляясь от таких учебных программи форм обучения, которые не оправдаливозложенных на них надежд.

Российскиеруководители часто не обращают должноговнимания на эффективность обученияперсонала.

Основнаяпричина, по которой организация должнаоценивать эффективность учебныхпрограмм, – это выяснение того, в какойстепени в итоге были достигнуты целиобучения. Вторая причина, по которойоцениваются обучающие программы, – этонеобходимость убедиться в том, чтоизменения рабочих показателей обучающихсяпроизошли именно в результате обучения.

https://www.youtube.com/watch?v=SJ7O6IYrirY

Процедураоценки эффективности обучения обычносостоит из четырех этапов:

Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).
Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее[9].

Есливозможно, также сравниваютсяпроизводственные показатели работников,прошедших обучение, с производственнымипоказателями работников, не проходившихобучение (контрольной группы).

Оценкаэффективности учебы требует большихзатрат времени и достаточно высокойквалификации специалистов, проводящихэту оценку, поэтому многие организацииотказываются от такой оценки и простополагаются на то, что любое обучениеработников приносит организациинекоторую пользу и в конечном счетеоправдывает себя.

Эффективностьпроведенной учебы не всегда можнооценить достаточной точно. Во-первых,возможен отсроченный эффект, то естьобучение даст результаты не сразу послеего завершения, а только по прошествииопределенного времени.

Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточновысоких результатов можно ожидать послесерии тренингов.

И, кроме того, результатыработы отдельных работников, подразделенийили всей компании могут улучшиться попричинам, не имеющим никакого отношенияк обучению[11].