Развитие менеджерских компетенций сотрудников: стратегия успеха

Видео:УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил МоскотинСкачать

Развитие персонала и повышение профессиональных компетенций

Рекомендации по развитию и повышению уровня профессиональных компетенций персонала от Директора по обучению и развитию персонала в Raiffeisen Bank International AG и выпускницы программы Professional MBA Project Management в WU Executive Academy — Марии Назаровой.

Инвестиции в профессиональное развитие

Существуют различные взгляды на развитие персонала.

Некоторые говорят, что это не относится к зоне ответственности компании, а, наоборот, каждый конкретный человек сам несет ответственность за своё профессиональное развитие и повышение своей квалификации.

Другие считают, что крайне важно инвестировать в профессиональный рост сотрудников. Исследования чётко показывают прямую взаимосвязь между инвестициями в развитие персонала и увеличением уровня вовлеченности сотрудников и их эффективности.

Если факты говорят о необходимости развития персонала, то почему тогда многие менеджеры сомневаются и уделяют этому вопросу так мало времени? Возможно, с такими «инвестициями» связаны некоторые трудности: необходимо понимать потребности и желания персонала, иметь достаточно ресурсов (личного времени, бюджета на обучение, инструменты и процессы соответствующего обучения, и т.д.

) и быть готовым вести диалог, когда кто-то из сотрудников просит то, что вы не всегда можете или хотите предложить (например, дорогие длительные обучающие программы, продвижение по службе (или) увеличение заработной платы в результате повышения уровня профессиональных компетенций по итогам обучения, и т.д.). Поэтому для грамотного решения этого вопроса необходимо приобрести опыт.

Рекомендации по развитию персонала

В отличие от других источников, предлагающих свои советы и рекомендации, я бы предложила начать с определения того, где вы сейчас находитесь. Чтобы это понять, вы можете задать себе несколько простых вопросов:

• Каково моё отношение к развитию персонала сейчас? Что уже было сделано в этом направлении, и какие результаты я увидел?
• Если сделано немного, какие возможности я, как менеджер и руководитель, упускаю?
• Что бы я сделал, если бы действительно заботился о профессиональных компетенциях членов своей команды, их индивидуальных потребностях и желаниях?
• Что мне мешает предпринять те или иные действия (и оставляет в зоне комфорта)? Как можно над этим поработать?

Запишите свои ответы – это более эффективно, чем просто размышлять.

Честные ответы и размышления на эту тему могут открыть новые возможности для вас: вы всегда можете оставить все, как есть, или вы можете решить создать что-то реальное и значимое вместе со своей командой и для неё.

Такое решение может иметь свою цену – вам придется покинуть свою зону комфорта, возможно, встретить некоторое сопротивление или где-то рискнуть, но вместе с тем, это поможет вам достичь результатов иного уровня, почувствовать радость, удовлетворение и целостность.

Если вы готовы попробовать что-то новенькое, рассмотрите следующие пункты:

Проводите время с командой

Сконцентрируйтесь на отношении к своей команде.

Постарайтесь вспомнить лидеров, которые проводили больше времени с командой, которые были внимательными наблюдателями и не только могли увидеть потенциал и потребность в развитии, но больше того — могли таким образом донести до члена команды обратную связь, чтобы последний мог правильно её воспринять и поработать в нужном направлении. Возможно, они были хорошими слушателями, которые проявляли усердие и ответственно подходили к выполнению задач. Найдите один или два пункта, которые бы вы хотели изменить, и начните работать над этими вопросами.

Обсуждайте план развития

Сделайте развитие персонала приоритетным направлением. Во многих компаниях проводятся ежегодные совещания по управлению эффективностью, которые затрагивают и тему развития персонала. Однако, недостаточно проводить такие совещания один раз в год.

Я настоятельно рекомендую менеджерам, с которыми работаю, разработать план развития персонала и регулярно обсуждать промежуточные результаты.

На таких регулярных совещаниях вы можете также делиться опытом, наблюдениями и личными уроками, которые извлекли, создавая, тем самым, атмосферу открытости, где люди могут также говорить о своих ошибках и рассказывать о том, как у них сложилась та или иная точка зрения или поведение.

Разделите ответственность

Иногда я слышу от менеджеров, что они боятся брать на себя всю ответственность за развитие персонала. Но они не должны этого делать: понятно, что третье лицо не может нести ответственность за развитие карьеры другого человека.

Я рекомендую менеджерам подчеркивать, что обучение является приоритетом, и что каждый член команды может принять активное участие и выбрать свой путь развития. Сотрудники должны быть также готовы объяснить и аргументировать свой выбор.

Задача менеджеров заключается в том, чтобы направить и иногда даже «бросить вызов» сотрудникам, а не просто создавать какую-то активность для команды и нести ответственность за результат.

Обратитесь за помощью

Если проведение совещаний по развитию персонала является новой задачей для вас, и хороших примеров из прошлого у вас нет, обратитесь за помощью к HR-специалистам, коучам, менторам или даже спарринг-партнерам.

В настоящее время очень много источников, где вы можете найти ответы на вопросы, связанные с развитием персонала. Компании постоянно работают над процессами и инструментами обучения и развития.

Посмотрите, что уже доступно на уровне компании, найдите семинар для себя, чтобы отточить необходимые навыки.

https://www.youtube.com/watch?v=LgkKjCGPPCY

И в заключение, никто не гарантирует, что, начав инвестировать в развитие персонала, вы увидите незамедлительные результаты или изменившееся отношение подчиненных.

Но даже предпринимая небольшие усилия, вы постепенно выводите рабочую атмосферу на новый уровень и начинаете формировать культуру труда.

Любая реализованная стратегия определенно лучше, чем просто намеченная! Поэтому попробуйте!

Оригинал: Tips for personnel development

Видео:3 способа стать настоящим руководителем и перестать думать как специалистСкачать

Развитие управленческих компетенций среднего менеджмента

Для каждой компании, нацеленной на развитие, крайне важна вовлеченность сотрудников, то есть особое отношение к работе, когда сотрудник болеет за свою компанию, прикладывает усилия, чтобы выполнять должностные обязанности как можно лучше.

В этом случае он воспринимает бизнес компании как свой и считает долгом внести вклад в его процветание. Всегда хочется способствовать именно такому отношению и проводить не просто обучение сотрудников какому-то навыку, а «подталкивать» их к новому видению своей роли на работе.

В кейсе будет освещен вопрос, как был реализован первый в банке опыт по включению сотрудников разного уровня в процесс принятия решения и планирования работы конкретного департамента и как используется этот опыт для развития управленческих компетенций менеджеров среднего звена.

Площадкой послужило подразделение, отвечающее за работу с залоговым обеспечением.

Предпосылки программы

За несколько предшествовавших лет команда залоговиков банка прошла путь от рядовых специалистов до руководителей. Мы реализовали карьерный лифт. Кто-то руководил собой, у кого-то появились подчиненные. В 2013 году наше осознание профессии залоговика связано с развитием руководителей залоговой службы в ключевых географиях присутствия банка.

До этого мы построили, на наш взгляд, одну из лучших в России систем подготовки и развития квалификации специалистов по работе с залогами. Логичным продолжением было создание программы по развитию управленческих навыков у сотрудников.

Под менеджерскими компетенциями мы решили понимать набор навыков, без которых маловероятно эффективное взаимодействие с коллегами, подчиненными, вышестоящими руководителям и внутренними заказчиками залогового сервиса.

Совместно со службой HR мы решили создать уникальную программу тренингов и встреч, где сфокусировали внимание на общих и частных компетенциях.

Мы рассчитывали, что по итогам обучения сотрудники лучше осознают место залоговой службы и работы с обеспечением в структуре управления банком, овладеют механизмами планирования времени, навыками ведения переговоров, мотивации и другими интересными способностями, осознают механизмы влияния на активность сотрудников.

Другим важным аспектом внедрения является структура управления, которой мы придерживаемся в залоговой службе, а именно:

• формирование командного видения. Мы создаем условия, чтобы сотрудники сами пришли к пониманию будущего, учились «простраивать» его сначала в уме, а потом на деле. Мы обратили внимание, что формирование видения для многих остается пустым звуком. Для нас это источник вдохновения, самомотивации, командообразования, понимания создаваемого будущего организации и основа для кратко- и среднесрочного планирования;
• осознание и принятие ценностей организации сотрудниками. Состроенность команды на уровне ценностей позволяет каждому вкладывать время в развитие. Плюс это потрясающая внутренняя система убеждений, работающая на банк;
• развитие стратегий мышления и поведения. Многие менеджеры очень часто блещут фразой «надо быть гибче в решении вопросов», вот только не говорят, как это делать. Мы осознали, как, и решили научить этому навыку залоговиков;
• план действий. Наконец, все эти верования, понимание, сопричастность ценностям банка и гибкое восприятие его политики должны реализовываться во вполне конкретных действиях сотрудников. Поэтому в результате очной встречи залоговых менеджеров появился перечень активностей для каждого.

Следует отметить, что к этому моменту мы уже провели распределение ролей в коллективе, выявление формальных и неформальных лидеров, перераспределение сотрудников на наиболее близкие им по духу участки работ и многое другое, о чем не пишем, но считаем существенным для ответа на вопрос о своевременности воплощения задуманного мероприятия.

https://www.youtube.com/watch?v=4zZ4KzgfQaE

Цель программы — чтобы каждый руководитель залоговой службы, от начальника отдела в любой географии, владел стратегическими и операционными навыками. Для этого развиваемые навыки мы переформатировали в задачи (рис.1).

Рисунок 1. Задачи программы развития управленческих компетенций

Также на этапе разработки программы мы задали ряд организационных ориентиров (рис.2).

Рисунок 2. Организационные требования к программе

«Вскрытие» глазами тренера

Первое запланированное мероприятие было проведено в формате совместной встречи, в которой приняли участие как руководители всех уровней залоговой службы банка, так и рядовые сотрудники.

Задач у этой встречи было несколько: во-первых, еще больше сплотить команду в сложной ситуации преобразований в Банке, во-вторых, вовлечь сотрудников в разработку новых нестандартных решений в организации работы залоговой службы.

Для нас было важно услышать мнение каждого, получить в актив экспертизу всех специалистов, ведь у разных людей может быть различное видение одной и той же ситуации.

В-третьих, хотелось показать ценность сотрудников, значимость их мнений, сделать все, чтобы они увидели, что их мнение значимо, они могут повлиять на важные для работы моменты.

Встреча прошла в два этапа. В первый день сотрудники выявляли самые сложные и болезненные для себя вопросы на данном этапе существования службы, находили слабые места в работе, а затем продумывали пути решения, изыскивали внутренние ресурсы, планировали конкретные шаги по воплощению принятых решений.

Для обсуждения «тяжелых», «необсуждаемых» вопросов была использована методика динамической фасилитации. Этот метод помогает:

• работать над тем, «что делать», а не «кто виноват»;
• получить в актив экспертизу каждого;
• менять точки зрения и сдвигать парадигмы;
• анализировать с целью планирования;
• решать конфликты;
• строить общее видение.

Участники смогли открыто обсудить то, что есть сейчас, высказать свои опасения, озвучить существующие проблемы, предложить различные решения. Затем путем ания все участники выбрали самое важное из озвученного, сформировали итоговые решения. После этого предстояло еще досконально проработать каждое из принятых решений, найти лучшие пути их реализации.

В формате Worldcafe все участники смогли обсудить предложенные ранее решения в небольших группах и внести свой вклад. Эта методика позволила «включить» творческий процесс, расслабить участников — они не боятся критики своих идей и готовы предложить разные нестандартные варианты решения даже самых сложных вопросов.

На первый взгляд, работа была похожа на базарный галдеж и суматоху. Казалось, что столы, ватманы, маркеры, люди перемешались, и вся эта феерия не может дать сколь-нибудь удобоваримый результат.

Однако уныние отступило сразу, как только каждому было дано поручение выбрать лучшие решения. Каждый должен был проать за то, что, по его мнению, даст лучший результат. Интеллектуальный цейтнот. Состояние выбора.

То, чего многие избегают в жизни, даже в игровом контексте у некоторых вызвало замешательство. Но выбор необходимо сделать. Выбор. Голос. Результат.

Хаотичные записи начали обретать структуру и смысл. Сформировались три mind-map карты, и цели стали очевидны. Три цели, четырнадцать задач, персональная ответственность, как показано на рисунке 3.

Рисунок 3. Идентификация ключевых целей и задач

Выбрав путем ания самые лучшие идеи и варианты решения, каждый сотрудник для себя ответил на вопросы, что он будет делать, чтобы реализовать намеченные шаги, чтобы развиваться как сотрудник залоговой службы, чтобы помогать развиваться другим.

В результате этой работы у каждого участника появился план действий минимум из 10 пунктов. После этого в небольших группах участники познакомились с идеями своих коллег и взяли себе в копилку понравившиеся идеи, в результате план каждого расширился.

В конце в небольших группах участники сформировали из своих планов действий общий план своей группы и назначили ответственных за выполнение каждой активности.

https://www.youtube.com/watch?v=Y8utIYN7YUc

Именно такая методика проведения обсуждения позволила добиться большей включенности участников в процесс планирования — каждый взял на себя ответственность за конкретные шаги, установил сроки, а некоторые даже начали расписывать выполнение первых шагов, описывать критерии качества.

Дальше осталось «заземлить» цели и задачи и «привязать» их к линии времени. Ключевые направления работы на 2H2013 (рис. 4):

• залоговая работа «от клиента». Мы ответим на вопрос, как облегчить вход клиента в банк в части работы с залогами;
• повышение вовлеченности залоговой службы в работу банка. Наше мнение должно быть услышано. Нам важно, в каком банке мы работаем.

Рисунок 4. Систематизация задач на линии времени

В результате управленческой сессии залоговых менеджеров мы получили следующие результаты:

• описание«фактической» ситуации с организацией залоговой работы выявило 32 характеристики процессов, а их критический анализ позволил перейти к описанию рисков, связанных с такой организацией работы;
• в результате анализа «опасений», исходя из их фактических проявлений были сформулированы 16 действительно важных для залоговой службы рисков, которые впоследствии были детализированы до конкретных проблем;
• состав потенциальных «проблемных ситуаций» отражал риски залогового менеджмента и явился системным инструментом для поиска решений по минимизации или исключения указанных рисков;
• в плоскости «решений» выявленные риски и проблемы были конвертированы в 16 активностей, которые надлежало разобрать в деталях. Фактически мы создали краткосрочный план действий, где у каждого есть понятные четкие задачи, выполнение которых ведет залоговую службу синхронно банку.

Участники прошли несколько ступеней обсуждения, в результате которых появилась «дорожная карта» с конкретными шагами и ответственными за их выполнение. При этом каждый сотрудник был воодушевлен общим порывом сделать что-то важное и значимое для своей службы, для коллектива.

Не все запланированные задачи по развитию менеджерских компетенций выполнены. Это означает, что работа продолжается.

Внутренний тренинг выполнил важные задачи по сплочению коллектива, вовлечению представителей региональных залоговых служб, выявлению активностей, продемонстрировал технологию командного планирования в условиях неопределенности и нестабильности, наконец, показал направление развития залогового сервиса. Единство целей и синхронная ритмичность действий — это хороший способ создания лучшего банка и залогового сервиса.

Видео:Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр ВысоцкийСкачать

Литература по развитию компетенций руководителя

Список литературы для лидеров, руководителей и тех, кто помогает им развиваться. 

Стивенсон Н., Как мотивировать людей. 10-ти минутный тренинг для менеджера

Популярный, легко усваиваемый материал о принципах мотивирования служащих.

Имеются разделы об общих принципах мотивирования, о стимулировании работы в командах, денежных и неденежных стимулах (создание хорошей обстановки на рабочих местах, методы морального стимулирования, признание достижений, подарки как вид вознаграждения и т.д.).

Книга дает практические рекомендации менеджерам, заинтересованным в быстром получении результатов. Всего за 10 минут вы сможете узнать, как организовать сплоченную команду, обеспечить обратную связь и признание достижений, создать творческую атмосферу в фирме.

Видео:Как развивать выдающихся руководителей методом Google? Что говорит Gallup? Компетенции руководителейСкачать

Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации?

01.06.202101.06.2021

Автор : Василий Демьяненко, управляющий партнер , оргконсультант «Международное бюро   управления изменениями» (официальный партнер              компании Г.МИНЦБЕРГА CoachingOurselves)

В нашем обществе распространено сетование  на низкое качество управления

Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*:

• избегание ответственности;
• преобладание формального над полезным;
• пассивная позиция менеджеров;
• разрывы между решениями и реализацией;
• закрытость подразделений;
• дублирование функций, разрывы ответственности;
• поиск виновных вместо решения проблем.

Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента.  Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя.

  В изменении управленческой деятельности важную роль играет организация процесса обучения менеджеров. Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления.

Придадим ему наполненности и практичности.

Особенности развития управленческих компетенций с точки зрения обучения менеджеров

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения менеджеров.  По мнению Г.

Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде  «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д.

Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. »  «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука».

  Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

• высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
• большой элемент неопределенности;
• подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
• высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.

Развитие управленческих компетенций осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д.

Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом.

И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.

https://www.youtube.com/watch?v=ujkSPeumkp8

Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.

Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями:

• большинство полученных знаний теряются «по дороге», т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться «внутри менеджера», а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
• коллеги и организационная культура в целом  сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
• поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.

Эффективное обучение менеджеров — все гениальное просто

Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение — развивать управленческие компетенции в процессе практической деятельности совместно с коллегами.

За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать.

Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях (10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика) я для себя выделяю следующие особенности, на которые опираюсь в поиске решений для конкретной организации:

• участие сотрудников только из личной заинтересованности;
• вплетение знаний в практику, превращая их в навыки совместной деятельности;
• дозированное вливание знаний: возможность их «переварить»; помощь в работе, а не отвлечение от нее;
• постоянство процесса обучения менеджеров;
• развитие навыков организации, а не отдельного менеджера;
• создание условий для рефлексии опыта.

В общем случае это представляет следующий процесс: для решения конкретных важных управленческих задач,  менеджеры получают новые знания.

  Они анализируют происходящие процессы, не только на основании устоявшегося опыта и отношений в компании, а с учетом открывшихся теперь возможностей и угроз.

Полученные знания вплетаются в работу руководителей. Производится осмысление деятельности и результатов.

В результате приобретенный опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а конкурентным преимуществом компании.

Обучение менеджеров — время потраченное впустую?

Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной.

Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой — «дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда». Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать.

И даже готовность руководства начинать «новую жизнь с понедельника» может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью.

С этой целью  Хейфец  и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми, которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации).

Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации? Однозначного положительного ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста.

Две недели мы совместно вырабатывали решение.

И по чистой случайности удалось выяснилось утаиваемую информацию — бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей.

Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит «вычинки», но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности.

https://www.youtube.com/watch?v=qU2uTsl_Y-U

На семинарах по рассматриваемому вопросу я предлагаю слушателям рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в управленческих знаниях и опыте**.

• Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки.
• Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов?
• С кем нужно обсудить реализацию шагов?

* можете отметить те явления, которые присущи вашей компании

** рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в новых знаниях и опыте

За рамками статьи остались такие важные вопросы, как условия проведения эффективных занятий, подходы к увлечению сотрудников, способы определения обучаемости, существующие методы развития управленческих компетенций и др., о которых поговорим в следующий раз.

По теме:  Обучение руководителей. Правила делегирования.

Обучение менеджеров — это важный этап подготовки эффективных сотрудников.

Видео:10 ошибок руководителя / Менеджмент и управление персоналомСкачать

Цифровая трансформация. Какие навыки и компетенции нужны Вашим сотрудникам для успеха? — Карьера на vc.ru

Цифровая трансформация покрывает все больше и больше сфер бизнеса и компаний. Еще несколько лет назад невозможно было представить, что мы будем заказывать такси, еду, различные услуги через приложения в смартфоне, превратив это в ежедневную рутину.

Это приводит к тому, что каждому бизнесу необходимо меняться, чтобы выигрывать конкурентную борьбу в современных условиях, в том числе ставить амбициозные задачи по развитию омниканальности, построения маркетплейса, запуска совершенно новых способов коммуникации с потребителем, внедрять искусственней интеллект и тп.

Такой поворот приводит к тому, что требования к компетенциям сотрудников меняются с фантастической скоростью. Появляются множество новых должностей и специальностей, задача которых осуществитесь цифровую трансформацию, запустить новые продукты в кратчайшие сроки, помочь организации пройти через изменения бизнеса.

Однако важно помнить, что цифровые компетенции необходимы не только тем профессиям, которые напрямую вовлечены в создание и развитие цифровых продуктов, но и всем сотрудникам организации от ресепшн и бухгалтерии до CEO Вашего бизнеса.

Ведь конечной целью трансформации является вовлечение всех сотрудников в работу по новой схеме, использование новых продуктов и инструментов на повседневной основе.

Так какие компетенции требуются всем сотрудникам компании на пути к цифровой трансформации?

Прежде всего важно отметить, что на смену классическому сочетанию профессиональных навыков и компетенций уже давно пришла модель профессиональные навыки — гибкие навыки — цифровые навыки. Если с профессиональными навыками все достаточно очевидно (для бухгалтера, — это знание плана счетов, для тренера принципов обучения взрослых), то гибкие и цифровые навыки вызывают больше вопросов.

Гибкие навыки отвечают на вопрос, — как должна быть сделана работа, чтобы она привела бизнес к успеху.

Здесь важно сфокусироваться на нескольких ключевых критериев успешности в Вашей организации (не более 5), которые возможно разделить на три группы:

— формирование стратегии, построение бизнеса (для ключевых руководителей).

Среди всех гибких навыков, я бы выделил ключевой, на которой стоит обратить внимание в блоке «управление собой», — это способность и желание к собственному развитию, способность рефлексировать и учиться на собственных ошибках.

https://www.youtube.com/watch?v=RmmaKuDlneY

Дело в том, что в современном быстроизменяющимся мире, данная компетенция становится драйвером для развития всех прочих профессиональных, гибких и цифровых навыков, становясь краеугольным камнем успешности сотрудника в организации.

В блоке «управление другими», в первую очередь Вам необходимо перепроверить, включили ли Вы в модель компетенций различные аспекты работы в распределенных командах, каковых сейчас становится все больше и больше, а также успешное управление сотрудниками, работающими из дома по гибким графикам.

Как специфические гибкие навыки, которые необходимо применять сотрудникам для достижения digital-стратегии бизнеса?

Это может быть цифровая восприимчивость, коммуникация и взаимодействие через цифровые каналы, новые методы планирования и организации работы, в том числе Scram и Agile и многие другие.

Отдельно хотел бы остановиться на цифровой восприимчивости, — компетенции, которая является основой цифровой трансформацией и которую волей-неволей надо развивать любой организации у своих сотрудников, чтобы быть успешной в современном мире.

Это фундамент для остальных цифровых компетенций и навыков; я бы разделил её на три составляющие, — интерес к новым технологиям, способность быстро овладевать новыми технологиями и встраивать их в свою работу, и желание продвигать новые технологии в своей работе среди коллег, клиентов и профессиональных сообществ.

Если данная компетенция развита на должном уровне у сотрудников и кандидатов, то вероятность высокого уровня развития прочих цифровых навыков значительно повышается.

В завершении важно отметить, что данные компетенции необходимо развивать не только для «цифровых людей», но и всех сотрудников Вашей компании.

Понятное дело, что уровень развития той или иной цифровой компетенции и разных сотрудников может быть на разном уровне.

В любом случае организациям, которые вовлечены в цифровую трансформацию бизнеса необходимо провести полную и детальную ревизию всех критериев успешности сотрудников в рамках задач по трансформации, а также задуматься о пересмотре системы найма и продвижения сотрудников по обновленным критериям. Здесь важно отметить, что в мир быстро меняется и сейчас нет нужды детально описывать все критерии и по ним писать многостраничные гайды по подбору и оценки, ведь как только Вы их опишите, они уже устареют.

Важно выделять 5 -7 ключевых критериев с фокусом на гибкие и цифровые навыки и уже по ним проводить отбор, оценку и развитие сотрудников.

При этом одной разработки критериев мало, важно, чтобы все руководители организации, принимающие решения по найму и продвижению сотрудников в организации находились в одном информационном поле и понимали ключевые критерии одинаково были одинаково профессионально обучены.

О том, как выстроить систему отбора кандидатов по гибким и цифровым навыкам мы поговорим в следующей статье.

Консалтинговая практика “Benchmark Executive”

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

💥 Видео

Как перестать быть “мягким” руководителем и начать требовать результат | Управление персоналом 16+Скачать

Признают ли ЦБ иноагентом, или Сколько стоит суверенитетСкачать

Компетенции руководителяСкачать

Развитие управленческих компетенцийСкачать

21 обязательное качество лидера | Джон МаксвеллСкачать

5 принципов создания сильной команды / Управление персоналом 16+Скачать

Компетенции руководителя: что должен уметь профессионалСкачать

Новая модель обучения: Сколько тратят компании и что нужно знать менеджерам по обучениюСкачать

Новая модель компетенций менеджера по обучению! Как развивать сотрудников в 2021-2022 годах?Скачать

Ключевые компетенции руководителя линейного уровняСкачать

Компетенции руководителя отдела обучения и развития персоналаСкачать

Развитие управленческих компетенций руководителяСкачать

Развитие управленческого потенциала. Цикл управленческих компетенций - Виктория ШухатСкачать

Развитие управленческих компетенцийСкачать

Как создается стратегия развития успешной компании.Скачать