Долгосрочное планирование кадров на ключевые должности компании

ТЕМА 2

Кадровое планирование

Основные цели, сущность кадрового планирования и задачи кадровой стратегии

ПЛАН:

1. Кадровая стратегия и ее задачи. Сущность кадрового планирования.

2. Основные цели кадрового планирования.

3. Оперативный план работы с персоналом

1Кадровая стратегия и ее задачи. Сущность кадрового планирования

Кадровая стратегия– это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию профессионального, ответственного и сплоченного коллектива, учитывающего стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Составляющие кадровой стратегии предприятия.

1. Планирование потребности в кадрах. Организационный анализ, анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников.

2. Обучение и повышение квалификации. Повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация по должностям, стажировка, самообразование и др.

3. Система регулирования. Целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (трудовые династии), планирование служебного роста.

4. Оплата труда. Общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и успешности выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и др.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

• ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

• связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления)

Виды кадровых стратегий.

Основные стратегии, используемые в организациях различного типа:

• Роста (направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками)

• Умеренного роста (присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала)

• Сокращения (возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего, одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации).

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников.

Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются

Видео:Планирование работы сотрудников / Управление персоналом / Александр ВысоцкийСкачать

• Сочетания (включает в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий)

Задачи кадровой стратегии:

1. поднятие престижа предприятия;

2. исследование атмосферы внутри предприятия;

3. анализ перспектив развития потенциала рабочей силы в регионе;

4. обобщение и предупреждение причин увольнений с работы и др.

Сущность планирование персонала

Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

https://www.youtube.com/watch?v=8f75wGq_AYQ

Основной задачей службы персонала по данному направлению деятельности является разработка, согласование плановых документов, отражающих текущие и перспективные потребности организации в персонале. Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двух уровней управления:

высшего руководства — в части стратегии развития персонала, определяющейся перспективными изменениями потребностей в трудовых ресурсах;

руководства линейных и штабных структурных подразделений — в части изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.

2 Основные цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Цели и задачи кадрового планирования организации

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?

3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?

4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
• краткосрочное (не более 1 года)

Долгосрочное кадровое планирование

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

1. Создание группы кадрового планирования компании

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

• численность работников разных категорий;
• расчет текучести кадров;
• объем выполненной сверхурочной работы;
• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

• положение с набором персонала;
• демографические тенденции;
• политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

Видео:Как разработать систему премирования в компании. Виды систем премирования, самые свежие исследованияСкачать

5. Потенциальное предложение на рынке труда.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование

https://www.youtube.com/watch?v=FcwV2wco4AI

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

3 Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному, объектному и структурному признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:

О постоянном составе персоне (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.)

О структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

О текучести кадров;

О потере времени в результате простоев, по болезни.

О продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену; продолжительность отпусков);

О зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

Об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

простоты – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объёме, сколько и в каком объёме необходимо в данном конкретном случае;

наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

однозначности – сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;

сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне нее;

преемственности – сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчётов и одинаковые формы представления;

Видео:2.3. Кадровое планирование и кадровая работаСкачать

актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мер для поддержания баланса рабочей силы при увольнении работников и обеспечении, найма необходимых специалистов организации, обучения молодых работников и повышения квалификации штатных работников.

Вопросы для повторения:

1. Перечислите составляющие кадровой стратегии?

2. Как стратегия влияет на планирование персоналом?

3. Какие основные цели и задачи планирования?

4. Долгосрочное планирование в чем его суть?

5. В чем заключается оперативное планирование работы персонала?

Девять шагов к созданию кадрового резерва. Часть 1

Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.

Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.

В данной статье описывается поэтапная программа формирования кадрового резерва предприятия. Её можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки собственной программы подготовки резерва.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

   Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

   Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

   Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

   Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):

Видео:Кайдзен планирование V/S список дел To-DoСкачать

• Вклад в достижение бизнес-результата компании.

• Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)

• Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию

Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

https://www.youtube.com/watch?v=esHcN6XeQvw

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва).

С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

Два в одном?

В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела).

Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников.

Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей

Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).

Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.

Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации:

• Должностные инструкции на целевые позиции;

• Положения и бизнес-планы подразделений;

• Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва.

Видео:KPI это что? Главное о системе KPI за 7 минут! Как работает система премирования сотрудников по KPIСкачать

Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику.

Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.

Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации.

Известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал компании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом.

Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании.

Действия:

1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.

   Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.

   Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:

   • Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

   • Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.

   • Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

2. Разработка плана информационного сопровождения программы.

Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников.

Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Важно!Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве

Действия:

1. Составление проекта положения о кадровом резерве.

   Вопрос, который задают многие менеджеры по персоналу: «Зачем вообще создавать Положение? Можно ли без него обойтись?».

   Во-первых, положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

   Во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.

   На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия.

После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.

https://www.youtube.com/watch?v=0Aw2jeM_ny0

С продолжением статьи можно ознакомиться здесь: Девять шагов к созданию кадрового резерва. Часть 2. 

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

🔍 Видео

Этапы стратегического планирования в бизнесе // Как создать стратегический план организации? 16+Скачать

Основные правила планирования на производственном предприятииСкачать

Стратегическое планирование и методы постановки стратегииСкачать

Как управлять сотрудниками и тратить минимум времени — 4 инструмента для руководителяСкачать

Простой способ планированияСкачать

Долгосрочное планирование: ценообразование в строительной отрасли и потенциал рынка. ВебинарСкачать

Раскройте секреты эффективного планирования, нормирования и оптимизации персонала: Лучшие практикиСкачать

Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словамиСкачать

10 ошибок руководителя / Менеджмент и управление персоналомСкачать

Эти 3 навыка сделают из вас хорошего руководителя. Управление персоналомСкачать

Как ставить цели в бизнесе. Планирование целей в 2023Скачать

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ. Основные правила разработки и реализации стратегии.Скачать

Лучшее видео по маркетингу в истории | Маркетинговая стратегия Apple от Стива ДжобсаСкачать

Высоцкий отвечает #32: стратегическое развитие, НАЙМ персонала, работа с ТОПАМИСкачать

Как перестать быть “мягким” руководителем и начать требовать результат | Управление персоналом 16+Скачать