Управление индивидуальным развитием руководителей

Видео:УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил МоскотинСкачать

Как развиваться руководителям? — Карьера на vc.ru

Да, так случается. Специалисты, чья основная компетенция — работать со стратегией, часто упускают из виду линию своей собственной карьеры. Рутина менеджера — ежедневные задачи, проектные планы и цели компании — ведет к попаданию в управленческие ловушки. Эти ловушки могут (незаметно для вас!) существенно ограничить профессиональное развитие.

Смена компании (плохой босс или сама работа) для опытных специалистов не всегда сработает. Почему? Зачастую проблема кроется в недостаточных лидерских качествах специалиста и “перейдет” с ним на новую работу, если не взять ответственность за ситуацию в свои руки.

Менеджмент — это история не про непосредственное выполнение задач, а в большей степени про эффективную организацию людей для выполнения задач. Так что придется отложить в сторону лопату и “надеть костюм” даже если вскапывание грядок — ваше любимое дело.

Компания и бизнес — не могут гарантировать вам ваше рабочее место и востребованность, даже если вы очень лояльный сотрудник. Среда и инфраструктура бизнеса меняются стремительно, даже в крупных корпорациях.

Востребованность на рынке вам могут гарантировать только вы сами и постоянное развитие профессиональных навыков.

Только вы сами, постоянно развивая профессиональные навыки, сможете гарантировать свою востребованность на рынке.

Ловушки, в которые попадают руководители:

1. Карьерный рост стал главнее удовольствия от работы

Каково это — взобраться по карьерной лестнице в корпорации и добраться до топовых позиций? Вы получаете признание ваших заслуг, похвалу и, возможно, неоднократное повышение.

Поначалу вам очень приятно, ведь вас вознаградили за время, проведенное на работе и решение трудных задач. Но пробыв в роли высокого уровня какое-то время, вы замечаете странное несоответствие.

Ваш интерес и страсть к работе уже не поспевают за вашим карьерным ростом.

Это запутанное и затруднительное состояние. А главное, никто вас о нем не предупреждал.

Вы очень успешно справляетесь с ассесмент-интервью для перехода на более высокий уровень, но неосознанно начинаете фокусироваться не столько на удовольствии от работы, сколько на том, насколько вы квалифицированы, чтобы перейти на следующую ступень. В результате при очередном повышении вы не радуетесь, что оно “то самое”, а скорее ощущаете пустоту и незавершенность.

2. Тотальный контроль тормозит развитие

Деятельность менеджера требует серьезного переключения фокуса с персональных достижений на групповые результаты за счет совместных усилий в команде, даже если ваша команда 1-2 человека.

Привычка сосредотачиваться на контроле всех элементов выполнения задач может сильно подвести вас и дать обратный результат. Вам может казаться, что вы недостаточно хорошо контролируете ситуацию, что повышает уровень стресса.

В состоянии стресса фокус сужается, и вместо делегирования задач и развития мотивации команды, все сводится к микроменеджменту.

3. Перфекционизм препятствует инновациям и эффективности

Так же как с привычкой контроля — установка высших критериев качества даже в мелочах и стремление им всегда соответствовать может снизить эффективность и привести к выгоранию.

Не стоит путать “достаточное” и “необходимое”, хотя при этом стандарт достаточного может быть весьма высоким.

Для того, чтобы развивались инновации и соблюдалось высокое качество, необходим сбалансированный подход и комплексное развитие среды внутри своей команды.

4. Ориентировка на процессы отдаляет результат

Тот случай, когда ваша деятельность связана с формированием или редизайном комплексных процессов и мышление в этом ключе превращается в привычку.

Например, после работы в крупных корпорациях часто бывает сложно привыкнуть упрощать процессы или вообще обходиться без процедурности в работе.

Кажется, что для достижения результата необходимо выполнение множества условий и шагов, и вся энергия уходит на это. По нашему опыту, руководителю, попавшему в такую ловушку, сложно сформулировать свои достижения в резюме.

5. Слишком “человечное” восприятие команды не дает быть лидером

Некоторые руководители воспринимают команду, а иногда и компанию как семью — культивируют лояльное отношение к ошибкам, постоянную поддержку и безграничное понимание.

В результате становятся заложниками вязкой атмосферы, когда реализоваться как лидеру не получается.

В то время как стиль “спортивной команды” (поддерживаем друг друга для достижения конкретной цели), наоборот, создает здоровую среду для раскрытия лидерских качеств и генерации новых идей.

Как выбраться из ловушек и начать развитие:

Регулярная рефлексия не только о карьере, но и о жизни

Практика показывает, что работа или дело, которое вы любите, начинается с вопроса: «Какой вам видится ваша жизнь?» Начальник не будет задавать вам вопрос: «Чего бы вам хотелось в жизни?», вы должны задать его себе сами. Мы склонны думать, что развитие должно быть трудоемким, но на самом деле, если вы немного рефлексируете каждый день, то это поможет укрепить ваше позитивное состояние на работе и будет способствовать развитию.

https://www.youtube.com/watch?v=ujkSPeumkp8

В ежедневном ритме сложно посмотреть со стороны на свою работу, поэтому рефлексия в конце дня помогает вернуться к вашим глубинным целям и увидеть ее со стороны: что идет хорошо, что не очень и как это можно исправить.

Осознание своих ценностей и сильных сторон

Стремление за карьерной морковкой — ошибочная стратегия. Забывая о том, какая работа вам по-настоящему нравится, и думая, что высокая позиция сама по себе повысит ваш профессиональный уровень, вы роете себе яму.

Примерно через 3-4 месяца новизна позиции и высокая зарплата становятся привычными, и если страсти к работе нет, вы можете почувствовать себя “не на своем месте”.

Держите фокус на том, чтобы продвигаться по службе на условиях, соответствующих вашим ценностям.

Взятие ответственности за свое развитие на себя

Не ищите виноватых, не взрывайтесь в эмоциях, не поддавайтесь страхам или панике, не стремитесь угодить. Возьмите ответственность на себя, будьте конструктивными, ищите способы решения задач. Это то, что называется лидерством – не просто управление командой или проектами, а управление своим профессиональным развитием.

Постановка своих целей развития

Не стоит ждать, что начальник сформулирует цели для вас. Даже если это и случится, они будут локальными и связанными не столько с вами, сколько с конкретной компанией.

Какие шаги предпринять:

1. Искать новые возможности внутри компании

Самый ожидаемый и привычный путь. В зависимости от размера и вида бизнеса, варианты можно найти в смежных направлениях: от продаж к аккаунт-менеджменту, от управления командой разработчиков до разработки специальных проектов, от управления техподдержкой до CTO, от управления продуктом до развития бизнеса.

Вопрос в таких случаях всегда заключается в том, какой бизнес-результат и экономический эффект вы способны произвести.

Если руководство компании сомневается, что вы будете эффективны в новом качестве (у вас нет четких целей и плана, просто хотите “что-то поменять”), или компания сильно бюрократизирована, то лучше искать варианты вовне.

2. Создать инновационную среду в своей команде

Это еще один вариант развития внутри компании. Сама собой инновационная среда не сформируется — необходимо выполнить ряд действий:

• инвестиции (личные, временные, финансовые) в развитие своих коучинговых навыков как менеджера дадут возможность раскрыть таланты подчиненных;
• применение проектных методологий управления помогут развитию сильных команд, способных эффективно работать с изменениями;
• внедрение экспертного участия на глобальном уровне: посещение и/или выступление в качестве спикера на международных конференциях, встречи с иностранными специалистами и гуру в своей области, посещение кампусов крупных компаний и стартап-мероприятий для обмена опытом.

3. Осваивать принципы кризисного управления

Изучать индустрии, управленческие практики и новые подходы в вашей профессиональной сфере, которые вы сможете применить для повышения или удержания эффективности в случае экономического кризиса или стагнации бизнеса.

4. Заниматься консультированием

Оказывать консультации или ассесмент сторонним или смежным проектам. Например, поищите стартапы в области интересных вам технологий или сфер бизнеса.

Входить в экспертный совет при инвестиционных организациях и участвовать в оценке или аудите проектов. Это поможет оставаться на острие бизнесов.

Учиться просто так всему подряд — не поможет. Учитесь тому, что поможет в карьере, а для этого определитесь с целями:

• Хочется работать с инновациями? Подтяните методологии проектного или продуктового управления.
• Есть желание осваивать лучшие практики? Сделайте ставку на глобальный опыт, MBA, бизнес-обучение за рубежом, стажировки в иностранных компаниях.
• Нужно подтянуть операционное управление? Найдите экономические, финансовые программы.

7. Развивать свою экспертность

Входить в экспертные ассоциации в отрасли и профессиональные группы в LinkedIn, анализировать информацию и вести обсуждения.

https://www.youtube.com/watch?v=vR19ermy-_A

Переосмыслите свой нетворкинг — сделайте его структурированным и целевым. Перейдите от приобретения новых контактов к их развитию. Важно не количество, а качество. Тонкость в том, чтобы не вы знали много людей, а люди знали вас и то, что вы можете.

Даже если вы занимаете высокую должность в компании, возможно вам не помешает ментор-эксперт, стоящий еще выше по карьерной лестнице. С этим человеком можно обсуждать ваши достижения и тонкости корпоративной политики.

Если вы понимаете, что для самореализации вам нужно больше ответственности и вы чувствуете в себе силы свернуть горы, есть несколько путей:

Если есть своя идея и задумка (новый сервис, востребованная услуга с новым подходом или продукт) — начните ее реализацию, организуйте свое дело, свою компанию. Не всегда получается это делать в свободное от работы время, или во всяком случае до определенного этапа. Это вызов вашим способностям и мотивации.

Если своих идей нет — подключитесь к стартап команде в качестве ключевого сотрудника (CTO, CEO, CFO и пр.). Это один из способов значительно вырасти профессионально в вашей области — своего рода shortcut на следующий уровень.

Если вы все таки решили выйти на открытый рынок, можно набраться смелости и выбрать должность на 2 шага впереди (если вам не хватает знаний попробовать себя в смежной области).

• Позиция СТО c уклоном в безопасность — при том, что у вас, скорее всего, большой опыт работы с сетями.
• Позиция главного юриста по интеллектуальной собственности в международной IT компании — а у вас опыт по IP в медийной компании.
• Позиция CEO с операционным управлением большим штатом сотрудников — а у вас опыт управления всего 20 подчиненными в административном направлении.

Иногда такие роли могут предлагаться рекрутерами из стратегических соображений, в расчете на потенциал соискателя и его лидерские качества.

Получилось увидеть себя со стороны? Используйте этот материал как возможность проверить себя, когда в вашей карьере руководителя что-то идет не по плану. Пройдитесь еще раз по пунктам ловушек, выберите, чем себе помочь и начинайте действовать!

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Видео:Разбор ИПР (индивидуального плана развития) руководителяСкачать

Здесь можно получить характеристику директора, пройти оценку директоров и получить план развития руководителя. Оценка директоров, совета директоров и топ менеджеров происходит путем компьютерного тестирования руководителей и деловых игр. Программа индивидуального развития руководителя позволяет адаптировать программу тренинга

Характеристика директора порой необходима учредителям компании для принятия стратегических решений об оценке качества руководителя в компании, а также поможет самому топ менеджеру получить План развития руководителя для повышения собственной эффективности. И конечно, чтобы стать счастливым, реализовавшись в полной мере на работе и став внутренне более удовлетворенным. 

Пройти оценку на данном диагностическом модуле может и Совет директоров, и учредитель компании, предприниматель. Предтренинговая диагностика выполняет важную функцию. Руководитель высшего звена прошел уже много тренингов и всему вроде бы обучен.

Поэтому здесь очень важно понять, какие скрытые резервы личности и управленческого мастерства еще не раскрыты? А для этого — узнать, какие тренинги рекомендуются не всем вообще руководителям, а лично вам? Какие компетенции точно конкретно вам нужно развить, чтобы получить экономический эффект для компании и стать, в целом, более счастливым человеком?

График и время проведения диагностического модуля: по вашему выбору.

https://www.youtube.com/watch?v=ZXtX3EYwoR0

Методы оценки директоров в Школе менеджмента МИМ — IBSA позволяют на 80% автоматизировать процесс благодаря комбинированному развивающему ассессменту, включающему в себя 2 этапа оценки: 

1. он-лайн компьютерное тестирование руководитель проходит, не выходя из дома (офиса) в свободное время.

2. назначается время встречи с тренером для диагностики, деловых игр, выполнения кейсов:  2 часа. 

22 ГОДА В ОЦЕНКЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ!

Многие HR-специалисты подтвердят, что проведение любой оценочной процедуры — довольно хлопотное мероприятие. Тем более, вы оцените легкость прохождения предтренинговой диагностики с нами.

Самая высокая скорость  оценки, какая только может быть в сфере аттестации руководителей, легкость, простота и точность диагностики стали сильнейшими конкурентными преимуществами и авторским стилем работы бизнес-тренера Зифы Димитриевой.

Все это стало возможным благодаря более, чем 20 годам опыта в проведении Ассессмент-центров.

Валидность компьютерных тестов по оценке топ менеджмента и учредителя компании обеспечивает российский гений, кандидат психологических наук Григорий Гребенюк — один из самых первых в России создателей профессиональных компьютерных тестов для руководителей. Уникальное преимущество Гребенюка в том, что он не только разрабатывает содержательную часть тестов, но и сам программирует компьютерные программы для проведения оценки. Других таких специалистов в мире нет. 

Развитие генерального директора и оценка директоров

Развитие генерального директора сегодня является задачей № 1, так как рынок и экономика предъявляют, как никогда, высокие требования к качеству руководства и повышению личной эффективности первого лица компании. Диагностический модуль проводится в формате развивающего ассессмента с оперативной  и конструктивной обратной связью.

Деловые игры проводятся с видеокамерой с последующим развивающим пошаговым видеоанализом.

Компьютерное тестирование позволяет определить не только перечень управленческих компетенций и их выраженность по 10-балльной шкале оценки, но и выявляет ценностную структуру личности руководителя, глубинное отношение к персоналу, к руководству сотрудниками, мотивационную структуру ценностей, которую самому человеку порой бывает трудно осознать.

А дальнейший очный развивающий ассессмент на встрече с бизнес-тренером уже строится не по типовым играм «для всех» — каждая деловая игра, каждый кейс для руководителя подбирается с учетом уже полученных данных компьютерной диагностики. Так складывается общий пазл, состоящий из заочного и очного процесса оценки.

План индивидуального развития руководителя

Особенность нашего Центра оценки для генерального директора — разработка тренером  Плана индивидуального развития для каждого руководителя.

  Рекомендации по развитию руководителя включают не только направления тренировок для развития деловых качеств, но порой касаются и советов по расширению зоны внутренней свободы, мероприятиям по управлению авторитетом, внутренним PR в компании, развитием харизмы и влияния и многое др. 

Предтренинговая диагностика позволит генеральному директору самостоятельно ответить на вопрос, принять решение об участии в полном шести модульном курсе Программы Открытой Школы менеджмента «Счастливый руководитель», либо определить вместе с  тренером, какие именно модули курса желательно посетить. Также тренер может порекомендовать тренировки отдельных выборочных навыков. 

При этом Программа развития руководителей составляется таким образом, чтобы генеральный директор, Совет директоров или топ менеджеры понимали, каким именно образом им следует развиваться, даже, если они не выберут для себя обучение прямо сейчас. Рекомендации бизнес-тренера, в любом случае, позволят добиться повышения эффективности и  бизнеса, и в бизнесе!

АДАПТАЦИЯ ПРОГРАММЫ КУРСА ПОД ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ДИРЕКТОРА

Можно ли попасть на курс «Счастливый руководитель. Стратегическое лидерство в бизнесе» без прохождения подготовительного диагностического модуля? Конечно!

Почему важно прийти на этот модуль? Потому что тогда,  на основе полученных  результатов оценки, тренер адаптирует Программу курса обучения с тем, чтобы компания и сам руководитель увидели результат обучения и получили управленческую прибыль уже в ближайшем будущем. Кроме того, вам самому будет интересно, зная, с чем вы пришли на программу, наблюдать изменения и контролировать процесс развития и повышения эффективности от модуля к модулю.

ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО ШТРИХОВ

Высокий уровень нашей экспертности в оценке руководителей вам гарантируют: 

Первые мероприятия по ассессменту руководителей компаний Зифа Димитриева провела, работая в немецкой консалтинговой компании в 1997 году. Тогда в России еще даже не были известны технологии проведения Ассессмент-центров.

С тех пор благодаря многолетнему сотрудничеству с российским гением, кандидатом психологических наук Григорием Гребенюком, Зифа Димитриева проводит комбинированный вариант Ассессмента, где 80% информации получается по итогам компьютерной диагностики и лишь 20% добавляют деловые игры (каждый раз соотношение зависит от специфики работы руководителя).  

Подготовку в сфере проведения оценки управленческих компетенций тренер прошел в Германии в международном тренинговом концерне International Institute for Management Development, обучаясь по программе «Разработка и проведение Ассессмент-центров». В оценке мы также используем швейцарскую запатентованную технологию Структограмма, которую представляем в России, будучи официальным партнером IBSA AG.

Зифа Димитриева имеет 2 диплома о втором высшем образовании.

Кроме степени МВА по менеджменту, диплом о втором высшем дополнительнои образовании по специальности «Общая психокоррекция и психодиагностика», где на кафедре и под руководством Сергея Рэмовича Пантелеева в Академии Практической Психологии при МГУ им. М. Ломоносова изучены все известные в мире профессиональные тесты. 

Результаты нашего фундаментального подхода к теории и практике оценки руководителей заслуженно оценены: Зифа Димитриева двукратный победитель Всероссийского рейтинга  бизнес-тренеров в номинации «Диагностика руководителей».

Результаты оценки:

Руководители получают письменный отчет в виде Плана индивидуального развития руководителя с рекомендациями по повышению личной и профессиональной эффективности на посту руководителя. В среднем, это 10 — 15 страниц машинописного текста.

p.s.

 По специальному запросу, в случаях, когда оценка генерального директора и руководителей высшего звена заказывается владельцами компании, Советом директоров, отчеты могут делаться в двух экземплярах, где второй документ представляет собой План повышения эффективности руководителя на занимаемой должности с рекомендациями по повышению уровня мотивации, лояльности, включенности в процесс, раскрытию управленческого и лидерского потенциала.

https://www.youtube.com/watch?v=Zk_b8rkVJbI

Подготовительный модуль проводится с каждым руководителем индивидуально. Выберите удобную для вас дату, время, оплачивайте на сайте или запросите счет на безналичную оплату.

Руководители многому уже обучались. Программы повторяют одна другую. Как сэкономить время и изучать только то, что Вам, действительно, необходимо?

Идеальным ответом на этот вопрос становится предварительная диагностика перед записью на Программу тренинга. Благодаря диагностическому модулю сначала Вы исследуете себя, узнаете, какие именно управленческие компетенции именно Вам, а не кому-либо другому, необходимо развить.

То есть чего Вам лично не хватает для счастливой успешной карьеры? Если Вы владелец собственной компании, на диагностическом модуле Вы узнаете, как Вам получить от Вашего бизнеса 100% победы? И каких компетенций не достает Вам, чтобы достичь стратегических целей, как можно, быстрее?

По результатам диагностики, бизнес-тренер не только разработает для руководителя План индивидуального развития, но и впоследствии, хорошо узнав Вас и Ваши потребности, адаптирует программу обучения на курсе Открытой школы менеджмента «Счастливый руководитель» для Вас. 

Также тренер выдаст рекомендации о том, стоит ли Вам записываться на весь 6-ти модульный курс «Счастливый руководитель», либо стоит посетить выборочно какие-то модули. А также посоветует вам, с какого модуля Вам лучше всего начать занятия на программе, и даже выдаст рекомендации о том, какие еще программы в нашей Школе менеджмента или в других тренинговых компаниях Вам больше всего подойдут.  Диагностический модуль включает в себя следующие направления оценки: 

1 часть. Управленческие функции, системное видение руководящей работы, коррекция стиля управления, повышение результативности в бизнесе. 

• Позиционное лидерство (лидер – как конструктивный участник команды).
• Вы пройдете через батарею упражнений для оценки лидерского потенциала и уровня управленческих навыков.
• Будет проведен анализ и подбор индивидуального стиля менеджмента, с учетом особенностей вашего характера и генетически заданных особенностей, а также задач, стоящих перед вами и компанией.

2 часть. Авторитет и имидж руководителя. Навыки самоконтроля, управления собой  и другими. Ораторское искусство.

• Этот блок оценки выявит особенности вашего имиджа, уровень авторитетности.
• Определение навыков самоконтроля и управления собой.
• Анализ навыков публичных выступлений, ведения дискуссии, проведения совещаний, противостояния манипулированию.
• Диагностика навыков убеждения и переубеждения других людей, работы с возражениями, навыков разрешения конфликтов.
• Навыки бесконфликтной критики и обратной связи персоналу.

3 часть Управленческая ответственность. Распределение ответственности. Делегирование полномочий.

• Анализ уровней управленческой ответственности и сопутствующих навыков.
• Делегирование ответственности в непосредственной беседе с сотрудником, пробуждение «совести» и сознательности, добросовестного отношения к работе у персонала.
• Диагностика навыков результативного управления, умения направлять сотрудников на конечный результат в труде. Навыки повышения ответственности сотрудника за порученную работу или задание.
• Анализ и коррекция качества информационных потоков в компании, связанных с личными особенностями данного руководителя.
• Навыки работы с информацией (в полном объеме).
• Навыки контроля.

4 часть. Специализированное компьютерное тестирование для руководителей. Анализ наличия способностей к коммерции. Коммерческая хватка.

5 часть. Триограма. Анализ структуры личности рукводителя. 

Анализ особенностей мышления, работы и принятия решений в бизнесе; Изменяемая и не изменяемая часть личности: как превратить слабые стороны в преимущества и повысить эффективность?

Регламент проведения: 

дистантно, в любое удобное для вас время, не выходя из вашего офиса — первая часть — компьютерное тестирование;

развивающий ассессмент в любой удобный день, можно в вашем офисе!

После двухдневного развивающего диагностического ассессмента: «Было очень познавательно. Все очень понравилось. Зифа Димитриева – профессионал высокого уровня. Дам положительные отзывы и буду рекомендовать Школу менеджмента Зифы Димитриевой.» 

Марине Григорян, учредитель, директор сети аптек ООО «36,6 – Здоровье», г. Тверь.

По окончании диагностики Марине Григорян приняла решение пройти курс Открытой Школы менеджмента и обучилась на 12-ти дневной программе. 

«Для меня развивающий ассессмент был неожиданно интересен. Увлекательная программа, которая втягивает каждого участника почти с первых минут.

Обязательно буду применять на практике те знания, которые получила в ходе программы. Зифа Димитриева – очень грамотный специалист в своей области. Спасибо огромное Зифе за внимательность и отзывчивость.

Хотелось бы заметить, что Зифа может любую ситуацию преподнести на мероприятиии по оценке как игру. 

Александра Закипных, директор по развитию Компании ООО «Аптечный дом», г. Рязань. 

По окончании развивающего ассессмента Александра Закипных приняла решение пройти курс Открытой Школы менеджмента и обучилась на 12-ти дневной программе.

https://www.youtube.com/watch?v=cF2pOhNWrU4

Этим летом диагностику прошла Елена Татаринова, управляющий бутика BOSCO в ГУМе Москвы. По окончании диагностики приняла решение участвовать в 6-ти модульной программе. В настоящий момент продолжает тренироваться на Программе, прошла 2 модуля курса «Счастливый руководитель».  

Видео:Как перестать быть “мягким” руководителем и начать требовать результат | Управление персоналом 16+Скачать

Развитие руководителей

Будучи двигателями роста компании, руководители и кадровый резерв нуждаются в особенном внимании и постоянном развитии чтобы эффективно справляться со списком задач и их возрастающей сложностью

С какими проблемами сталкиваются руководители?

В итоге ключевые менеджеры, на которых завязаны результаты компании, без системного развития оказываются недостаточно эффективными и не успевают за быстрым ростом сложности задач компании

Чем это чревато для компании?

Как обычно происходит развитие руководителя

Руководитель чувствует недостаток определенного навыка, приходит в отдел обучения и просит направить его на тренинг. Проходит обучение, но в его работе системно ничего не меняется.

Почему это происходит?

Как добиться постоянного развития руководителей?

Только системный подход к развитию, реализуемый через модульное обучение, позволяет добиться повышения осознанности, роста мотивации и совершенствования компетенций руководителей.

В него входят такие элементы, как:

Плюсы и особенности модульного обучения

Что будет результатом модульного обучения?

Множеством исследований консалтинговых компаний в мире и личным опытом консультантов Инсайт Груп доказано, что системный подход к развитию руководителей дает на 86% больше результат, чем не связанные в систему тренинги

В результате компания получает мотивированных и готовых к сложным задачам менеджеров, что не может не сказаться на ее ключевых показателях: продажах, лояльности, рыночной доле и т.д.

Этапы реализации модульной программы развития

Мы системно подходим к анализу вашей ситуации и сохраняем индивидуальный подход к каждому менеджеру, работая только с теми задачами и зонами развития, которые им реально важны

Видео:3 способа стать настоящим руководителем и перестать думать как специалистСкачать

Управление организационным развитием компании — советы от кадрового агентства Dpersonnel

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих  специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса  лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть.

Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим  в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта,  ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании.

Его задача – разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

https://www.youtube.com/watch?v=kkoix2tE3bI

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

I этап. Разработка организационной структуры компании

(Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком – провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

• сокращения избыточных управленческих должностей;
• определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
• реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния)  подразделений;
• пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
• выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап.  Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

Итак, бизнес-процессы – это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

— Процесс (основной уровень)

— Подпроцесс (результативный уровень)

— Прцедура (технологический уровень)

— Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса  «Управление персоналом» (выдержка)

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

https://www.youtube.com/watch?v=8vb8w4k2D0A

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА.

Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем.

Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»

📺 Видео

Как стать идеальным руководителем отдела продаж? | Обязанности и навыки РОПаСкачать

3 приема как поставить подчиненного на место / Управление персоналом 16+Скачать

Бизнес-образование: о чем нужно помнить, если хотите построить успешный бизнесСкачать

Управление индивидуальным развитием участников команды / Павел Филонов (Kaspersky)Скачать

Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словамиСкачать

Управление командой = Управление персоналом = 13 практических инструментов - Николай МрочковскийСкачать

Назначили руководителем, что делать в первую очередь? Первый день начинающего руководителяСкачать

Индивидуальный план развития сотрудников: необходимый документ или лишняя бюрократия? | HurmaСкачать

Как эффективно проводить собрания и встречи? Управление персоналом. Свой бизнес |Бизнес КонструкторСкачать

Управление персоналом. Передача 2. Цели и стиль руководства. Оптимальный индивидуальный стильСкачать

Спиральная динамика. Бирюзовые организации. Управление изменениямиСкачать

Математическая модель эпидемии образованияСкачать

Индивидуальный план развития сотрудника и как развивать софт-скиловые компетенции/ Наталья СемахинаСкачать

Как развивать выдающихся руководителей методом Google? Что говорит Gallup? Компетенции руководителейСкачать

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ. Основные правила разработки и реализации стратегии.Скачать

Индивидуальное развитие организмов - онтогенез. Видеоурок по биологии 9 классСкачать