Воспитание преемников

Видео:ОШИБКИ, которые допускают бизнесмены при воспитании детей | Александр ВысоцкийСкачать

Поиск и воспитание преемника

Алексей Рыбкин – кандидат медицинских наук, директор по региональному развитию компании «ЭКОПСИ Консалтинг»

Источник: Персонал-Микс

Осознание и понимание задачи

Проблема подготовки преемника, несмотря на ее стратегическую значимость, занимает в сознании большинства руководителей далеко не первое место. Ее конкретное решение они склонны откладывать «на потом».

И тому есть разные причины:

• мысль о поиске преемника часто вызывает у руководителя определенный психологический дискомфорт, так как подсознательно ассоциируется с проблемами возраста, здоровья, с уходом от дел, усталостью;
• иногда сама постановка вопроса о поиске преемника равнозначна признанию своей слабости, скорой потери власти, отказу от управления фирмой и бизнесом;
• успешным лидерам компаний претит сама мысль о передаче бизнеса (своего детища) в чьи-то руки, о появлении рядом сильного соперника по лидерству, способного возглавить организацию. Нередко им просто тяжело признаться, что есть такие же профессионалы, как они, что они ошибались, втайне гордясь своими успехами, уникальностью и незаменимостью.

И пока руководители борются с этими личностными проблемами, уходит драгоценное время. В результате нередко встречаются ситуации:

• когда владелец бизнеса, успешно создав крупное многопрофильное предприятие, уже не в состоянии управлять им в одиночку, а делегировать часть прав некому;
• когда развитие бизнеса диктует более высокие требования к руководителям организации, а они 24 часа в сутки решают бизнес-проблемы и не в состоянии повышать свой профессиональный уровень;
• когда новый проект (направление деятельности компании) настолько увлекает руководителя, что он готов немедленно погрузиться в него полностью, а кандидата на свое прежнее место у него нет…

Так или иначе руководители-профессионалы должны признать неизбежность процесса обновления и осознать его созидательный характер. Только в этом случае вопрос о подготовке себе смены перестанет быть личностной проблемой, перейдет в плоскость бизнес-задач и будет решаться не в ситуации цейтнота, а на основе долгосрочного стратегического планирования и формирования кадрового резерва.

Определение критериев выбора преемника

Во многих российских компаниях еще только формируются традиции подбора преемника. Иногда участие в этом процессе принимают акционеры, или совет директоров, или сам руководитель. Однако чаще всего преемника выбирает владелец бизнеса (он же и глава компании).

Нередко именно на этом этапе совершается ряд ошибок и тем самым закладывается под будущее развитие компании мина замедленного действия. Каковы же эти ошибки?

Преемник — клон. Очень часто руководитель подбирает преемника по своему образу и подобию. Он старается найти кандидата, обладающего похожими чертами характера, темпераментом, стилем управления и манерой общения, опираясь на субъективные соображения («я достиг успеха, действуя таким образом, значит, мой преемник должен походить на меня»).

Такая позиция ошибочна. То, что на старте бизнеса был необходим определенный набор качеств, еще не означает, что он полезен на новом этапе развития компании. Да и почему клон, обладая схожими качествами, не добился успеха до сих пор?!

Преемник — слабая тень. Другой подход к подбору преемника таит в себе еще большую опасность. Некоторые руководители не могут избежать соблазна найти заведомо более слабого преемника, чтобы навсегда остаться в истории компании «идеальным руководителем», создать себе ореол славы.

Преемник — серый кардинал. Еще один, нередко встречающийся подход — выбор преемника из числа «ближнего круга» на основе личной преданности. Часто топ-менеджер настолько свыкается с наличием такого верного «оруженосца», что уже не мыслит себя без него.

И вот появляется преемник, отличившийся только близостью к руководству. Ни о каком профессионализме или наборе лидерских качеств и речи нет. Сотрудники отреагируют на новое руководство, весь «боевой путь» которого проходил у них на глазах, разумеется, отрицательно.

Выбор такого преемника ни им, ни компании в целом ничего хорошего не обещает.

https://www.youtube.com/watch?v=GvfiwupYNSg

На что же следует ориентироваться, и что необходимо сделать бизнесмену при поиске и подготовке своего преемника?

Стратегический анализ

Начать целесообразно с проведения серьезного стратегического анализа. Посмотрите вперед на несколько лет.

Какой вы видите свою организацию? Какие внешние факторы могут повлиять на положение вашей компании на рынке? Что сможет выделить вашу организацию в конкурентной борьбе? Каковы стратегические приоритеты? Какие цели вы ставите перед своей компанией на ближайшие годы? Что надо сделать, чтобы достичь их, и какими качествами должен обладать лидер вашей организации?

Ответы на эти вопросы составят эскиз профессионально-делового портрета будущего лидера организации.

При этом необходимо полностью абстрагироваться от образов имеющихся в организации людей: ви˜дение будущего лидера не должно подсознательно подгоняться под качества и свойства действующих менеджеров.

Это опасная ошибка: на этом этапе залог успеха — в объективном беспристрастном определении комплекса требований к качествам некоего абстрактного «идеального руководителя».

Выбор стиля взаимодействия с преемником. Важным элементом подбора преемника является определение стилей будущего взаимодействия с ним собственников предприятия.

Нередки ситуации, когда самостоятельный, опытный управленец приходит возглавить организацию, молодые энергичные собственники которой хотят постоянно контролировать бизнес, активно вмешиваясь в управление компанией.

Заблаговременное определение стилей взаимодействия и взаимных ожиданий позволит минимизировать последствия таких проблем. Владельцу компании надо быть готовым принять правила игры преемника.

Поиск преемника

На этом этапе необходимо решить вопрос, искать ли кандидата на руководство внутри организации или приглашать извне. Оба варианта имеют и преимущества, и недостатки.

Ставка на «доморощенного гения». Внутренние выдвиженцы, как правило, хорошо ориентированы в бизнесе компании, ее структуре, существующих организационных реалиях, и, что немаловажно, в неформальных внутренних связях. Они знают особенности людей и групп, понимают нюансы существующих в компании взаимодействий.

Приход таких руководителей в меньшей степени опасен резкими, непродуманными изменениями, ломкой устоявшихся связей и рабочих процессов, отказом от наработанного опыта. Назначение руководителя «изнутри» имеет большое мотивационное значение, наглядно демонстрируя сотрудникам их карьерные возможности и личные перспективы.

Часто «внутренний» кандидат имеет за собой определенную группу поддержки среди сотрудников компании, что также облегчает ему проведение изменений.

Однако эти же факторы могут серьезно тормозить развитие организации.

Так, понимание внутренних процессов и многолетняя работа в компании сопровождаются возникновением дружеских отношений с коллегами, включением преемника в различные неформальные группировки.

Это может ограничивать проведение организационных реформ, особенно сопровождающихся кадровыми перестановками, и в то же время усиливать субъективизм нового руководителя в подборе и расстановке кадров.

Иногда «внутренним» кандидатам не хватает свежести взгляда, они подсознательно могут копировать поведение и стили руководства бывших шефов…

Бывает, что «доморощенные гении» впадают и в другую крайность. Пытаясь доказать окружающим свою независимость и самоутвердиться, они нередко начинают рискованные перемены, принципиально действуя наперекор политике прежнего руководства.

Призыв «варягов». «Внешний» кандидат, как правило, уже имеет серьезный управленческий опыт и приходит из более крупных и «продвинутых» компаний. Обычно такие люди более объективны и беспристрастны в оценках, чем «доморощенные гении». Они приносят с собой новые идеи и подходы, их опыт может значительно обогатить организацию и помочь ей сделать большой шаг вперед.

Однако таким руководителям труднее находить общий язык с новыми коллегами и подчиненными, за ними не стоят поддерживающие их неформальные группы, а решения «внешних» новичков часто не учитывают специфику исполнителей. Пришедший извне руководитель может переоценивать себя, занижая роль окружающих, среди которых, по его мнению, не нашлось равных ему, способных занять это место.

Изменения, проводимые «варягами», также могут быть чреваты серьезными деструктивными последствиями, если их политика строится без учета многочисленных интересов и внутренних хитросплетений реальной жизни организации и существующих в ней сетей неформальных связей. Некоторые новые топ-менеджеры-«варяги» целенаправленно игнорируют подобные вещи, как бы подчеркивая свою объективность и свое положение. Это обычно приводит к негативным последствиям (сопротивлению коллектива, саботированию решений и т.п.).

Итак, мы наконец определились с требованиями к кандидатам, зонами их поиска и определили несколько кандидатур. Завершить этап поиска преемника логично проведением глубинного анализа и целенаправленной оценки (ассессмента) кандидатов по отношению к требуемому набору индивидуальных качеств, связанных со стратегическими целями компании.

Подготовка преемника

Инструментами подготовки преемника являются индивидуальные планы развития.

Чтение определенной литературы, посещение тренингов и семинаров, участие в деловых играх, анализ полученных знаний, навыков и опыта их применения на практике — все это предполагает большую самостоятельную работу кандидатов при чутком сопровождении наставника (им может стать как внешний коуч, так и опытный менеджер компании, в том числе и сам ее руководитель).

Параллельно с этим можно использовать и другой эффективный способ подготовки преемника — поручение определенных проектов, позволяющих ему увидеть организацию с неожиданной для него точки зрения, расширить и обогатить предыдущий опыт.

Не надо бояться давать кандидатам сложные проблемные поручения, связанные с определенным сопротивлением. Это позволит оценить их навыки разрешения конфликтов, влияния и оказания поддержки, ведения переговоров.

Вовлечение преемника в проекты, связанные с реорганизацией рабочих процессов, позволит ему приобрести опыт решения новых бизнес-проблем, внедрения управленческих инноваций и т.д.

https://www.youtube.com/watch?v=6BHoZRD-lKU

После подготовительной работы с пулом кандидатов в преемники отбирается наиболее успешный из них и начинается следующий этап подготовки преемника — работа с общественным мнением.

Здесь задача руководителя — постараться сделать так, чтобы потенциальный преемник был в центре внимания сотрудников компании.

Желательно поручать ему серьезные и «видимые» задания, способствующие тому, чтобы в сознании людей его действия ассоциировались с успешными решениями.

Неплохо, если он будет представлять компанию на презентациях, переговорах с первыми лицами других организаций и представителями СМИ.

В некоторых компаниях на данный период создаются даже специальные должности. Так, известен пример ОАО «Северсталь», генеральный директор которого Анатолий Кручинин, прежде чем возглавить организацию, в течение нескольких месяцев занимал специально созданную должность исполнительного директора, замещая Алексея Мордашова, вставшего впоследствии во главе одноименной группы компаний.

Излишняя опека со стороны руководителя может привести к самоуверенности и завышенной самооценке преемника, который, в дальнейшем лишившись поддержки, может оказаться не способным к реальному лидерству.

Более успешному включению преемника в жизнь организации скорее поможет определенное дистанцирование руководителя в общественном мнении от своего будущего преемника и предоставление ему определенной свободы действий.

Это не только позволит оценить, на что способен будущий топ-менеджер, и взглянуть на него со стороны, но и посмотреть, как он воспринимается акционерами, коллегами и подчиненными, может ли он заручиться поддержкой окружающих, способен ли он консолидировать вокруг себя управленческую команду и энергично повести ее вперед.

• Обучение, Развитие, Тренинги

Оцените публикацию

Видео:Артём Соловейчик: воспитание без воспитания😳Скачать

20 правил воспитания наследников

Спросите себя: «Почему я хочу детей?» Вопрос «Зачем мне дети?» более сложный, его решение можно отложить на потом. Но на «С чего бы это вдруг?» желательно ответить до того, как на тестере проявятся пресловутые две полоски.

«От скуки», «От отчаяния», «Хочу проверить, живы ли хвостатые», «А что еще делать в такой экономический кризис?» – никуда не годные ответы. Ответ «От полноты чувств» – в принципе годится, но более к лицу особам слабого пола и романтического склада.

Если уж вы намерены стать отцом семейства, рассматривайте размышления на эту тему как первую тренировку рационального мышления и самоанализа, которые вам обязательно пригодятся на этом нелегком пути.

2. Беременная женщина – тоже женщина

«Вылупление» биологического существа из живота хорошо знакомого вам человека – сюже­т классического хоррора. Увы, именно такой способ размножения завещан нам эволюцией. Более того, некоторыми особенностями своего поведения беременная женщина лишь усугубляет атмосферу ужаса.

Подражайте мудрым героям ужастиков: старайтесь вести себя с ней так, как будто она ваша прежняя спутница жизни (однако ради пущей осторожности проявляйте дополнительные знаки внимания).

Это необходимо потому, что после родов функция сознания у женщины восстанавливается и она помнит все, что происходило с ней в это время, кроме ее собственных странностей. Если вы наделали много ошибок, начнется настоящая жуть.

3. Научитесь понимать алгоритм работы ребенка

Некоторые алгоритмы работы живых существ открыл еще академик Павлов в своих опытах на собаках.

В частности – он установил, что если звенеть в звонок часто, а еду не давать, то слюноотделение у Жучки скоро прекращается. Отсюда академик сделал бесстрастный вывод: повторяющийся стимул оказывает тормозящее действие.

В дальнейшем педиатры с удивлением констатировали, что укачивание грудного ребенка работает именно таким образом. Оптимальная частота повторяющегося воздействия – около 1 Гц; именно с такой частотой рекомендуется трясти люльку, чтобы носитель ваших генов прекратил верещать и заснул.

4. Маленький ребенок – это просто

Если мать вашего ребенка узнает от вас, что ее сокровище – несложная биологическая машина для еды и дефекации, она может впасть в нешуточную депрессию (женщины в послеродовой период и без того склонны к этому по гормональным причинам). Так что просто не говорите ей.

Однако для себя отметьте, что если этот нехитрый аппарат плачем сигнализирует о неполадках, в 99 % случаев причины лежат в области пищеварения (голод, тошнота, газы, запор, необходимость смены подгузника).

Оставшийся процент приходится на неутолимую скорбь о том, что малышу достался отец – бессердечное чудовище, а также мать, неспособная подобрать погремушки под цвет оконных штор.

5. Ребенок чуть больше – тоже несложно

Если вы усвоили правило № 4, по мере взросления чада вам будет несложно дополнять его новыми деталями.

Так, в возрасте 13–14 лет плач обычно свидетельствует о проблемах уже не в пищеварительной, а в половой сфере. Зигмунд Фрейд распространил это наблю­дение и на взрослых.

Прав он или нет, но вам важно запомнить, что привлекать для объяснения экзистенциальные причины по-прежнему нет никакой необходимости.

6. Роды – не ваш праздник

Природа предприняла меры, чтобы и женщина, и то, что она родила, скорее забыли этот кровавый кошмар (женщина испытывает после родов огромный прилив эндорфинов, а ребенок – спит). Не позаботилась природа только о вас: никт­о же ее не предупредил, что вы, поддавшись нелепой моде, захотите в этом участвовать. Вам эндорфины придется заменять алкоголем.

7. Ребенок живуч

Ваше дитя – вершина эволюционной цепочки, состоящей из миллионов разнообразных существ (в том числе заднежгутиковых простейших, асцидий, двоякодышащих рыб и вашего сильно пьющего прадеда). Каждому из его предков удалось дожить до половой зрелости, не засунув голову туда, откуда он не смог бы ее вытащить.

Есть все основания полагать, что и новое звено цепи преуспеет в своем главном биологическом предназначении – выживании. Ваш родительский инстинкт тревоги за потомство – часть биологического механизма, обес­печивающего это выживание.

Но ваш разум – залог того, чтобы беспокойство не превратилось в фарс, отравляющий жизнь вам и окружающим.

8. Ребенку нужны не только ваши деньги

Но деньги нужны тоже. Если выражение «отцовский инстинкт» имеет какое-то реальное содержание, то он должен включать в себя неодолимое желание заработать достаточно денег, чтобы не омрачать свой быт унизительной нищетой.

9. Со временем ребенку нужно все больше денег

Когда это правило прекратит действовать, вас известят дополнительно.

10. Будьте готовы к борьбе

Важная часть механизма выживания (см. правило № 7) – способность ребенка манипулировать родительским вниманием.

Омерзительный плач, идиотская татуировка и отказ защищаться в аспирантуре МГИМО – все эти паттерны объединяет общая черта. Они заведомо избыточны, поскольку рассчитаны на противодействие родителей.

Не разочаровывайте малыша: будьте именно тем бесчувственным папой, к противостоянию с которым его приготовила жестокая природа.

11. Обращайтесь с ребенком по-человечески

Если вам кажется, что ребенок не является человеком в полном смысле слова, держите это при себе: заявив об этом вслух, вы рискуете обидеть присутствующих дам.

Вы обладаете достаточными навыками, чтобы общаться с неодушевленными сущностями так, как будто это люди (вспомните ваши жаркие перепалки с операционной системой Windows или с навигатором).

Применяйте их к детям – только еще доверительнее и мягче.

12. Приготовьтесь менять планы

Возможно, вы обдумывали варианты совместного досуга с будущими детьми еще в ту ночь, когда впервые отказались от контрацепции.

Однако имейте в виду, что бедный малютка на стадии оплодотворенного яйца никаких планов не строит. Он вообще может оказаться девочкой.

Проявите гибкость и примите со смирением тот факт, что звездой американского футбола станет продукт не этого, а следующего незащищенного соития.

13. Дети – плохая замена всему остальному

Мы уверены, что среди наши­х читателей нет идиото­в. Но. Если ваша карьера застопорилась, хобби наскучило, а отношения с женщиной потеряли прелесть новизны, не надо делать новую жизненную ставку на биологическое размножение. Полное фиаско всех предыдущих попыток самореализации – самая идиотская причина предпринимать ­последнюю попытку в столь рискованной и трудоемкой сфере.

14. Не надо жертв

Самки некоторых пауков съедают самцов после спаривания, а затем сами служат пищей для потомства.

У людей это не принято – они после размножения стремятся продолжать полноценную жизнь, полагая, что детям куда полезнее гордиться достижениями родителей, чем питаться их плотью.

Именно поэтому человеческие детеныши, вырастая, учатся летать в космос и заседать в советах директоров, а максимум, на что способны паучьи отродья, – это так же глупо скормить себя следующим поколениям.

15. Следите за речью

Частный случай правила № 11: не пытайтесь общаться с детьми на том языке, на котором сами говорили в их возрасте (включая ­обсценную лексику). За одно поколение сленг меняется достаточно заметно, чтобы ваши попытки скверно­словить звучали для молодежи напыщенно и архаично, как стихотворения Ивана Баркова.

16. Не фамильярничайте с новым поколением

Вам может показаться, что конфликт отцов и детей – это не про вас и между вами и младым незнакомым племенем нет ровно никакого культурного барьера. Отбросьте эту мысль.

Каким бы современным и прогрессивным вы себя ни чувствовали, не сокращайте дистанцию без необходимости. В частности, исключите совместное с детьми употребление алкоголя и одурманивающих субстанций.

Эти субстанции нужны им, чтобы крепить социальные связи со сверстниками, а не утолять вашу ностальгию по собственной молодости.

17. Не тратьте времени­ на нравоучения

Вряд ли вы сможете передать детям все нюансы жизненной мудрости, обретенной вами на нелегком пути. Если вам неймется, напишите «Наставление потомкам» и издайте небольшим тиражом за свой счет (может, в спокойную минутку после поминок у них и дойдут руки до вашего опуса).

Попытки насытить каждую минуту общения с ребенком каким-нибудь важным житейским уроком – путь, ведущий к детоубийству (или отце­убийству – как пойдет).

Видимо, накопление багажа знаний от поколения к поколению вообще происходит каким-то другим способом, чем занудное родительское брюзжание.

18. Не бойтесь все испортить

Как мы знаем из телесериала «Мыслить как преступник», детские психологические травмы способны с годами превратить потомка в опасного маньяка.

С другой стороны, из комедийных сериалов вроде «Теории большого взрыва» видно, что придурковатые родители лишь оттеняют комическую линию и никак не мешают яркой взрослой жизни героев. Истина, как водится, посередине.

Она в том, что человеческий детеныш подготовлен эволюцией к тому, чтобы его воспитывали обычные родители, и этот процесс вряд ли нанесет ему нравственное увечье. Люди иногда ведут себя глупо друг с другом, и это не смертельно.

19. Ваши дети – ваши проблемы

Именно ваши, а не ваших соседей по самолету или прохожего, мирно выгуливающего без поводка трех своих очаровательных кане-корсо.

В этом пункте обязанности матери и отца полярно противоположны: мать, ведомая инстинктом, защищает детенышей от большого и страшного мира, а отец, движимый разумом, защищает беспомощную Вселенную от своего невоспитанного потомства, за все безобразия которого несет ответственность.

Кстати, этим же отличаются мужской и женский варианты патриотизма: защищать родину от окружающих и защищать окружающих от родины – просто две стадии социальной зрелости, одна из которых требует больше мужества, чем другая.

20. Зависть = успех

Если все пойдет хорошо, нельзя исключать вероятности, что ребенок превзойдет вас в состоятельности, наглядно показав вам высоты, которые вы не взяли. Ведь всего этого, включая кресло председателя «Газпрома», могли достичь и вы. Или еще успеете?

иллюстрации: Софья Мироедова

Часто проверяете почту? Пусть там будет что-то интересное от нас.

Осознание и пониманиезадачи

Проблема подготовки преемника,несмотря на ее стратегическую значимость,занимаетв сознании большинстваруководителей далеко не первое место. Ееконкретноерешение они склонны откладывать«на потом».

И тому есть разныепричины:— мысль о поиске преемника частовызывает у руководителя определенныйпсихологическийдискомфорт, так какподсознательно ассоциируется с проблемамивозраста, здоровья,с уходом от дел,усталостью; — иногда сама постановкавопроса о поиске преемника равнозначнапризнанию своейслабости, скорой потеривласти, отказу от управления фирмой ибизнесом;

— успешным лидерам компанийпретит сама мысль о передаче бизнеса(своего детища)в чьи-то руки, о появлениирядом сильного соперника по лидерству,способноговозглавить организацию. Нередкоим просто тяжело признаться, что естьтакиеже профессионалы, как они, что ониошибались, втайне гордясь своимиуспехами,уникальностью и незаменимостью.

https://www.youtube.com/watch?v=tQzOtYGRpjc

И пока руководители борются с этимиличностными проблемами, уходитдрагоценноевремя.

В результате нередковстречаются ситуации: — когда владелецбизнеса, успешно создав крупноемногопрофильное предприятие,уже не всостоянии управлять им в одиночку, аделегировать часть прав некому; — когдаразвитие бизнеса диктует более высокиетребования к руководителям организации,аони 24 часа в сутки решают бизнес-проблемы ине в состоянии повышатьсвойпрофессиональный уровень;

— когдановый проект (направление деятельностикомпании) настолько увлекаетруководителя,что он готов немедленно погрузиться в негополностью, а кандидатана свое прежнее местоу него нет…

Так или иначеруководители-профессионалы должныпризнать неизбежность процессаобновленияи осознать его созидательный характер.Только в этом случае вопросо подготовкесебе смены перестанет быть личностнойпроблемой, перейдет вплоскостьбизнес-задач и будет решаться не вситуации цейтнота, а на основедолгосрочногостратегическогопланирования и формирования кадровогорезерва.

Определение критериев выборапреемника

Во многих российскихкомпаниях еще только формируются традицииподбора преемника.Иногда участие в этомпроцессе принимают акционеры, или советдиректоров, илисам руководитель. Однакочаще всего преемника выбирает владелецбизнеса (онже и глава компании).

Нередкоименно на этом этапе совершается ряд ошибоки тем самым закладываетсяпод будущееразвитие компании мина замедленногодействия. Каковы же эти ошибки?

Преемник— клон. Очень часто руководитель подбираетпреемника по своему образуи подобию. Онстарается найти кандидата, обладающегопохожими чертами характера,темпераментом,стилем управления и манерой общения,опираясь на субъективныесоображения («ядостиг успеха, действуя таким образом,значит, мой преемникдолжен походить наменя»).

Такая позиция ошибочна. То, чтона старте бизнеса был необходимопределенныйнабор качеств, еще не означает,что он полезен на новом этапе развитиякомпании.Да и почему клон, обладая схожимикачествами, не добился успеха до сих пор?!

Преемник — слабая тень. Другой подход кподбору преемника таит в себе ещебольшуюопасность. Некоторые руководители не могутизбежать соблазна найтизаведомо болееслабого преемника, чтобы навсегда остатьсяв истории компании«идеальнымруководителем», создать себе ореол славы.

Преемник — серый кардинал. Еще один,нередко встречающийся подход —выборпреемника из числа «ближнего круга»на основе личной преданности. Частотоп-менеджернастолько свыкается с наличиемтакого верного «оруженосца», что уже немыслитсебя без него.

И вот появляетсяпреемник, отличившийся только близостью круководству.Ни о каком профессионализмеили наборе лидерских качеств и речи нет.Сотрудникиотреагируют на новоеруководство, весь «боевой путь» которогопроходил у нихна глазах, разумеется,отрицательно.

Выбор такого преемника ни им,ни компаниив целом ничего хорошего необещает.

На что же следуеториентироваться, и что необходимо сделатьбизнесмену припоиске и подготовке своегопреемника?

Стратегическийанализ

Начать целесообразно спроведения серьезного стратегическогоанализа. Посмотритевперед на несколько лет.

Какой вы видите свою организацию? Какиевнешние факторы могут повлиять наположениевашей компании на рынке? Что сможетвыделить вашу организацию вконкурентнойборьбе? Каковы стратегическиеприоритеты? Какие цели вы ставите передсвоейкомпанией на ближайшие годы? Что надосделать, чтобы достичь их, и какимикачествамидолжен обладать лидер вашейорганизации?

Ответы на эти вопросысоставят эскиз профессионально-деловогопортрета будущеголидера организации. Приэтом необходимо полностьюабстрагироваться от образовподгонятьсяпод качества и свойства действующихменеджеров. Это опасная ошибка:на этомэтапе залог успеха — в объективномбеспристрастном определениикомплексатребований к качествам некоегоабстрактного «идеального руководителя».

Выбор стиля взаимодействия спреемником. Важным элементом подборапреемникаявляется определение стилейбудущего взаимодействия с нимсобственников предприятия.

Нередкиситуации, когда самостоятельный, опытныйуправленец приходитвозглавитьорганизацию, молодые энергичныесобственники которой хотят постоянноконтролироватьбизнес, активно вмешиваясь вуправление компанией.

Заблаговременноеопределениестилей взаимодействия ивзаимных ожиданий позволит минимизироватьпоследствиятаких проблем. Владельцукомпании надо быть готовым принять правилаигры преемника.

Подготовкапреемника

Инструментами подготовкипреемника являются индивидуальные планыразвития.

https://www.youtube.com/watch?v=rysfnJIIWJk

Чтение определенной литературы,посещение тренингов и семинаров, участиевделовых играх, анализ полученных знаний,навыков и опыта их применения на практике—все это предполагает большуюсамостоятельную работу кандидатов причуткомсопровождении наставника (им можетстать как внешний коуч, так и опытныйменеджеркомпании, в том числе и сам ееруководитель).

Параллельно с этим можноиспользовать и другой эффективный способподготовкипреемника — поручениеопределенных проектов, позволяющих емуувидеть организациюс неожиданной для неготочки зрения, расширить и обогатитьпредыдущий опыт.

Не надо бояться даватькандидатам сложные проблемные поручения,связанные сопределенным сопротивлением.Это позволит оценить их навыки разрешенияконфликтов,влияния и оказания поддержки,ведения переговоров.

Вовлечение преемникав проекты,связанные с реорганизациейрабочих процессов, позволит ему приобрестиопытрешения новых бизнес-проблем,внедрения управленческих инноваций и т.д.

https://www.youtube.com/watch?v=6BHoZRD-lKU

После подготовительной работы с пуломкандидатов в преемники отбираетсянаиболееуспешный из них и начинаетсяследующий этап подготовки преемника —работа собщественным мнением.

Здесьзадача руководителя — постараться сделатьтак, чтобы потенциальный преемникбыл вцентре внимания сотрудников компании.Желательно поручать ему серьезныеи«видимые» задания, способствующие тому,чтобы в сознании людей егодействияассоциировались с успешнымирешениями. Неплохо, если он будетпредставлятькомпанию на презентациях,переговорах с первыми лицами другихорганизаций ипредставителями СМИ.

Внекоторых компаниях на данный периодсоздаются даже специальные должности.Так,известен пример ОАО «Северсталь»,генеральный директор которогоАнатолийКручинин, прежде чем возглавитьорганизацию, в течение нескольких месяцевзанималспециально созданную должностьисполнительного директора, замещая АлексеяМордашова,вставшего впоследствии во главеодноименной группы компаний.

Излишняяопека со стороны руководителя можетпривести к самоуверенности изавышеннойсамооценке преемника, который, в дальнейшемлишившись поддержки,может оказаться неспособным к реальному лидерству.

Болееуспешному включению преемника в жизньорганизации скорее поможетопределенноедистанцирование руководителяв общественном мнении от своего будущегопреемникаи предоставление емуопределенной свободы действий.

Это нетолько позволитоценить, на что способенбудущий топ-менеджер, и взглянуть на него состороны,но и посмотреть, как онвоспринимается акционерами, коллегами иподчиненными,может ли он заручитьсяподдержкой окружающих, способен ли онконсолидироватьвокруг себя управленческуюкоманду и энергично повести ее вперед.

Юридические статьи »

Видео:Воспитание преемника // Хайлайты Михаила СветоваСкачать

Новое поколение: как и зачем воспитывать преемников

Культура преемничества в компаниях нужна нам всем: руководителям, которые должны быть уверены в том, что их дело остается в надежных руках, и подчиненным, у которых появляется шанс на развитие карьеры. Но почему практики воспитания преемников почти не существует в украинских компаниях? И как сформировать культуру преемничества?

Почему это редко работает у нас

Большинство украинских компаний крайне молоды, им точно не больше 25 лет. Культура преемничества еще не сформирована так, как в Европе или Америке. Воспитание преемников – это скорее личная и точечная инициатива, а не многолетняя традиция.

Для успешной практики преемничества нужно соблюдать несколько правил. Например, у McKinsey, компании, которая занимается стратегическим управлением, есть исследование, посвященное преемничеству. Там выделяют два фактора, которые важно помнить при воспитании преемника.

Во-первых, преемник должен «понимать бизнес». Так, в европейском виноделии преемником часто становится прямой наследник семейного бизнеса.

Тем не менее, родственные связи – не гарантия эффективности, поэтому в большинстве случаев наследники начинают работать в семейной компании с самых низких позиций.

И только после того, как кандидат в топ-менеджеры достигнет необходимого уровня компетенции, ему можно занимать высокую должность.

Во-вторых, на первом этапе адаптации нового руководителя важно контролировать его деятельность, к примеру, с помощью совета директоров. Это помогает молодому менеджеру не останавливаться в развитии.

Данное правило может трансформироваться: за неимением совета директоров начинающему менеджеру уж точно нужен «наблюдатель» на вышестоящей должности, который мог бы оценивать и контролировать его первые управленческие шаги.

https://www.youtube.com/watch?v=M_BfXP57Kdo

Чтобы соблюсти первое правило, необходимо сопровождать преемника в течение нескольких лет. Это весьма долгосрочная инвестиция. Не каждая компания готова рисковать деньгами и временем.

А вдруг «воспитуемый» вырастет над собой и уйдет к конкурентам? Или «подсидит» именно меня? Или ставка сделана не на того человека? А не лучше ли взять готового менеджера со стороны? Словом, опасения, что в своем отечестве нет пророка, и нежелание загадывать на несколько лет вперед дает нам неработающую схему преемничества.

Читайте еще: Как загубить наставничество в компании

Нет никаких объективных причин, чтобы механизм преемничества не работал, – всего лишь предубеждения и недостаток знаний. Часто это просто оправдание бездействию и отсутствию стратегического планирования.

Популярные опасения

Распространенная причина нежелания готовить преемников – страх конкуренции. Однако преемник подбирается под конкретную должность. И обучает его, как правило, тот, кто эту должность занимает, но собирается уходить (на повышение или вообще).

Поэтому на скамейке запасных преемнику сидеть недолго, и если он кого-то «подвинет», то вполне законно, своего предшественника.

Следует помнить о здоровой конкуренции: молодой и амбициозный преемник не может угрожать вам, если вы сами – эффективный сотрудник.

А если преемник уйдет к конкурентам? Да, ситуация не из лучших. Радует только, что чрезвычайно редкая. Если преемник достаточно мотивирован получить предлагаемую должность (карьерный рост, зарплата, соцпакет, новые амбициозные проекты), то он не уйдет.

Если же его мотивация низка и он покидает компанию, это к лучшему, а вам стоит задуматься, почему он так поступил. Есть прекрасная шутка: «– Вы не боитесь, что обучите своих подчиненных, а они уйдут? – Нет, я боюсь, что они ничему не научатся и останутся».

Это именно тот случай.

Сотрудники компаний, в которых налажено преемничество, более мотивированы.

Их будущее понятно и они знают, что при соблюдении определенных условий имеют все шансы для повышения и дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Каждый состоявшийся пример подстегивает их.

Это можно назвать чуть ли не главным положительным моментом налаженного преемничества: ведь действует и на тех, кого коснется повышение, и на остальных.

Если каждый руководитель сможет воспитывать себе преемников, кадровые замены будут происходить гладко, без потерь для компании и коллектива.

Как сделать правильный выбор

Заверить, что вы выберете идеального кандидата, невозможно. Но бояться вкладывать деньги и время в развитие сотрудников довольно неосмотрительно. Да, крайне сложно стоить планы на 5–10 лет вперед, но если вы все же хотите, чтобы компания пережила этот срок и была конкурентноспособной, нельзя делать ставку на менеджеров-однодневок.

Качества, которыми должен обладать именно ваш преемник, индивидуальны, перечислять их бессмысленно. Но есть как минимум четыре типа сотрудников, которые, скорее всего, не подойдут.

1. Слабый кандидат. Возможно, есть большое искушение оставить после себя того, кто не сможет затмить вашу славу. Но это плохая идея. Слабый преемник действительно ничью славу не затмит. Но еще и продемонстрирует, что вы несильны в кадровых вопросах.

2. Такой же, как вы. Этот кандидат может очень напоминать вас несколько лет назад. И вам хочется дать шанс такому приятному человеку. Разве это плохо? Да! Ваше впечатление, возможно, ложное, а сентиментальность вредит работе.

3. Правая рука. Один из первых и понятных порывов начальника – сделать преемником человека, который всегда рядом, многолетнего помощника. Но если человек – способный ассистент, это еще не значит, что он может занять вашу позицию. Для многих людей наиболее органична роль незаменимого помощника, но не начальника.

4. Близкий человек. Это кажется очевидным, но стоит повторить: никогда не делайте преемником своего родственника. Разве что вы хозяин семейного бизнеса. Но и в этом случае правила должны быть теми же.

https://www.youtube.com/watch?v=Z8slTJNAWLE

Читайте еще: Развитие зрелых лидеров: как компании его ускорить

Где взять преемника

Один из сложных вопросов: брать преемника «со стороны» или найти у себя в команде?

• Преемник «со стороны» может быть более беспристрастным, независимо оценить коллектив и процессы работы, предложить новаторские идеи, продиктованные опытом в другой компании. Но есть и обратная сторона: посторонний человек может быть деструктивным. То, что вы строили кирпичик за кирпичиком, он может разрушить, не зная, чем были продиктованы ваши решения. В конечном итоге преемник «со стороны» может так и не сойтись с коллективом.

• «Свой» человек тоже может подразумевать недостатки. Например, ему может не хватать свежести взгляда на проблемы компании и на работу коллег (подчиненных), с которыми сложились дружеские (или наоборот, неприязненные) отношения. Весь груз опыта может тормозить его работу. С другой стороны, именно «свой» человек знает бэкграунд бизнеса, сильные и слабые стороны коллег, и входить в рабочий процесс ему значительно проще.

Словом, идеального варианта нет. И понимая это, важно искать своего преемника по профессиональным и личностным качествам.

Эффективные инструменты подготовки

Для обучения преемников применяется множество инструментов. Например:

• Шедоуинг. Метод «тени»: обучаемый следует за своим наставником и наблюдает все его действия, не вмешиваясь в процесс. Конечно, на одном только шедоуинге не может строиться обучение преемника: молчаливая «тень» все видит, но все ли понимает? Но на начальных этапах этот метод может быть вполне действенным: чтобы преемник смог, не отвлекаясь, понаблюдать за вашим рабочим процессом и сделать свои выводы.

• Баддинг. Работа в паре. Годится для тех должностей, где есть два человека на одной иерархической ступени. Тогда более опытный сотрудник и его новый коллега могут вместе выполнять какое-либо задание.

• Секондмент. Перевод преемника в другой отдел или на другую работу для получения разностороннего опыта в других отраслях/отделах/компаниях. Собственно, стажировка. Отличный метод обучения, но! Годится он только как пре-подготовка. Если человек должен занять именно ваше место, он не научится выполнять свои обязанности в другом отделе.

• Скаффолдинг. Вы – наставник, он – преемник, вы как учитель помогаете в выполнении задач, пока другой человек самостоятельно не сможет заниматься тем же. В скаффолдинге происходит «угасающая помощь» со стороны наставника.

• Коучинг. Коуч отличается от наставника тем, что проводит только консультации преемника, не отслеживая всю его деятельность. Коучинг подойдет вам, если у вас мало времени и по каким-то причинам нет цели понять, настолько преемник хорошо справляется с вашими задачами. Тогда ваша роль ограничивается несколькими вводными и мотивационными «лекциями», вы удаляетесь заниматься своими (новыми) делами, а преемник сам разбирается, как ему использовать информацию, полученную от вас.

• Менторинг. Метод, в котором собственно заменяемый сотрудник вообще не участвует: обучение преемника проводит ментор — человек, который обладает большим количество знаний по теме или еще выше по должности, чем заменяемый сотрудник. Этот метод широко применяется в США и Европе. Ментор хоть может и не знать нюансов работы на определенной позиции, может посмотреть с высоты на ситуацию и ставить наиболее высокую планку преемнику.

Читайте еще: Как правильно делегировать полномочия

Как организовать процесс передачи знаний

Американец Саймон Вейн издал книгу, которую хорошо бы прочитать всем, кто готовит себе преемника – «Успех или счастье? Воспитание то ли ребенка, то ли начинающего менеджера». Автор писал книгу, когда ждал ребенка и начинал его воспитывать. Как отец и менеджер, он понял, что в воспитании детей и управленцев немало общего.

То, что руководитель говорит молодым менеджерам, не сильно отличается от того, что отец говорит ребенку, уверен Вайн. Например, как решать конфликты? Как себя чувствовать, когда вопрос не поддается решению сразу? Что делать, когда ты не можешь понять, чего сам хочешь?

Таким образом в воспитании преемника пригодятся педагогические приемы: учителя применяют их в работе с учениками и студентами. Например:

1. Проблемно-поисковый метод: преемник самостоятельно ищет проблемы производства и предлагает способы их решения.

2. Имитационно-ролевой метод: разбор рабочих ситуация через «проживание» различных позиций и ролей.

3. Рефлексивный метод: повторное рассмотрение своих действий и оценка их эффективности.

4. Репродуктивный метод: неоднократное повторение действий за своим наставником.

https://www.youtube.com/watch?v=2_bWhf5SdtI

Преемник в любой профессии, от сантехника до директора завода, должен пройти несколько этапов подготовки.

• Адаптационный. На этом этапе обозначаем круг обязанностей и полномочий преемника, выясняем его затруднения или недостатки в навыках. Это время вопросов и ответов, по его окончании необходимо убедиться, что наследник в полной мере понимает зону своей ответственности и поле работы. Этот этап может длиться до одного месяца.

• Главный. На этом этапе наставник разрабатывает и реализует программу адаптации, осуществляет корректировку профессиональных умений преемника, помогает выстроить собственную программу действий. Этот этап может длиться от месяца, зависимо от сложности производства и обязанностей преемника.

• Контрольный. Наставник проверяет уровень профессиональной компетентности преемника, определяет степень его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

• Самостоятельный. Теперь преемник работает самостоятельно, а его наставник — только следит за процессом.

При этом задача наставника – не слишком опекать «наследника». Лучше доверить ему больше самостоятельной работы, собственные проекты, чем переставлять ноги кандидату до самого вступления в должность. Иначе у него может сложиться ложное ощущение подушки безопасности, которой ему никто не сможет обеспечить в дальнейшей работе.

Преемник и коллектив

Стоит ли давать знать коллективу, что Н. становится преемником? Да, стоит. Но только когда вы уже твердо решили, что Н. – подходящая кандидатура. Если он все еще вызывает сомнения, сначала разберитесь с этим сами, чтобы не создавать некрасивые ситуации.

Если решение однозначно, коллектив должен знать, что Н. скоро вступит в вышестоящую должность. И отношение наставника к нему должно быть подчеркнуто уважительным.

Коллективу важно понимать: вы уйдете, а с этим человеком им оставаться, поэтому надо налаживать общение.

📺 Видео

Как воспитать преемника? Про бизнес и управлениеСкачать

Андрей Коняев о воспитании детей и его бесполезностиСкачать

Наши Принципы Воспитания РебёнкаСкачать

10 ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ ВОСПИТАНИЯ / АНТОН МАКАРЕНКОСкачать

Воспитание счастья: как растить детей без крайностейСкачать

Маргулан Сейсембаев - Про воспитание собственных детейСкачать

5 Стили воспитания и их влияние на жизньСкачать

5 ПРАВИЛ ВОСПИТАНИЯ счастливого и здорового ребёнкаСкачать

👨‍👩‍👧‍👦 Чего я НЕ делаю в воспитании детей?Скачать

Продвинутые люди, бизнес с женой, комплекс неполноценности, как найти то, в чем ты лучше всех?Скачать

50 правил воспитания детей. Воспитание детей и отношения. Анна Моррис. [Аудиокнига]Скачать

9 секретов воспитания ребенка, чтобы он вырос успешнымСкачать

Как вырастить успешного ребенка // Нам надо поговорить с Алексеем СитниковымСкачать

Особенности воспитания наследников и преемников в обеспеченных семьяхСкачать

Воспитание сына. Как вырастить достойного мужчину?Скачать

5 ошибок родителей в воспитании детей. Как воспитать ребенка счастливым?Скачать