KPI: за и против

KPI (англ. Key Performance Indicators) и мотивация персонала в России в последнее время стали неразрывными понятиями. Считается, что с помощью данных показателей (KPI) можно создать эффективную систему мотивации и стимулирования всех сотрудников компании.

Но, к сожалению, это заблуждение. Консультанты Boston Consulting Group (BCG), анализируя эффективность внедрения KPI на отечественных предприятиях, констатируют: «Управление по ключевым показателям эффективности для России сравнительно новая практика. В большинстве компаний ее внедрили, но работает она плохо».

Чтобы понять истинную причину отсутствия результата от внедрения KPI в российских организациях, разберем опыт немцев и японцев.

Как стимулируется труд в Германии и Японии:
у них нет KPI и других систем мотивации

Рассмотрим, как оплачивается труд немцев. Вся их заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо и производительно.

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии. Японские работники дисциплинированы и изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно выполняют все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов (разновидность окладной системы).

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители – не в KPI, не в других системах стимулирования. Тогда что же сподвигает немцев и японцев на производительный труд?

Почему немцы и японцы производительно трудятся

Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на предприятиях формируется организационная культура и коллективное мышление. Именно менталитет и коллективное мышление заставляют человека вести себя определенным образом.

Жители Германии и Японии благодаря особенностям менталитета исполнительны, дисциплинированы, тяготеют к порядку и организованности.

Как следствие, в немецких и японских компаниях формируется соответствующая организационная культура – «неписаные» правила, которые строго исполняются всем персоналом организаций.

У них «принято» соблюдать трудовую дисциплину, работать производительно и качественно, неукоснительно выполнять распоряжения своих руководителей.

Такое поведение работников обусловлено менталитетом и культурой этих стран. Именно организационная культура является залогом высокой производительности труда.

Особенности управления в России

В России особенный менталитет, особенная культура. У нас «не принято» хорошо работать, «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей.

Как следствие, на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушения сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, брак, высокие издержки производства и т.д.

Таким образом, проблема мотивации персонала в российских организаций всецело лежит в области менталитета и коллективного мышления. Как следствие, все известные системы оплаты и мотивации персонала оказываются бесполезными.

KPI: отсутствие результатов в Америке

В 1950-х годах известный теоретик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) заложил концепцию KPI. Для американцев в то время, учитывая особенности их менталитета, это было определенным прогрессом в области повышения производительности труда.

Однако в 1970-е годы японские компании стали открывать свои производственные филиалы в США, в которых нанимали на работу американцев. Они даже не пытались решать проблему мотивации персонала на основе KPI. В свои американские филиалы японцы с помощью стажировок успешно «копировали» эффективную организационную культуру и коллективное мышление из Японии.

https://www.youtube.com/watch?v=KUCV-8ejU3o

В результате данные производства были «на голову» эффективнее местных американских предприятий.

Стало понятно, что не KPI и другие методы стимулирования труда лежат в основе производительной работы персонала, а рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление.

Поэтому с 80-х годов транснациональные корпорации во всем мире при открытии новых филиалов так же начали использовать метод стажировок, так как с помощью KPI не удавалось замотивировать персонал на слаженный и производительный коллективный труд.

KPI: отсутствие результатов со времен СССР

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности (зародившихся в США задолго до этого — в 1950-х годах), казалось, должно было решить проблем советских организаций, так как производительность труда в СССР в 70-80-х годах 20 века была в четыре раза ниже производительности развитых стран.

На многих предприятиях для руководителей и служащих вводились различные премиальные системы. Исключение составляли рабочие: для них вводились системы стимулирования труда на основе коэффициента трудового участия.

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности, казалось, должно было решить проблем советских организаций.

Тысячи предприятий были охвачены идеей стимулирования персонала и активно разрабатывали всевозможные показатели эффективности.

Но все системы премирования, построенные на принципах KPI, оказались бесполезными. Они никак не влияли на существующую в советских предприятиях организационную культуру и коллективное мышление. Поэтому производительность труда в СССР не повысилась и сегодня все также отстает в четыре раза от США и Западной Европы.

Так почему же миф о важности KPI оказался живуч в нашей стране, хотя система мотивации на основе KPI не дает ожидаемого результата в управлении персоналом?

Причина проста: KPI – «модная» англоязычная аббревиатура; бренд, имеющий определенную 60-летнюю историю, связанную с именем Питера Друкера. При этом сегодня действенность этого инструмента и область его применения значительно преувеличены.

KPI не решает и не может решить проблемы организационной культуры в любых организациях.

Поэтому они не дают ожидаемого от них результата в области управления персоналом, в чем убедились многие российские руководители.

По этой же причине транснациональные корпорации в своих зарубежных филиалах не пытаются решить проблему управления персоналом с помощью данных систем, а применяют метод стажировки.

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, высокая стоимость метода. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации.

Как решить проблему российским предприятиям

Российские предприятия можно сделать эффективными. Для этого в каждом из них необходимо искусственно создать такую же организационную культуру, как и в зарубежных компаниях — где весь персонал дисциплинирован и исполнителен.

Для этого необходимо специальное решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.

Видео:Всё о KPI | Ключевой показатель эффективности сотрудникаСкачать

За и против KPI

Тема KPI в наших публикациях всегда вызывает острые дискуссии. Действительно, есть немало спорного, как в теории, так и в практике управления организациями на основе показателей. В этой статье я привожу аргументы сторонников и противников KPI, а также формулирую собственную позицию по этому вопросу.

Деминг против Друкера

Наиболее известным адептом управления на основе измеримых целей был Питер Друкер. Всем знакомо его высказывание: “можно управлять только тем, что можно измерить”. Согласно этой концепции, цели компании разделяются на уровни и доводятся до сотрудников в виде целевых показателей KPI.

Эдвард Деминг был противником управления по целям, объясняя это тем, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной. Устанавливая вознаграждение сотрудника в зависимости от случайной величины, руководители демотивируют его. Сотрудник либо получает незаслуженное вознаграждение, либо депремируется по независящим от него причинам.

Другим аргументом Деминга против подобной системы была неверная ориентация работников. Вместо того, чтобы направить усилия сотрудников на совершенствовании рабочих процессов, их приучают к погоне за показателями. Внимание людей переключается от содержания труда на отчетность.

За этим следуют разнообразные ухищрения по приукрашиванию действительности и сокрытию проблем; компания от этого только проигрывает.

https://www.youtube.com/watch?v=hOXz1ebxvpc

Обе точки зрения имеют определенное обоснование. Можно ли их примирить? Рассмотрим аргументы “за” и “против”?

“ЗА” KPI

Cистема KPI полезна тем что она позволяет формализовать “правила игры”, сделать их более понятными для сотрудников. Люди понимают какие цели перед ними ставятся, как измеряется результат, как оценивается их труд. Устраняется волюнтаризм руководителя в оценке их труда. Отношения “барин – холоп” заменяются отношениями сотрудничества на основе единого понимания целей.

Если система построена правильно, то сотрудник получает вознаграждение за индивидуальный результат, который является вкладом в общий результат компании. Важно, что это вознаграждение не зависит напрямую от воли руководителя. Таким образом, сотрудник становится не наемником, а партнером, в какой-то степени, предпринимателем. Так должно быть в идеале.

Но далеко не всегда внедрение KPI приводит к подобным эффектам.

Выгоды руководителя от такой системы также очевидны: измеримые цели, предсказуемые результаты, формализованный контроль, ясный механизм стимулирования, при котором сотрудник становится более “инструментальным”.

“ПРОТИВ” KPI

Во-первых, я нередко наблюдаю ситуации, когда руководители компаний отождествляют систему показателей и мотивацию сотрудников, полагая, что внедрив KPI они создают “систему мотивации”. Это глубокое заблуждение, которое необходимо преодолевать. Мотивация к действиям находится внутри человека и создать ее нам не дано.

Она вытекает из ценностей, которые человек приобрел в процессе своего развития в культурной среде. Конечно на ценности человека можно воздействовать и изменять, но это совсем другого уровня сложности задача, относящаяся к области воспитания, развития личности.

Об этом мы не будем сейчас говорить, считая систему ценностей сотрудника некой константой.

Если же вы принимаете на работу сотрудника с определенной системой ценностей, соответствующей корпоративной культуре вашей компании, то ваша задача, как руководителя, состоит в том, чтобы создать условия для реализации его потенциала и стимулировать “правильное” поведение.

То есть действовать как садовник, который помогает растению проявить себя в соответствии с его природой. Система KPI при этом может играть направляющую роль, указывая направление приложения усилий.

Другими словами, это один из полезных инструментов управления, отнюдь не самодостаточный и не единственный в спектре возможностей управления людьми.

Во-вторых, не во всех видах деятельности можно и нужно применять измеримые показатели. Дело в том, что стоимость “системы измерения” иногда оказывается выше, чем ожидаемый эффект от ее внедрения.

Работу секретаря, бухгалтера и юриста, в принципе, можно оценить с помощью показателей, но это влечет за собой необходимость введения формальных процедур оценки, учета, формирования отчетности. Объем связанных с этим транзакций и трудозатраты в этих процессах могут быть весьма значительными.

Поэтому лишь немногие компании внедряют KPI во вспомогательных процессах, хотя есть и такие.

Обобщая, можно сказать, что KPI удобно внедрять в хорошо структурированных процессах. Они не обязательно должны быть детально описаны, но в них должен быть четко определен результат деятельности и нормативная модель процесса, показывающая, какие ресурсы требуются для получения результата.

Не для всякого процесса такую модель можно построить либо по причине недостаточной зрелости процесса, либо потому, что эту деятельность невозможно структурировать.

Например, творческую деятельность пока не удается регламентировать, а все попытки ее регламентации приводят к тому, что она перестает быть творческой.

В-третьих, далеко не во всякой деятельности можно выделить индивидуальные достижения отдельных сотрудников. В большинстве случаев результат достигается усилиями команды, в которой каждый участник вносит свой вклад. В таких случаях могут использоваться командные целевые показатели.

И, наконец, последнее. Даже правильно разработанная система KPI может не оправдать ожиданий. Дело в том, что система показателей деятельности может успешно функционировать только в тесном взаимодействии с другими управленческими системами компании. Обозначу наиболее существенные взаимосвязи.

• KPI являются частью системы целеполагания компании, которая кроме показателей деятельности сотрудников включает стратегические целевые показатели и оперативный контроллинг. Если не сформированы подсистемы стратегического и оперативного контроллинга, то система KPI не имеет связи со стратегическими целями и ключевыми параметрами функционирования компании. Она как бы есть, но свое истинное предназначение не выполняет. Она просто бесполезна.
• KPI являются также частью системы вознаграждения, которое имеет как материальные, так и нематериальные составляющие. Поэтому, прежде чем вводить систему премирования на основе показателей результативности, необходимо привести в порядок всю систему материального и нематериального стимулирования.
• Когда KPI внедряется в компании на фоне глубокой демотивации сотрудников, то ничего хорошего ждать не приходится – эффект KPI просто “теряется” на фоне сильных демотивирующих факторов, таких как равнодушие руководства к запросам и инициативам сотрудников, неясность целей, неопределенность организационной структуры, негативная корпоративная культура. Поэтому я всегда рекомендую прежде чем внедрять методы “мотивации”, выявить и устранить основные факторы демотивации.
• KPI не может выполнять функцию целеполагания, если у компании не налажена система планирования, поскольку именно в процессе планирования вырабатываются и согласовываются целевые показатели. В отсутствии планирования KPI становятся формально “назначенными” показателями мало связанными с реальной деятельностью.

Подводя итог, следует отметить, что к созданию KPI нужно подходить системно, понимая все взаимосвязи в организационной архитектуре. Именно в этом и состоит основная сложность создания такой системы. Сейчас это модная тема.

Многие руководители видят в KPI панацею позволяющую решить проблемы вызванные демотивацией сотрудников, потерей целевых ориентиров, нарушением организационных связей. Им кажется, что решение сводится к тому, чтобы придумать некие показатели.

Однако разработка показателей – самое простое во всем этом деле.

ИТОГИ

Обдумывая мотивы сторонников и критиков KPI, я прихожу к выводу, что тем и другим присуще упрощенное понимание того, как осуществляется управление на основе показателей деятельности. Существует представление, что как только показатели разработаны, руководителю ничего больше делать не нужно.

Только присматривай за цифрами и начисляй премию по формуле. Сотрудник сам будет тянуться к поставленным для него целям как осел к морковке. А если не дотянул на каком-то этапе, то не получит премию и будет впредь лучше стараться.

Это мне напоминает представление некоторых экономистов о “невидимой руке рынка”, которая сама все отрегулирует.

https://www.youtube.com/watch?v=3aoa3QeGa-8

Мое понимание процессов управления на основе показателей в корне отличается от описанного.

• Сотрудники активно участвуют в разработке целей и показателей и сами определяют, какими показателями следует измерять результаты их работы; я знаю немало умных руководителей, которые именно так и поступают при разработке KPI, то есть вовлекают в это дело сотрудников. В этом случае люди с доверием относятся к системе, созданной с их участием.
• Руководитель обсуждает целевые показатели с сотрудниками и прорабатывает вместе с ними способы достижения этих показателей так, чтобы сотрудники понимали не только ЧТО они должны сделать, но и КАК этого достичь.
• После подведения итогов периода руководитель вместе с сотрудниками проводит анализ результатов и выявляет вместе с ними факторы, которые повлияли на эти результаты. При этом важно понять, было ли сделано все необходимое для достижения запланированного результата? Если нет, то почему и как это исправить в будущем? Если да, то какие дополнительные факторы нужно учесть, чтобы в дальнейшем действовать более успешно? Другими словами, происходит обучение на основе приобретенного опыта.
• Цели на следующий период устанавливаются с учетом опыта, приобретенного на предыдущих этапах.

При таком подходе к управлению как сотрудник, так и руководитель постоянно углубляют свое понимание того, как связаны между собой цели и средства, желаемый результат и процесс, в ходе которого он достигается. Вот это и есть системный подход к управлению на основе показателей.

Как я уже не раз говорил, система целевых показателей должна строиться на основе анализа бизнес-процессов, поскольку реальные, а не выдуманные показатели – это показатели процессов, которые действуют в компании. О том, как структурировать бизнес-процессы и определить их показатели Вы можете узнать из мастер-проекта “Создание системы управления процессами”.

Александр Кочнев

Источник: материалы сайта iteam.ru

Видео:KPI это что? Главное о системе KPI за 7 минут! Как работает система премирования сотрудников по KPIСкачать

Что такое KPI: ключевые показатели эффективности персонала компании, цели и внедрение, плюсы и минусы, этапы создания системы

Ключевые показатели эффективности – термин, которым в современном менеджменте обозначают показатели деятельности команды (или отдельного подразделения), используемые для достижения определённых бизнес-целей.

Для понимания, что такое KPI, достаточно представить подобную структуру в виде модели, позволяющей всесторонне контролировать деловую активность персонала и всей компании в целом.

Другими словами можно сказать, что речь идёт о неком наборе инструментов, позволяющих измерять поставленные цели в бизнесе, а также контролировать меры их достижения.

Наиболее распространённый русскоязычный вариант термина KPI– ключевые показатели эффективности (обычно применяется соответствующая аббревиатура).

Грамотное использование подобных индексов позволяет руководству компании или предприятия объективно оценить состояние и разработать дальнейшую внутреннюю политику развития.

В свою очередь, все существующие КПЭ можно условно разделить на две группы:

• опережающие – открывающие широкие возможности для управления на протяжении конкретного отчётного периода;
• запаздывающие – демонстрирующие реальные итоги деятельности по истечении отчётного периода (в частности, сюда можно отнести финансовые результаты деятельности).

В управлении предприятием существует такое понятие, как KPI персонала. Как становится понятным из названия, им обозначают КПЭ, при помощи которого измеряется и контролируется рабочая и бизнес-активность сотрудников организации.

С данным термином тесно связаны другие понятия – в том числе мотивация работников, а также оценка их эффективности.

Как правило, реализация такого механизма в бизнесе имеет большую ценность для бизнес-развития, поскольку она помогает наилучшим образом понять, что нужно сделать для повышения общей эффективности команды.

KPI компании

В свою очередь, KPI компании отражает объективный коэффициент всего предприятия (включая ключевые индексы отдельных подразделений, входящих в его структуру).

При этом такая система в большинстве случаев не является для фирмы чем-то новаторским, незнакомым или непривычным: её компоненты входят во многие другие инструменты и технологии менеджмента и активно используются управленцами на практике.

Считается, что с помощью КПЭ удобнее всего анализировать деловые процессы на примере организаций, работающих в сфере торговли (в частности розничных продаж в крупных сетях).

KPI: мотивация

Как уже было сказано, понятия KPI – мотивация неразрывно связаны между собой. Мотивация персонала по КПЭ предусматривает постановку таких стратегических и практических целей, которые в итоге приведут к росту общей эффективности компании.

При этом очень важно, чтобы требования были поставлены в ограниченном количестве, чётко разъяснены и привязаны к величине заработной платы и премии. Другими словами говоря, размер дохода сотрудников должен быть привязан и прямо пропорционален степени выполнения поставленных целей (финансовая мотивация).

На сегодняшний день существует несколько разных подходов к денежной мотивации: BalancedScorecard, EVA, функциональные КПЭ и пр.

https://www.youtube.com/watch?v=zqm_pEbGP3I

Основная цель KPI предприятия заключается в том, чтобы КПЭ каждого отдельного сотрудника соотносилось с суммарными результатами подразделения и всей компании (к последним, в числе прочих, можно отнести капитализацию и рентабельность).

Действия работников при этом не должны противоречить друг другу или тормозить рабочий процесс.

Обычно программа предусматривает постановку сразу нескольких целей – например, сюда можно отнести выполнение финансового плана, оптимизацию найма на работу персонала, повышение степени удовлетворённости заказчиков, рост эффективности обучения, увеличение лояльности персонала.

Внедрение KPI

Эксперты обращают внимание на то, что внедрение KPI на предприятии ни в коем случае не должно быть одномоментным. Процедура осуществляется на протяжении достаточно длительного отрезка времени и включает несколько этапов.

Что касается конкретных механизмов внедрения, то их выбор будет зависеть в первую очередь от сферы деятельности, в которой работает (или планирует работать в будущем) такая организация.

Среди первостепенных задач – определение целей, сбор фактических данных и построение оптимальных стратегий, в соответствии с которыми будет внедряться в дальнейшем КПЭ-система.

Плюсы и минусы работы в системе KPI

Анализируя основные плюсы и минусы работы в системе KPI, можно выделить следующие моменты.

В числе ключевых достоинств методики – распределение персональной ответственности между работниками, привязка размера денежных бонусов к уровню выполнения индивидуальных показателей, а также наглядная демонстрация вклада, вносимого каждым человеком в достижение общих целей. Есть и некоторые спорные моменты.

Так, в числе минусов можно упомянуть иногда включаемые в стратегию недостижимые коэффициенты, способные серьёзно демотивировать участников и уменьшить интерес к работе в таком формате. Кроме того, недоработки одного департамента могут привести к снижению денежных бонусов для всех сотрудников.

Этапы создания системы KPI

Выделяют несколько этапов разработки и внедрения КПЭ-программы. Основные этапы создания системы KPI выглядят следующим образом.

1. Подготовительный (предварительный) этап, включающий работы по планированию и проведение необходимых исследований.
2. Разработка методологии (включая создание методической модели и модели управления на основе КПЭ).
3. Работа над инфосистемой (разработка техзадания, программирование, обучение, опытное использование).
4. Завершающий этап, в который входят окончательное построение и доработка структуры, а также координация действий всех участников.

Требования к KPI

В числе основных требований к KPI – простота и доступность для каждого участника, реальная достижимость показателей (при этом они не должны достигаться чересчур легко), наличие дополнительной мотивации. Индексы-коэффициенты должны легко исчисляться и рассчитываться.

Для каждой группы составляются свои индивидуальные показатели – так, для отдела продаж они будут одними, в то время как для HR, бухгалтерии или производственного отдела – совершенно иными.

Каждый коэффициент при этом должен быть определён с максимальной чёткостью, прозрачностью и точностью.

Для реализации КПЭ-систем в бизнес-практике используется специализированное программное обеспечение, позволяющее легко рассчитывать показатели.

Автоматизация KPI с использованием специального софта даёт возможность автоматически накапливать все необходимые данные, распределять их по отдельным работникам/подразделениям, а также быстро вычислять степень выполнения, размеры премий и прочих денежных бонусов.

Как результат – сокращаются трудозатраты на администрирование систем оплаты, а сам процесс отнимает гораздо меньше ресурсов (в т.ч. финансовых и временных).

Видео:Что такое KPI? Ключевой показатель эффективности сотрудникаСкачать

KPI: за и против

Фундаментальный вопрос, как сделать так, чтобы сотрудники сами захотели работать в полную силу, стар как мир. И то, как компания отвечает на него, определяет ее корпоративную культуру, считает Марсель Зиганшин, один из создателей системы контроля качества и учебного центра в сети «Додо Пицца».

НА ДОВЕРИИ

Приходя на собеседование в офис сети «Додо Пицца», многие удивляются, когда слышат, что в такой крупной компании нет KPI. Ведь это ключевые метрики эффективности, это возможность выразить в цифрах пользу, которую работник принес компании.

Журнал «Ресторанные ведомости». Годовая подписка

Но как создать KPI для дизайнера, например? Как загнать труд, где есть творческое начало, под четкие критерии? Основатель «Додо Пиццы» Федор Овчинников считает, что никак.

А если и можно, то на разработку критериев уйдет много времени и сил. К тому же KPI — это акт недоверия к сотруднику.

Компания будто выражает сомнение, что работник будет действовать в ее интересах и подходить к работе со всей ответственностью, без контроля в виде этих показателей.

https://www.youtube.com/watch?v=rfsyyhi-LcU

Еще есть KPI по определенным позициям, к примеру, по проценту списаний, по свежести продукции

Только там, где есть доверие, рождается ответственность. Причем ответственность не за свою область работы, которую очертили линией KPI, а за работу всей компании. Сотрудник, который трудится не на собственные показатели, а на благо всей сети, не пройдет мимо нарушений. Им движет внутренняя мотивация.

Он знает и любит свою работу и вместе с компанией стремится к новым победам. Причем такая система не означает бесконтрольности. В «Додо» вместо KPI используют не привязанные к материальной мотивации метрики, которые можно легко менять в зависимости от задач компании.

Метрики помогают понять, куда движется сеть и какие результаты показывает сотрудник.

Конечно, такой подход требует тщательного отбора сотрудников.

Важно изначально нанимать тех, кто разделяет взгляды компании, кто готов создавать новые продукты, работать над сервисом, делать открытия в потребительском маркетинге без какого-либо KPI.

Компании нужны те, кому будет приносить удовольствие сам процесс работы. Поэтому помимо профессиональных навыков в «Додо» смотрят на личные качества новичка и его стремления. Приход каждого «не того» человека больно бьет по команде.

ЗАРАБОТАТЬ НА ЖИЗНЬ

Впрочем, многие управленцы считают, что KPI — залог эффективности. В таких структурах у сотрудников либо вовсе нет оклада, либо есть, но небольшой. Ежедневно они приходят на работу, чтобы в прямом смысле заработать на жизнь.

Так каждый сотрудник становится предпринимателем внутри компании. Сотрудников погружают в реальный бизнес, где KPI — показатели, ведущие к прибыли.

Через KPI каждый сотрудник-предприниматель замотивирован делать свою работу хорошо и качественно, трудиться на личный результат.

Работа на поток, почти гастро-фастфуд, где оборачиваемость стола является важнейшим из KPI

Внутри таких структур все четко: те, кто не способен приспособиться и работать в полную мощь, уйдут сами, потому что ничего не заработают или заработают мало. Игра отсеивает все «слабые звенья» — тем, кто имеет низкие личные показатели, работа с KPI не придется по вкусу, ведь здесь нужно бороться. А эффективность умелых игроков оказывается очень высокой.

РАССТАВИТЬ ПРИОРИТЕТЫ

Сильная сторона работы через ответственность и доверие — сотрудника интересует работа всей компании, его внимание не сфокусировано лишь на собственном KPI.

Возьмем, к примеру, уборщицу. Ее KPI очевиден — это чистый пол. Но проблема в том, что если она будет следить только за полом, то стены останутся грязными.

А если добавить в KPI стены, то уборщица не будет следить за чистым потолком. Конечно, можно прописать все, но есть шанс забыть о чем-то, вроде мытья грязных кружек. Тогда они останутся стоять на месте. При этом уборщица будет действовать правильно, в соответствии с четким KPI, где нет пункта о посуде.

Получается, рамки KPI могут не работать даже для технического персонала.

Уборщица без KPI, но с ответственным подходом к работе будет стараться принести компании пользу. Она будет следить за всем — полом, потолком и даже вывеской. За всем, что заметит, и без всяких критериев оценки эффективности.

Или, например, если сотрудники получают процент от продаж, то им выгоднее работать с теми, у кого выше чек. Они начинают выбирать клиентов.

Тогда как если бы они имели четкий оклад, то к каждому гостю было бы равноценное отношение, а соответственно, стабильный уровень сервиса.

Сотрудник-предприниматель имеет собственные интересы, которые не всегда совпадают с интересами компании, он — одиночный игрок. В то время как работа сплоченной команды — это большая сила.

Когда нет прописанных KPI или их сложно оценить, нельзя говорить о прозрачной мотивационной программе

В модели «сотрудник-предприниматель» есть и еще одна проблема. Если бы работник был предпринимателем, то он бы организовал свой бизнес, а не шел в наем. Предпринимателей на земле всего 3% из общего числа людей, все остальные мыслят другими категориями. Быть предпринимателем, это значит думать о работе 24 часа в сутки, идти на риск, брать на себя ответственность и многое другое. Это совсем не то, что соискатели ищут в работе по найму.

ИСТИНА НА СТЫКЕ

В обеих системах мотивации есть очень успешные игроки. Значит, обе модели работают. Но если говорить об универсальном результате, который можно применить в любой компании, то его нужно искать где-то посередине.

Например, установить для сотрудника фиксированный оклад и в качестве мотивации — премию за хорошие результаты. Работник будет точно знать, сколько получит в конце месяца, и при этом стараться быть эффективнее, чтобы увеличить зарплату.

По такому принципу работает операционный бизнес в общественном питании. Линейные сотрудники в ресторанах ищут стабильность — в зарплате, в графике. Им не всегда нужен рост внутри компании, а для мотивации достаточно контроля менеджера и стремления получить премию.

Такие сотрудники отлично выполняют свою работу, но только с метриками KPI они бы работать не смогли.

https://www.youtube.com/watch?v=0rFo5feIg7g

В KPI управляющих и шеф-поваров входят результаты внешних проверок.., и этот критерий серьезно влияет на доход этих сотрудников

О плюсах и минусах разных систем мотивации можно рассуждать долго. Но в одном я уверен точно: важно формировать сильную команду из заинтересованных в успехе компании сотрудников. Люди — основа любого бизнеса. Сильные сотрудники, которые работают по отдельности и не соответствуют корпоративной культуре, не покажут тех результатов, которые могли бы сделать, работая в команде.

Видео:Внедрение KPI: плюсы и минусыСкачать

KPI — глоссарий КСК групп

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators) — это один из трендов, распространяющийся среди малых и больших компаний. Работая по современной системе KPI, сотрудники должны показывать большую эффективность. Перед ее внедрением стоит узнать об особенностях, плюсах и минусах такого подхода, чтобы оценить его экономическую целесообразность.

Цели и задачи

Фактически KPI представляет собой новомодную систему показателей, позволяющую работодателям комплексно оценивать вклад своих сотрудников. Во многом она похожа на методику с использованием классического планового подхода. Ее отличительная черта заключается в том, что достижения конкретного работника привязаны к KPI (прибыльности, капитализации, доли на рынке) всей компании.

Целью системы является устранение противоречий между специалистами различных подразделений, чтобы они не тормозили работу друг друга. Сотрудник вносит свой небольшой вклад в общее дело, за что получает финансовое или другое вознаграждение.

Принципы работы по KPI призваны донести до участника команды то, что ему нужно делать для достижения максимальной эффективности. При этом под понятием «эффективность» подразумевается польза, принесенная компании, а не только объем выполненных работ.

Компания имеет общие ключевые показатели эффективности. В каждом департаменте происходит эффективное распределение KPI между сотрудниками. Этот процесс заключается в формулировании для каждого работника 3–5 ключевых показателей, которые без труда поддаются измерению.

KPI для менеджера по продажам можно описать следующим образом:

• объем продаж … (подставляется нужный показатель);
• количество клиентов, привлеченных за конкретный период, не меньше…;
• уровень владения английским…;
• средний размер сделки составляет…

Как измерить результат

В передовых западных компаниях каждый сотрудник, работающий по системе с ключевыми показателями эффективности, понимает, за какие заслуги и когда он получит финансовое вознаграждение.

Для этого все требования работодателя документируются, и человек понимает, чего именно от него ожидают.

Сотрудник, имея список персональных задач со сроками их выполнения, может планомерно приближаться к поставленным целям, а компания получает возможность оценить результаты его работы.

Нередко в дополнение к ежемесячному контролю проводят ежегодную оценку достижений персонала, учитывая результаты каждого KPI. На основе годовой оценки составляются списки специалистов, которых стоит повысить в должности.

В отличие от иностранных работодателей, у которых разработка целей зачастую осуществляется в главном офисе, дирекция отечественных компаний может действовать разными методами.

В некоторых случаях ключевые показатели прописываются руководителями по персоналу, а иногда для этого привлекаются консультанты извне.

В обоих случаях часто не удается добиться максимального результата, поскольку люди, прописывающие задачи, не знакомы со спецификой работы конкретного специалиста, поэтому они могут обозначать KPI неточно.

В итоге перед сотрудником ставятся цели, которых он не в состоянии достичь, или в них присутствует масса лазеек, позволяющих работнику на законных основаниях трудиться неэффективно.

Например, инженеры по обслуживанию компьютерной техники предприятия, действуя в соответствии с требованиями KPI, будут устранять поломки не по мере их поступления, а лишь после множества бюрократических процедур с заполнением и рассмотрением заявок, поскольку без этого они не смогут подтвердить свою эффективность.

Поэтому в определении целей и задач должны участвовать люди, четко разбирающиеся в специфике работы конкретного подразделения.

Бонусы

Эта система особенно эффективна для мотивации сотрудников, от работы которых напрямую зависит доход предприятия. В торговой сфере к ним относятся менеджеры по продажам и их руководители, в рекрутинговых компаниях — консультанты, занимающиеся подбором персонала.

https://www.youtube.com/watch?v=OLOnWMEXT3s

В компаниях оценка KPI должна влиять на определение процента роста заработной платы на следующий год.

В случае с менеджерами размер ежегодного бонуса зависит от их личных и общих показателей эффективности компании.

Это заставляет их максимально качественно выполнять свои обязанности, не забывая о результатах всей организации. Размер бонуса, зависимого от KPI, может составлять от 1/4 до 100% оклада.

В процессе определения суммы бонуса учитывается выполнение индивидуальных задач и вклад в общие ключевые показатели эффективности компании.

KPI должно быть разумное количество, чтобы выполнение каждого пункта заметно отражалось на размерах финансового вознаграждения. В противном случае сотрудник может вовсе проигнорировать некоторые из них, поскольку это не приведет к значительным потерям при получении заработной платы или ежегодного бонуса.

Недостатки системы KPI

Для ее грамотного внедрения необходимо учитывать минусы, которые она может привнести. Одним из недостатков KPI считается потеря в зарплате всеми сотрудниками, если подразделение не добилось поставленных результатов.

Это происходит в тех случаях, когда персональные KPI в большой степени зависят от достижений всего отдела компании. В таких условиях все сотрудники должны постоянно поддерживать себя в форме, работая на пределе своих возможностей.

Этим готовы заниматься не все, поэтому аутсайдеры зачастую сами покидают команду.

Недостатком работы с системой KPI называют и то, что многие сотрудники не имеют возможности оказывать влияние на ключевые показатели всего подразделения или компании. Когда на размер бонуса влияет объем продаж, секретари мало чем смогут на них повлиять.

Многие компании, внедряя систему мотивации по ключевым показателям эффективности, забывают о финансовом вознаграждении в случае перевыполнения плана, оставляя только штрафы за несоответствие фактических и ожидаемых результатов. Иногда внедрение KPI происходит без учета стимулирования достижений сотрудниками высоких показателей.

Поскольку для бухгалтеров, инженеров и сотрудников IT-отдела подобрать справедливые KPI нелегко, потребуется особое внимание уделить составлению должностных инструкций.

Не нужно забывать и о том, что для планирования KPI каждого члена команды и подразделения в целом требуется немало времени. Показатели нужно согласовывать и рассчитывать при подведении итогов.

Многие компании после перехода на систему работы по ключевым показателям эффективности сталкиваются с оттоком кадров и негласным саботажем со стороны оставшихся сотрудников. Изменение укоренившихся привычек не проходит гладко.

Новички воспринимают нововведение легче, чем старожилы, особенно после того, как они узнают о наличии бонусов за хорошую работу.

Стоит ли работать по системе ключевых показателей эффективности?

Преимущества KPI

• Выполнение персональных ключевых показателей влияет на размер бонусного вознаграждения сотрудника. Это положительно сказывается на его мотивации.
• Сотрудник осознает себя частью компании и видит свой вклад в ее будущее.
• Каждый работник имеет фиксированные обязанности, поэтому контролировать их выполнение значительно легче.

Недостатки KPI

• Если ключевых показателей чрезмерно много, влияние каждого из них на размер бонуса незначительно.
• Завышенные KPI негативно сказываются на мотивации сотрудника.
• Если несколько показателей оказывают ключевое влияние на результат, работник будет стараться избегать выполнения менее значительных обязанностей.

Таким образом, грамотный переход на работу по системе KPI позволит специалистам четко видеть свои обязанности, выполнение которых приведет к получению бонусов. Но изменения в компании не всегда проходят гладко, особенно если расчету ключевых показателей уделяется недостаточно внимания.

Видео:Что такое KPI? Ключевой показатель эффективности HR-менеджераСкачать

KPI — что это в маркетинге и как его рассчитать?

На предприятиях менеджеры часто используют модное слово «KPI»; что это такое, хочется понять и простому обывателю. Суть данного понятия в том, что все цели организации можно подразделить на уровни. Эти цели доводятся до сведения сотрудников в виде определенных элементов – планов, направлений деятельности.

Что такое KPI?

KPI – это главные показатели деятельности компании/предприятия, помогающие ей достигать поставленных целей. В переводе с английского эта аббревиатура означает key performance indicators, и чаще на русский переводится как «КПЭ» — ключевые показатели эффективности, что не совсем верно, поскольку английское слово performance, помимо эффективности, подразумевает также результативность.

KPI – что это простыми словами? Любое предприятие состоит из подразделений, каждое из которых решает те или иные задачи.

К примеру, директор заинтересован преимущественно в затратах компании, бухгалтер – в правильности оформления бумаг компании, руководитель отдела продаж – в дебиторской задолженности фирмы.

Все эти элементы, собранные вместе и представляют собой kpi – показатели эффективности и результативности компании.

Что такое KPI в продажах?

Ключевые показатели эффективности в продажах разные для каждой фирмы и разделяются в зависимости от этапа ее развития и конкретной функции:

• по объему продаж: реализация, отгрузки, объемы продаж и непосредственно продажи (ыражается этот параметр в процентах и рассчитывается на некий период, например квартал);
• по прибыли – марже (компания нацелена к определенному периоду в будущем достичь той или иной планируемой прибыли);
• по продвижению новых товаров (здесь устанавливаются планы на какие-то конкретные группы товаров компании);
• по привлечению новых клиентов (если продажи на фирме падают, то разумным будет привлечение новых клиентов, или же работа с новой категорией клиентов, освоение нового рынка).

KPI — «за» и «против»

Показатели KPI имеют как своих сторонников, так и противников. Приведем несколько аргументов тех и других. Плюсы рассматриваемой системы следующие:

• четкие установки для рядовых сотрудников;
• развитие отношений сотрудничества в организации;
• снижение или полное устранение волюнтаризма со стороны руководства;
• четкий механизм стимулирования сотрудников;
• ясные цели развития, ориентированность на результат;
• возможность корректировки деятельности сотрудников при негативных результатах их работы.

Что касается минусов концепции КПЭ, то они следующие:

• поскольку вариантов расчета несколько, оценка может быть необъективной;
• ключевые показатели эффективности – это иногда единственные механизмы поощрения и оценки на предприятии, чего недостаточно;
• высокая стоимость внедрения таких процедур оценки, учета – необходима обратная связь с менеджерами, однако не все сотрудники хорошо обучены, чтобы рассчитать требуемое самостоятельно.

Система KPI разделяется на следующие несколько видов:

1. Целевые: отражают, насколько фирма близка к достижению поставленной маркетинговой цели.
2. Процессные: это то, насколько эффективен процесс внедренной системы, они помогают оценить деятельность организации и при наличии ошибок организовать процесс по-другому.
3. Проектные: нацелены на конкретные частные задачи и показывают, выполняется ли планируемая работа в компании в целом.
4. Внешние: отражают ситуацию на рынке в целом; сотрудники не могут влиять их значение.

Как рассчитать KPI?

Ключевые показатели эффективности KPI можно рассчитать за несколько этапов:

1. Выбор КПЭ (от трех до пяти), к примеру: количество новых клиентов; количество покупок, совершенных во второй раз и более; отзывы от благодарных клиентов.
2. Вычисление веса каждого выбранного показателя при общей сумме в один балл (к примеру, 0,5 за привлеченных клиентов; 0,25 – за отзывы на сайте).
3. Составление и анализ статистики за выбранный период (квартал, год).
4. Составление плана по увеличению выбранных значений на выбранный период.
5. По прошествии периода – расчет коэффициента результативности (сравнение цели и факта).

Ключевые показатели эффективности — книги

Система ключевых показателей эффективности описывается в большом количестве отечественных и зарубежных публикаций, которые ответят на вопрос. KPI — что это такое.

1. Кулагин О. (2021) «Управление по целям. Секреты технологии KPI» — новое пособие, много примеров и теоретической информации.
2. Кутлалиев А., Попов А. (2005) «Эффективность рекламы» – старая, но очень хорошо написанная книга.
3. Уэйн У. Эккерсон (2006) «Панели индикаторов как элемент управления» – легко написанное прикладное пособие со многими примерами, объясняющими, KPI — что это такое.

🎥 Видео

Чем опасна мотивация по KPI / Бизнес на маркетплейсахСкачать

KPI против OKR: Что лучше?Скачать

Ключевые показатели эффективности (KPI)Скачать

Как правильно подобрать KPI для сотрудника. Почему все это делают не правильно. Все секреты KPIСкачать

Что такое KPI и как они работают? Как разработать KPI для компании и как внедрить?Скачать

Что главное в KPI. Минимум цифровых показателей для развития компании.Скачать

Как использовать KPI и OKR? | «Вопрос — ответ» с Владимиром Шаровым | LabaСкачать

KPI или КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ на жизненных примерахСкачать

Кто в компании должен считать KPIСкачать

Как рассчитать KPI сотрудникаСкачать

Отличия KPI и OKRСкачать

Отдел маркетинга: KPI, структура, процессы, автоматизация, зона ответственности.Скачать

Что такое «KPI» и зачем он нужен?Скачать

Что такое KPI? Ключевой показатель эффективности сотрудникаСкачать

Система оплаты труда на основе KPI, ключевые показатели эффективности (новая версия в описании)Скачать