+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Культура вовлеченности

Содержание

5 важных вопросов и 4 инновационные практики для повышения вовлеченности сотрудников

Культура вовлеченности
« Назад

21.01.2014 20:28

Все компании хотят обрести уверенность в том, что используют максимум инструментов для развития и усиления вовлеченности сотрудников. В последнее время так много пишут об этой проблеме, что хочется, наконец, понять, какие рычаги в данном случае действительно имеют значение.

Чтобы оценить перспективы и получить гарантию того, что работа осуществляется правильно, попробуйте ответить на фундаментальные вопросы: кто, что, где, когда и почему. С помощью них можно прояснить, готовы ли вы приступать к инициативе развития вовлеченности сотрудников или для начала необходимо пересмотреть существующую стратегию.

Кто?

На первый взгляд, ответ на этот вопрос кажется очевидным. Конечно, сотрудники. Но попытайтесь все же продвинуться дальше, пытаясь ответить на различные поясняющие вопросы.

  • Кто ответственен за вовлеченность сотрудников?
  • Есть ли в компании ключевые группы, на которых необходимо максимально сосредоточиться?
  • Не забыли ли вы о том, что лидеры и высшее руководство – это тоже наемные работники?
  • Должны ли вы, будучи ориентированными на всех сотрудников, сосредоточиться на сотрудниках с низкой вовлеченностью или же лучше, наоборот, заниматься вовлеченными сотрудниками?
  • Считаете ли вы, что ко всем должен быть один подход, и потому пытаетесь использовать для всех одни и те же стратегии и тактики?

Что?

Существует множество точек зрения на вовлеченность сотрудников и то, как компаниям нужно создавать, развивать и повышать ее. Вот некоторые «что-вопросы», которые также необходимо задать себе:

  • Во что именно, с нашей точки зрения, должен быть вовлечен сотрудник: задачи, проекты, общение с коллегами, организацию, клиентов и т.д.?
  • Как мы будем определять вовлеченность, как мы будем измерять прогресс?
  • Готовы ли руководители, менеджеры и сотрудники работать над повышением вовлеченности? В состоянии ли они делать то, что необходимо, для достижения результатов?
  • Какие триггеры нужно использовать для стимулирования и поощрения сотрудников, чтобы они полностью были вовлечены в работу?
  • Какая дополнительная профессиональная подготовка требуется?

Где?

С одной стороны, вопросы, приведенные ниже, банальны, однако если вы начнете размышлять над ними, и, в особенности, если вы начнете вести беседу, основываясь на них, то поймете, что проблема вовлеченности гораздо глубже, чем кажется поначалу.

  • Где, кроме как на рабочем месте, мы должны заниматься вовлеченностью сотрудников?
  • Где и как мы будем заниматься вовлеченностью удаленных сотрудников?
  • Используем ли мы виртуальные места на социальных платформах или платформы геймификации для вовлечения сотрудников?

Когда?

Вовлеченность сотрудников – это вопрос не для «хороших» или «плохих» времен. Это вопрос на все времена в компании. Тем не менее, нам необходимо знать, когда наступает ключевой момент для вовлеченности, и мы также должны знать, как долго мы можем в полной мере заниматься этой проблемой.

  • Должны ли мы прикладывать все силы, когда показатели оценки демонстрируют сбои, или мы вынуждены полностью включаться в процесс, когда экономика «взрывается» и необходимо сохранить ключевых сотрудников?
  • Когда следует запускать программы вовлечения сотрудников?
  • Когда измерять вовлеченность (ежегодно, ежемесячно, ежедневно)?
  • Когда и как данные по вовлеченности сотрудников должны быть представлены самим сотрудникам?

Почему?

Возникновение все больше «почему» в вовлеченности сотрудников объясняется актуальностью самой темы.

Нам платят за то, что мы работаем, и эта оплата является отправной точкой для согласия быть вовлеченными. Вовлечение сотрудников – это не проблема, требующая решения, это опыт, который нужно прожить, и обязательство со стороны работника при заключении трудового договора.

  • Ответили ли мы самим себе на вопрос «почему» относительно вовлеченности сотрудников так, чтобы сотрудники хотели быть вовлеченными?
  • Просим ли мы сотрудников генерировать свои «почему» в вовлеченности?
  • Насколько ясна наша организационная стратегия и цели для понимания, почему мы делаем то, что мы делаем?

Поскольку вовлеченность сотрудников имеет решающее значение для успеха организации, то креативные подходы здесь всегда уместны и по определению не могут быть плохими идеями. Вам нужно вдохновение? Тогда читайте ниже примеры из жизни известных компаний, которые подходят к этому вопросу иначе, чем остальные.

1. ABC Supply: «Распишитесь в моем альбоме?»

Кен Хендрикс, покойный СЕО крупнейшего поставщика кровельных материалов на рынке США, считал, что «если ставить людей в компании на первое место, то эти же люди будут ставить на первое место клиентов». Компания, имеющая 350 точек присутствия в 45 штатах, занимается поддержанием вовлеченности работников, развивая между ними деловые отношения.

Во всех действиях, которые предпринимал Хендрикс, он старался быть с сотрудниками на равных – как с коллегами и друзьями. Каждый день он выделял час на то, чтобы напрямую общаться с менеджерами, а также приглашал сотни сотрудников на еженедельные вечеринки на свою дачу. Таким образом Кен Хендрикс создавал культуру, в которой люди чувствовали поддержку, то, что их ценят, слышат и уважают.

Он даже заказывал печатать корпоративные ежедневники для сотрудников ABC Supply, работающих во всех 350 филиалах. В них содержались фотографии, списки имен сотрудников и цели каждого офиса на предстоящий год.

Почему это работает:

ABC Supply процветает и по сей день, продолжая жить согласно своей миссии – «привлечение покупателей через вовлеченность сотрудников». Маленькие детали многое значат. Корпоративные ежедневники наряду с обязательствами руководства по укреплению внутренних и внешних офисных отношений оказались мощными инструментами, благодаря которым сотрудники остаются приверженными организации.

2. Zappos: «Делаем необычный оффер»

Интернет-магазин обуви Zappos регулярно появляется в списке лучших работодателей. В чем секрет гипервовлеченности его сотрудников? Приверженность корпоративной культуре. Получая более 55 тыс.  заявок по трудоустройству в год, Zappos очень серьезно относится к найму нужных людей и, что не менее важно, к их удержанию.

Кандидатов, прошедших длительный процесс найма, включающий многочисленные телефонные и личные интервью, приглашают на обед и различные корпоративные мероприятия, чтобы посмотреть, насколько хорошо они вписываются в семью и культуру Zappos.

После четырехнедельной программы адаптации новым сотрудникам делается необычный оффер: 3 тыс. долл. за то, чтобы они покинули компанию. В Zappos признаются, что с тех пор как они развернули эту инициативу, только 2-3% из тех, кто прошел обучение, приняли это предложение.

Почему это работает: 

Вовлеченность и культура являются синонимами в Zappos. Компания имеет ясное представление о корпоративной культуре и том, что необходимо делать, чтобы поддерживать ее.

 Она определила свои основные ценности и сосредоточилась на удержании людей, которые разделяют и поддерживают эти ценности.

 Несмотря на то, что процесс найма новых сотрудников занимает много времени, компания быстро отпускает тех людей, которые не соответствуют ее «профилю».

3. Reebok: «Запускаем CrossFit Box»

Reebok долго искала способы продвижения своей новой миссии – «заставить потребителей двигаться».

В компании предположили, что лучший способ сделать это – сначала привести в движение своих сотрудников.

В попытке согласовать это видение с видением своих сотрудников бренд спортивной одежды превратил один из складов в центр тренировки CrossFit, специально предназначенный для сотрудников Reebok.

За 2011 год участники программы в совокупности потеряли более 4 тыс. фунтов лишнего веса. В настоящее время в масштабах всего мира около тысячи сотрудников Reebok продолжают оставаться в числе участников программы. Их еще называют CrossFitters.

4. FullContact: «Оплачиваем отпуск всем»

Американская интернет-компания FullContact создает творческую среду, предлагая сотрудникам различные бонусы и поощрительные программы. Один из них – оплачиваемый отпуск: один раз в год каждый сотрудник получает 7,5 тыс. долл на полноценный отдых.

В компании действуют некоторые строгие правила относительно отпуска, но основатели FullContact уверены, что сотрудники счастливы им следовать:

1) Люди действительно должны взять отпуск, чтобы получить деньги.

2) Люди должны полностью отключиться от работы: перестать отвечать на телефонные звонки, проверять электронную почту и публиковать обновления в социальных медиа.

3) Люди не имеют права работать во время отпуска.

Добейтесь от сотрудников «Да»

Вовлеченные сотрудники – стратегический инструмент, с помощью которого можно внести реальный вклад в рост чистой прибыли. Но когда попытки имеют случайный характер и лишены реального смысла или значения, то они сводят к нулю все благие намерения.

Из примеров, которые приведены выше, ясно, что если компания хочет создавать вовлеченную, продуктивную команду, то она сначала определяет для себя ключевые аспекты:

  • Есть ли у компании ясная миссия, видение и ценности?
  • Живет ли компания этими ценностями?
  • Продвигаются ли активно эти ценности в компании?
  • Как компания оценивает и поддерживает культуру?

К проблеме вовлеченности сотрудников необходимо подходить как к процессу. Это процесс, который начинается с определения правильных показателей производительности, прояснения ожиданий, целей для этих ожиданий и, наконец, возможностей развития для каждого сотрудника.

Авторы: Мэлани Галлант, Дэвид Зингер

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Источник: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/5-vazhnyh-voprosov-i-4-innovacionnye-praktiki-dlya-povysheni

Нематериальная мотивация

Культура вовлеченности

Правильная мотивация — 50% успеха в любом деле. Нематериальная мотивация персонала иногда работает гораздо эффективнее, чем материальная. «Плюшки» и постоянное улучшение условий работы держат сотрудников «в тонусе» намного дольше по сравнению с надбавками к зарплате и финансовыми вознаграждениями, которые дают интенсивный, но кратковременный результат. 

Какие же способы нематериальной мотивации работают лучше всего и как мотивировать разных сотрудников? Давайте разбираться.

Немного о мотивации

Согласно В. К. Вилюнасу, мотивация — это система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность.

Это тот самый «моторчик» внутри нас, который заставляет нас делать больше и достигать новых высот. Мотивировать персонал — это  сложная и трудозатратная задача.

Каждый HR отлично знает — все люди разные и то, что вдохновляет одного сотрудника, может совершенно никак не влиять на другого. 

Социальный психолог Фредерик Герцберг в своей теории двухфакторной мотивации определил, что работать на компанию сотрудников побуждают два вида факторов: гигиенические и мотивирующие. 

Гигиенические факторы больше связаны с окружающей средой. А именно:

  • стиль управления и политика в компании;
  • заработная плата;
  • рабочий график;
  • комфортные условия труда;
  • взаимоотношения с коллегами и руководством. 

К мотивирующим относятся факторы, которые удовлетворяют потребность в личностном росте:

  • перспектива карьерного роста;
  • профессиональное признание;
  • более высокопоставленная должность;
  • возможность брать на себя ответственность.

Чтобы мотивировать сотрудников, необходимо удовлетворять в первую очередь гигиенические факторы. Согласитесь, без своевременной оплаты труда невозможно представить нормальный рабочий процесс. Удерживать и вовлекать помогают мотиваторы. Именно они способствуют длительному сотрудничеству работника и компании.

Формула Герцберга гласит: обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворенности. Все из вышеперечисленных факторов, кроме тех, которые касаются финансового вознаграждения, являются нематериальной мотивацией. Именно поэтому так важно понимать, как правильно мотивировать каждого отдельного сотрудника вне зависимости от его должности. 

5 стилей мышления сотрудников, и как их мотивировать

Стиль мышления формируется еще в детстве, но дополняется и развивается на протяжении жизни. Каждый человек мыслит в рамках собственного стиля, и считает его оптимальным. Психологи отмечают, что «все люди думают по-разному об одном и том же». Для HR это означает, что понимание, как мыслит тот или иной сотрудник, сможет помочь специалисту по персоналу правильно его мотивировать. 

Синтетический стиль (критический)

Такой сотрудник чрезвычайно чувствителен к противоречиям в рассуждениях других, он в восторге от парадоксов и конфликтов идей. Коммуникация с коллегами у него часто строится на иронии и критике. Он может провоцировать конфликты, задавая неожиданные и «неудобные» вопросы, чтобы выяснить позицию другого человека. Работник-критик хорошо справляется с функцией контролера и аудитора.

Как распознать? Критик ведет себя вызывающе и откровенно насмехается над окружающими. Не странно, что такое поведение зачастую их раздражает. Но саркастичные речи и философские размышления — далеко не все, что вы можете от него услышать. Именно этот человек в команде предлагает такой подход к проблеме, который никто кроме него не может предложить.

Мотиваторы: одобрение от руководителя, нужный психологический климат в коллективе, перемены.

Идеалистический стиль

Идеалист — полная противоположность критику. Он избегает конфликтов, а не создает их. Это сотрудник, который умеет смотреть глобально на вещи, он склонен к интуитивным решениям. Сотрудник-идеалист ориентирован на достижение целей и способен их формулировать. Нацеленность на человеческие потребности и ценности позволяет ему быть хорошим командным игроком. 

Как распознать? Идеалист умеет расположить к себе даже на невербальном уровне. Для него не составляет труда познакомиться с новичком в компании или разобраться в рабочих конфликтах. Он — первый, кто будет стараться остановить ссору и «сгладить углы».

Мотиваторы: высокое качество организации работы, признание пользы его деятельности, результативная командная работа.

Аналитический стиль

Сотрудник-аналитик занимает позицию эксперта в компании. Любит детализировать, проявляет внимательность. Он всегда ищет логический (а значит, наилучший по его мнению) выход из ситуации. Спонтанные решения — не про аналитика. Подробный план, основанный на долгой подготовке, часто помогает оставаться победителем в схватке с рабочими кризисами.

Как распознать? Внешняя сдержанность и холодность затрудняет коммуникацию с людьми. Аналитик не будет поддерживать философские беседы, поскольку считает их пустой тратой времени. Ко всему, что бы он ни делал, аналитик относится одинаково серьезно и демонстрирует обдуманный подход.

Мотиваторы: стабильность, комфортное рабочее место, четкое понимание перспектив карьерного роста, постоянное развитие. 

Прагматический стиль

Прагматики, прежде всего, ориентируются на личный опыт. Такой сотрудник гибок и адаптивен, он энтузиаст и отлично работает в команде. Сотрудник-прагматик — активист в компании и умеет быстро решать проблемы. Он искренне верит, что мир непредсказуем, и работает по принципу: «Сегодня сделаем так, а там посмотрим».

Как распознать? Подобно идеалисту, прагматик открыт и дружелюбен. Заинтересованность и вовлеченность — основные черты этого сотрудника. Он деятелен, подвижен, поэтому терпеть не может длинных напряженных собраний. Если во время митинга вы видите человека, который имеет измученный вид и будто-бы мысленно задает вопрос: «Когда это все закончится?», то перед вами прагматик.

Мотиваторы: быстрый результат, одобрительный фидбек от команды и руководства, работа с новыми проектами.

Реалистический стиль

Реалист по своей сути — организатор, способный принимать решения. Он не приемлет теорию, и подобно прагматику ориентируется на практику. Реалист должен понимать суть вопроса и ожидаемый результат. Он не любит ошибаться и не воспринимает «сюрпризы» в ходе решения задач. 

Как распознать? Реалист не боится выражать свое мнение. Внешне он создает впечатление сильного, независимого и иногда напористого человека. В напряженных ситуациях «включается» еще больше и может говорить резким и высокомерным тоном. В ежедневном общении — открыт, выражается коротко и ясно.

Мотиваторы: возможность организовывать и управлять, удовлетворение потребности в контроле, реализация лидерских качеств в команде.

Определить кто есть кто специалист по персоналу может, опираясь на частоту проявлений тех или иных стилей поведения в различных ситуациях. Отметим, что, зачастую, человек имеет несколько стилей мышления и комбинирует их. Если вы хотите подробнее изучить поведение каждого сотрудника, в этом вам поможет психологический опросник. 

Нематериальная мотивация, которая вовлечет каждого

Команда Hurma System собрала чек-лист из 8 мотиваторов, которые подходят людям с любым стилем мышления. Доказательство тому —  реализация этих пунктов ведущими мировыми компаниями такими, как .

1. Заряжающие собрания

Ежедневно (еженедельно, ежемесячно) во всех компаниях проводятся общие собрания. Почему бы на такой «планерке» не повысить вовлеченность сотрудников? Отмечайте их успехи, помогайте решить вопросы, делитесь планами и новостями — это очень вдохновляет.

2. Поздравления

Любые события в жизни сотрудника от годовщины работы в компании до дня рождения собаки — это отличный повод зарядить всех позитивными эмоциями. Громкие празднования на кухне с воздушными шарами и тортом иногда вдохновляют больше, чем премия. 

3. Обратная связь

Возможность высказаться — доказательство, что компания слушает и слышит мнение каждого, а значит — уважает и ценит своих специалистов. Это мотивирует делать больше. 

4. Право выбирать

Возможно это звучит слишком просто, но выбор рабочего стола или банальное ание за место проведения корпоратива дает ощущение ценности мнения каждого сотрудника. 

5. Обучение 

Сотрудник ощущает, что компания не просто берет его знания и навыки, а и готова давать ему возможность профессионального роста. Конференции и тренинги, мастер-классы и стажировки — отличный способ мотивировать сотрудников и вывести компанию на новый уровень.

6. Места для отдыха

На работе должны быть места, где сотрудники не только работают, а и отдыхают. Продемонстрируйте свою заботу и реализуйте их потребности. Уютная кухня, комната с играми и диванами помогут отдохнуть, а отдохнувший сотрудник, как известно, работает еще более продуктивно. 

7. Конкурсы 

Командные соревнования — это не только возможность провести тимбилдинг и сплотить команду, а и дать возможность каждому отдельному сотруднику показать себя. 

8. Менторство

Это особенно важно для молодых специалистов и сотрудников на адаптации. Нет ничего более мотивирующего, чем помощь профессионала, на которого ты хочешь быть похожим. 

Не только деньги мотивируют лучших сотрудников

Это, как никто лучше, подтверждает в своей деятельности мировой гигант Google. Только посмотрите на их офисы и корпоративную культуру! Руководители корпорации знают, как удерживать лучших сотрудников. С другой стороны, не офисами едиными популярен Google. Высокий уровень заработной платы — один из главных материальных мотиваторов, который просто нельзя не брать во внимание. 

Эмоциональная поддержка сотрудников — важная мотивация. Но, в любом случае, материальная и нематериальная мотивации должны реализовываться одновременно. Это и есть залог вовлеченности и лояльности сотрудников вашей компании. 

Источник: https://hurma.work/ru/blog/nematerialnaya-motivacziya-8-proverennyh-sposobov-povysit-vovlechennost-personala/

Больше вовлеченных сотрудников! А зачем?

Культура вовлеченности

Что такое вовлеченность? Это показатель взаимоотношений «организация – работник», показывающий, готов ли работник выполнить действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию в качестве работодателя, работать в компании как можно дольше.

Вовлеченный сотрудник – это тот сотрудник, который имеет эмоциональную привязанность к организации. Многие люди часто путают вовлеченного сотрудника с удовлетворенным. Хотя эти понятия и близки, но они далеко не совпадают.

Ранее практиковались исследования удовлетворенности, но вскоре компании пришли к выводу, то удовлетворенность сотрудников не влияет на результаты бизнеса.

Более того, если удовлетворить все потребности человека, то он станет пассивным, будет сопротивляться изменениям. Вовлеченность, напротив, имеет корреляцию с результатами деятельности бизнеса.

Совокупный доход акционеров, прибыль, производительность труда и удовлетворенность потребителей в компаниях, где трудятся вовлеченные сотрудники, выше.

Оценка вовлеченности гораздо более сложная задача, чем той же удовлетворенности. Она требует более полного представления о жизни сотрудника на рабочем месте.

Насколько полно личные цели и ценности человека совпадают с целями и ценностями организации? Чувствует ли человек, что его компания о нем заботится? И если ответ «да» – то он работает не только ради денег.

Он искренне стремится помочь своей компании добиться успеха и готов прилагать дополнительные усилия без специального запроса.

Как измерить вовлеченность

Измерение вовлеченности – это первый шаг на пути к ее улучшению. Самым распространенным способом получения такого рода информации является ежегодный опрос сотрудников.

Некоторые консультанты считают, что данные ежегодные исследований вовлеченности устаревают, так как временной промежуток между ними достаточно большой. Якобы, частые опросы сотрудников наиболее эффективны, так как дают возможность получить представление о том, как сотрудник чувствует себя в компании в конкретный момент.

Однако это спорный вопрос, так как частые опросы могут спровоцировать со стороны респондентов волну «отписок» и недовольства. Сотрудникам важен не только тот факт, что их мнением интересуются, но и что его учитывают при принятии решений.

Людям важно показывать, что по итогам опроса изменилось, а для этого, согласитесь, нужно время.

Безоговорочным фактом является то, что письменный опрос устарел. Найти сервис для автоматизированного сбора и обработки данных сейчас не составляет труда. Однако есть должностные позиции, которые занимают люди не имеющие доступа к компьютерам и даже не умеющие ими пользоваться. Для сбора данных о вовлеченности таких категорий персонала и сейчас используются бумажные опросники.

Почему важно повышать вовлеченность

Более высокая вовлеченность сделает вашу компанию более успешной. Вовлеченные люди сохраняют большим компаниям сотни тысяч, если не миллионы долларов в год. Измеряемые метрики позволят найти слабые места сотрудников и превращать их в сильные стороны.

Вовлеченные сотрудники более продуктивны, потому что они понимают, какой вклад вносят в деятельность компании, и получают удовольствие от того, что делают. Кроме того, они становятся послами своих компаний: они рекомендуют их знакомым, и закрытие вакансий проходит быстрее.

Факторы вовлеченности

Опишем факторы вовлеченности. Именно в соответствии с ними следует разрабатывать анкету исследования:

  • Политика компании. Знание сотрудником целей и задач компании, которые наделяют его работу смыслом и ориентируют на результат, способно повысить вовлеченность команд. Отсутствие информации о стратегии компании, наличие двойных стандартов, расхождение слова и дела у руководства имеют обратную реакцию. Отлаженные бизнес-процессы, наличие понятных и актуальных регламентов и процедур помогают качественно справляться с поставленными задачами. Поэтому необходимо отслеживать, знают ли сотрудники о миссии компании, соотносят ли свои ценности с ценностями компании, знают ли все направления деятельности компании.
  • Организационный климат. Вовлеченные сотрудники имеют отличные отношения и взаимопонимание с руководителем и коллегами. Сейчас во многих развитых странах стало популярно следить за уровнем счастья сотрудников, как на работе, так за пределами работы. Счастливые сотрудники более производительны, более увлечены своим делом. А хорошие отношения с руководством сделают сотрудника счастливее, ведь работать в таком случае легче. Не зря говорят: «Люди не бросают свою работу, они бросают своего руководителя». Даже небольшое количество сотрудников могут повлиять на вовлеченность и мотивацию всей команды. Поэтому важно отслеживать отношения в коллективе и улучшать их.
  • Организация труда. Современные исследования уже не раз доказали тот факт, что сотрудники должны быть удовлетворены окружающей их средой и наслаждаться местом, где они работают. Здоровые сотрудники берут меньше больничных и имеют больше энергии. Правильное питание, физические упражнения и сон способствуют улучшению самочувствия работника, что позволяет быть более продуктивными. К данной группе факторов также относится понимание критериев выплаты заработанной платы, ее справедливости, понимание сотрудниками своих обязанностей и наличие у них возможности самим планировать свою работу.
  • Самореализация. Отсутствие признания и самореализации – это основная причина, из-за которой люди покидают свои рабочие места. Компании с высокой вовлеченностью сотрудников и сильной корпоративной культурой имеют значительно более низкую текучесть кадров. Из нашего опыта, практически во всех исследованиях одним из значимых факторов, влияющих на вовлеченность персонала, является наличие конструктивной регулярной обратной связи. Большинство руководителей неохотно проводят подобные беседы с подчиненными из страха перехвалить и расслабить работника или из страха расстроить и демотивировать. Поэтому важно обучать руководителей технологии предоставления обратной связи, чтобы они вдохновляли и мотивировали сотрудников на профессиональный и личностный рост, на достижение поставленных задач.

Каждый фактор предполагает свои методы повышения вовлеченности. Можно заниматься всеми вышеперечисленными факторами, если у компании достаточно для этого ресурсов, но если необходимо расставить приоритеты, важно выделить ведущий для каждой категории персонала и сосредоточиться именно ни нем.

В этом способны помочь методы статистической обработки данных, когда после проведения опроса мы выявляем ключевые факторы вовлеченности. Тогда появляется возможность сосредоточиться на самом важном и отказаться от неэффективных методов управления вовлеченностью.

Набор таких факторов зависит от условий, в которых работает компания, ее отрасли, региона, корпоративной культуры и является уникальным набором, присущим именно ей.

Частые ошибки в работе с вовлеченностью

  • Отсутствие обратной связи после опроса. Если сотрудников не знакомят с результатами исследования, это еще больше увеличивает пропасть между подчиненным и их менеджерами. После таких опросов сотрудники чувствуют себя обиженными, использованными, повышается уровень недоверия к действиям руководства. В перспективе еще раз вовлечь людей в заполнение анкет будет трудно.
  • Исследования проводятся, а результатов нет.Похожая ситуация: опрос проведен, люди получили обратную связь, а ситуация не поменялась. Руководство не работает с результатами, все остается по-старому. В результате – обманутые надежды персонала и недоверие к руководству.
  • Разработка программ вовлеченности «узким кругом экспертов».Инвестирование времени и энергии в повышение вовлеченности сотрудников не дает ожидаемых результатов, когда такие программы разрабатываются сотрудниками служб персонала или узким кругом экспертов без учета мнения линейных руководителей. Мы глубоко убеждены, что подключать линейных менеджеров к такой работе важно и нужно. Тогда процесс разработки программы сам по себе будет первым шагом на пути повышения вовлеченности и сплочения команд, а их реализация намеченных мероприятий не встретит сопротивлений и даст те результаты, на которые вы рассчитываете.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1986163-bolshe-vovlechennyh-sotrudnikov-a-zachem

Культура вовлеченности

Культура вовлеченности

Вовлечение персонала в процесс повышения эффективности – главный критерий успеха. Рассмотрим основные принципы работы с инициативами сотрудников, заложенные в основу производственной модели компании Toyota и подтвержденные практикой российских предприятий.

Множество компаний во всем мире реализуют те или иные программы повышения эффективности: реинжиниринг бизнес-процессов, бережливое производство, сбалансированная система показателей, 6 Сигма, система менеджмента качества и т. п.

При этом результативность программ остается низкой. На рисунке 1 представлены данные по количеству неудачных проектов бизнес-реинжиниринга в общем их числе. Они получены в результате исследования предприятий Германии и Австрии К.

Фрайлингером и И. Фишером.

Абсолютное большинство исследований, практический опыт компаний и мнения экспертов указывают на то, что один из ключевых факторов успеха программ повышения эффективности – активное вовлечение сотрудников всех уровней в процессы преобразований. При этом специалистам по внедрению указанных систем чаще всего приходится сталкиваться вовсе не с инициативностью, а с сопротивлением персонала.

Универсальных способов вовлечения сотрудников в подобные проекты не существует. Остановимся на общих принципах организации работы, приводящих компании к успеху.

Огромное внимание раскрытию потенциала сотрудников уделяется в бережливом производстве. На основе изучения опыта компании Toyota автором составлена следующая модель вовлечения сотрудников (рис. 2). Рассмотрим подробнее каждый из уровней этой пирамиды.

Определение целей вовлечения

Если вовлечение сотрудников и работа с их инициативами действительно важны для компании, то инициаторам преобразований следует не только декларировать это, но и закрепить в стратегии.

Например, при применении системы сбалансированных показателей перед руководителями разных уровней подобные цели ставят наряду с финансовыми показателями, что закреплено в стратегических картах каждого подразделения.

Таким образом, происходит осознание менеджментом важности задач по вовлечению и разделение задач по приоритетности.

Пример

На одном крупном предприятии легкой промышленности перед руководителями всех подразделений была поставлена цель: «Внедрить в течение года не менее пятнадцати предложений от каждых ста человек в подразделении».

Некоторая сложность возникает при определении целевых показателей, ведь вовлеченность довольно сложно выразить в конкретных цифрах. Но так или иначе «оцифрованные» стратегические перспективы служат ориентиром для руководителей, позволяют им отслеживать результативность работы с инициативами сотрудников.

Создание необходимых условий

Не менее важно создание инфраструктуры для работы с предложениями сотрудников. Для начала следует четко определить само понятие «рационализаторское предложение».

Обучение сотрудников

При внедрении программ повышения эффективности инициаторам проекта следует обучить персонал методам решения оптимизационных задач, о чем редко вспоминают при реализации нововведений. Перечислим ключевые аспекты подобного обучения:

  • Инструменты повышения эффективности. Например, при внедрении бережливого производства это виды скрытых источников потерь, картирование потока создания ценности, 5С, визуальные методы управления, быстрая переналадка и т. п.
  • Методы анализа и структурирования проблем (диаграмма Исикавы, «5 Почему», «Дерево текущей реальности» и т. п.).
  • Процедуры работы с инициативами сотрудников на предприятии.

Обладание необходимыми знаниями повышает результативность работы с инициативами, позволяет ориентировать персонал в нужном направлении.

Мотивация

Инициаторам проекта нужно определить систему стимулирования ключевых участников процесса работы с инициативами:

  • лидеров и руководителей подразделений;
  • ответственных за работу с инициативами;
  • авторов и соавторов предложений;
  • ключевых сотрудников (например, специалистов экономической службы, производящих расчет экономического эффекта).

Задача стимулирования авторов и ответственных решена на большинстве предприятий. Как правило, компании используют фиксированные суммы и процентные выплаты от экономического эффекта.

А вот о лидерах внедрения, несмотря на то, что они играют ключевую роль в реализации стратегии вовлечения персонала, часто забывают. Для данных категорий сотрудников очень важна самомотивация, приверженность ценностям и целям стратегии.

Однозначные рекомендации по выбору инструментов их мотивации дать трудно, но можно привести примеры из практики (табл. 2).

Информационная поддержка и поддержка команды

Организаторам необходимо выстроить систему информирования сотрудников об имеющихся целях, процедурах и правилах работы с инициативами. Для этого задействуют все доступные каналы коммуникации: корпоративные СМИ, встречи с трудовыми коллективами, стенды, корпоративные порталы и т. п.

Работа по пропаганде новаторства должна быть непрерывной. Возможно использование разного рода конкурсов: лучшая инициатива; подразделение, наиболее успешно внедряющее предложения сотрудников; лучшее решение оптимизационной задачи; лучший новатор и т. п. Желательно, чтобы подобные конкурсы носили массовый характер и предусматривалось достаточное количество призовых мест.

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.