+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Практика внедрения креативного менеджмента: время перемен

Содержание

name

Практика внедрения креативного менеджмента: время перемен

Повышение операционной эффективности и сокращение потерь – актуальная задача для любой российской организации, действующей в условиях конкурентного рынка. Инструменты управленческих решений, направленные на решение этих задач условно можно поделить на три группы:

  • требующие серьезных финансовых инвестиций и существенных затрат времени сотрудников (Например, IT-проекты)
  • не требующих серьезных финансовых инвестиций, но требующих серьезных временных затрат (системы регулярного менеджмента, системы менеджмента качества, системы управления проектами, знаниями)
  • не требующих существенных финансовых и временных затрат (технологии бережливого производства, корпоративный тайм-менеджмент). 

Если компания чувствует существенные резервы повышения операционной эффективности, но не обладает свободными инвестиционными финансовыми и трудо-ресурсами, то эффективным инструментом может выступить корпоративный тайм-менеджмент.

Что такое корпоративный тайм-менеджмент? 

Корпоративный тайм-менеджмент – это управленческая технология повышения операционной эффективности за счет внедрения стандартов экономного и результативного расходования бюджета рабочего времени сотрудников компании. 

Технология была создана на основе симбиоза подходов к тайм-менеджменту основоположника российской школы ТМ Глеба Архангельского. В ее основе лежат управленческие стандарты, внедрение которых позволяет компании снизить транзакционные издержки и минимизировать потери времени в целях повышения производительности труда и операционной эффективности бизнеса.

Результаты от внедрения тайм-менеджмента

Практика корпоративного-тайм-менеджмента развивалась постепенно, и в результате анализа потерь времени с последующей разработкой соответствующих стандартов в нескольких десятках компаний были выделены пять направлений, в которых тайм-менеджмент приносит наиболее ощутимый результат.

В результате компании получали выигрыш во времени порядка 7-10% от фонда оплаты труда (ФОТ), повышение степени удовлетворенности персонала, улучшение командного духа, благодаря чему появляется синергетический эффект, влияющий на качество производимых компаний продуктов и услуг, что, в свою очередь, влияет на доходность бизнеса. 

Так, основными стандартами корпоративного тайм-менеджмента (выжимка из лучших практик внедрения в компаниях в виде памяток А4, внедрение которых достаточно для 95% случаев для того, чтобы получить бизнес-эффект в экономии фонда рабочего времени компании порядка 7-10%) являются:

  • Стандарт корпоративных коммуникаций
  • Стандарт планирования
  • Стандарт управления задачами
  • Стандарт рабочих мест
  • Стандарт организации и проведения совещаний

Модуль 1. Формирование и внедрение договоренностей корпоративного стандарта тайм-менеджмента

На данном этапе предстоит определить стандарт корпоративных коммуникаций, стандарт планирования, стандарт управления задачами, стандарт рабочих мест. Здесь управленцу помогут такие инструменты как:

  • Интервью с ключевыми сотрудниками по выявлению и актуализации проблем в области корпоративного тайм-менеджмента, подготовка проблемных кейсов на сессию-обучение.
  • Двухдневная сессия-обучение «Формирование договоренностей корпоративного тайм-менеджмента» на уровне топ-группы: стандарт корпоративных коммуникаций, стандарт планирования, стандарт рабочих мест, стандарт управления задачами, стандарт работы на совещаниях + отработка правил на корпоративном ИТ-инструменте.
  • Подготовка корпоративного стандарта тайм-менеджмента (стандарт корпоративных коммуникаций, стандарт планирования, стандарт управления задачами, стандарт рабочих мест) в формате двухсторонних памяток А4.

В следующий этап входит:

  • Консультационная работа с секретариатом по внедрению ТМ-стандарта в повседневную работу, включая присутствие и отработку онлайн-протоколирования.
  • Утверждение с первым лицом стандарта работы секретариата и внедрение стандарта в работу.
  • Индивидуальный коучинг для топ-группы по внедрению ТМ-стандарта в повседневную работу.
  • Сессия подведения итогов проекта, утверждение ТМ-стандарта и графика внутренних перекрестных аудитов, утверждение ответственных за работу ТМ-стандарта в каждом блоке.

Технология корпоративного тайм-менеджмента за 10 лет своего существования в России прижилась во многих компаниях и помогает командам эффективнее справляться с производственными задачами.

Необходимость корпоративного внедрения тайм менеджмента имеет огромную значимость. Управление бюджетом рабочего времени поможет повысить операционную эффективность и вашей компании.

Три шага помогут и вам внедрить эту полезную технологию:

  1. Формирование стандарта корпоративного тайм-менеджмента.
  2. Утверждение и документальное закрепление стандарта.
  3. Внедрение стандарта в повседневную работу

Результат не заставит себя ждать!

Источник: https://www.journal.rcgroup.pro/blog/increase-operational-efficiency-by-by-introducing-corporate-time-management/

Тайм-менеджмент для творческих сотрудников: ожидания vs реальность | Rusbase

Практика внедрения креативного менеджмента: время перемен

О работе творческих людей есть много расхожих мнений: это удел избранных, им можно сидеть под пальмой, ничего не делать и ждать вдохновения, нельзя от них требовать быстрого результата и давить дедлайнами. Или вот еще популярные фразы: «художник должен быть голодным», «плохому танцору сами-знаете-что мешает».

Но обоснованно ли так выделять и обособлять представителей творческих профессий, для которых и работа по-другому должна строиться, и эффективность иначе рассчитываться, а тайм-менеджмент вообще не писан? Основательница Shakirova Studio Юлия Шакирова рассказала о мифах, с которыми ей довелось столкнуться за 15 лет карьеры в ивент-декоре, и о том, какие из них полезны, а какие только вредят рабочему процессу.

Тайм-менеджмент для творческих сотрудников: ожидания vs реальность Юлия Шакирова

Ожидания:

В творческом коллективе не должно быть строгого четкого режима. Жесткие рамки убивают творчество, работа перестает быть легкой и непринужденной — а это отрицательно сказывается на результате.

Реальность:

Как ни крути, дисциплина важна и нужна в любом деле. Посмотрите на ведущие дома моды — это бесперебойно работающая бизнес-система, без контроля никуда. Бренд Dior — империя с 13 тысячами бутиков по всему миру. Построить такую сильную структуру, опираясь на идеологию свободного творчества, невозможно.

Можете себе представить, как Мария Грация Кьюри — креативный директор Dior — за день до премьерного показа расслабленно опаздывает на встречу с площадкой часа эдак на три? Я — нет.

Так или иначе все, что выходит за рамки любительской бесцельной самодеятельности, приобретает системность и режим. Какой — это уже зависит от каждого конкретного человека.

Но ориентиры и рамки нужны людям не для того, что ограничиваться себя ими, а чтобы знать, от чего отталкиваться. График обязательно должен учитывать образ жизни и специфику деятельности — за такой режим работники только спасибо скажут, потому что эффективность увеличится.

Юлия Шакирова. Shakirova Studio

Вдохновение всему голова

Ожидания:

Без вдохновения лучше даже не начинать. Чтобы создать красивый и качественный продукт, нужна искра, толчок, эмоция. Без определенного настроя не создать ничего хорошего — можно только потратить свое и чужое время. Поэтому лучше немного (много) подождать, пока появится настроение — и вот тогда уже приступать к работе.

Реальность:

Конечно, все не так! Вставай и сам каждый день создавай себе вдохновение. Профессионализм творческого человека в том и заключается, что он научился эффективно управлять своим вдохновением, научился входить в свое рабочее продуктивное состояние несмотря ни на что.

Заказчику ты не объяснишь, что вчера вдохновение было, а сегодня нет. Даже самая творческая работа — это в первую очередь работа.

Человеку увлеченному и уверенному в своих силах не надо ждать вдохновения, он создает его сам — найдите предметы, запахи, места, которые погружают вас в рабочий и вдохновенный настрой.

Также всем и каждому — неважно, кем вы работаете — я советую стараться подмечать необычные детали в повседневной жизни. Вы внезапно можете обнаружить, что вокруг множество интересных вещей, которые могут натолкнуть на нужные идеи.

Офис Google.  acidcow.com

Без тайм-менеджмента все развалится

Коучи и бизнес-тренеры без устали пропагандируют тайм-менеджмент как маст-хэв для успешного человека — и этот инструмент действительно нужен. Мой график насыщен рабочими встречами, защитами концепций торжества и застройками площадки.

Как бы ни хотелось порой забыть про управление временем, это просто невозможно: график составляется на полгода вперед и корректируется по мере поступления новых данных.

И от своих партнеров, сотрудников и личных помощников я тоже требую высокой степени организованности.

Самый важный пункт в традиционной системе тайм-менеджмента — это делегирование: оно на 100% повышает эффективность проекта в целом и сполна окупается.

При этом все сводится к человеку и его сфере деятельности. Абсолютно очевидно, что тот, кто работает в офисе по графику «с 9 до 18» будет строить свой день иначе, нежели декораторы, занимающиеся ночной застройкой объекта.

У выдающихся творческих деятелей были самые разные режимы работы: Виктор Гюго писал с 9 до 11 вечера, а Бетховен сочинял музыку с раннего утра и до обеда — распорядок дня и образ жизни «творцов» уникален.

Даже в то время они создавали его себе сами, без какого-либо понимания современного тайм-менеджмента — но с четкими приоритетами по целям.

Распорядок дня Виктора Гюго : здесь и далее — infowetrust.com. Перевод: Shakirova Studio Распорядок дня Людвига ван Бетховена Советы по распорядку дня от Бенджамина Франклина Распорядок дня Петра Ильича Чайковского

Все творческие люди мечтают о фрилансе

На первый взгляд, может показаться, что фриланс или аутсорс — идеальный вариант для творца. Помимо очевидных плюсов фриланса, есть минус, из-за которого многие люди возвращаются в коллектив, — оторванность от внешнего мира.

Работа в творческой команде дает общение, энергию, мотивацию и много новых идей.

Синергия коллективного творческого потока, направленная в рабочее русло, дает колоссальные результаты.

Офис Lego.  officesnapshots.com

Чтобы подобрать для себя оптимальный режим работы, надо прежде всего понимать и принимать свою личность, знать свои биоритмы, эмоциональный фон, научиться с собой договариваться — тогда трудом и творчеством вы сможете создать прекрасные вещи, укладываясь в дедлайны.

Источник: https://rb.ru/opinion/time-management-for-creatives/

7 главных принципов тайм-менеджмента

Практика внедрения креативного менеджмента: время перемен

Планирование дел на ближайший день (или ближайшую неделю) имеет практическое значение в любой работе. Неважно, сидите ли вы в офисе, стоите у конвейера, подрабатываете курьером в свободное от учёбы время – чёткий план действий всегда принесёт реальную пользу в виде повышения результативности (личной и профессиональной).

Даже если ваши действия строго регламентированы должностной инструкцией, всегда нужно иметь заранее составленный план – это поможет справляться с работой более эффективно и оперативно.

Помните, что все успешные люди планируют свою жизнь.

Запомните несколько важнейших аксиом тайм-менеджмента:

  • Фиксируйте цели письменно. Если на бумаге (или в электронном ежедневнике) не обозначена ваша цель, значит, её не существует.
  • Планируйте свой день. Заранее составленный список заданий и действий увеличивает продуктивность любого вида деятельности на 25%.
  • Дробите большие задачи. Объемные по времени выполнения дела нужно всегда разделять на несколько мелких подзадач – не хватайтесь за масштабный проект, не продумав заранее последовательность действий.

Необходимо, чтобы планирование стало вашей второй натурой: возьмите за правило составлять план действий на завтрашний день перед сном. Утром на работе вы уже будете точно знать, с чего начинать, чем продолжить и как закончить.

Всегда оставляйте определенный резерв времени на «форс-мажор» — непредвиденные обстоятельства.

Помните, что те несколько минут, что вы затратите на составление плана, с лихвой окупятся в будущем: результаты грамотного планирования вы оцените уже на первой неделе внедрения в жизнь.

Принцип 2. Формулируйте желаемый результат в конкретные цели и задачи

Стратегическое и эффективное планирование невозможно без грамотного целеполагания. Если говорить более простым языком, вы должны уметь четко формулировать основную цель и уметь разбивать её на более конкретные и локальные задачи.

В теории менеджмента этот навык именуется «декомпозиция целей». Основной способ воплотить данное понятие на практике – это переход от общего к частному.

Пример
Вы работаете маркетологом в коммерческой фирме и ваша главная цель – поднять продажи в текущем сезоне на 30%.


Внедрение данной цели можно разбить на несколько подзадач: увеличить продажи в конкретной торговой точке путем проведения рекламных акций, пересмотреть вопрос ценообразования на некоторые позиции, скорректировать цены, провести масштабную рекламную кампанию в интернете и в СМИ.

Существует профессиональный инструмент (или принцип) для формулировки и постановки локальных задач в тайм-менеджменте и целеполагании.

Он называется принцип SMART.

Согласно данному принципу цель должна быть:

  • конкретной (Specific);
  • измеримой (Measurable);
  • достижимой за определенный период (Attainable);
  • актуальной или истинной – необходимо заранее понять, действительно ли данная задача поможет в достижении цели (Relevant);
  • ограниченной во времени (Time-bound).

Основной критерий полезности и эффективности локальной задачи – её конкретность. Начиная движение к крупной цели с выполнения последовательных задач, вы значительно сокращаете время выполнения работы.

Последовательность и сосредоточенность на конкретных пунктах – залог будущего успеха.

Даже самые великие творцы не создавали свои произведения сразу целиком – сначала они составляли план, а затем выполняли его по пунктам. Один из секретов успешного управления временем – в умении сосредоточиться на текущих задачах, не теряя общего направления.

Принцип 3. Фиксируйте ваш план действий

О необходимости обязательно фиксировать план действий уже было сказано выше. Здесь же рассмотрим, каким образом это лучше всего сделать. Существует несколько рабочих и действенных инструментов, позволяющих сделать свои планы и задачи более наглядными и конкретными.

Один из таких методов называется «Диаграмма Ганта». Объясню, как это выглядит на практике.

Пример
Допустим, ваша цель – построить дом. Для начала следует разбить задачу на несколько этапов: расчистить площадку, вырыть и заложить фундамент, провести надземные работы, выполнить отделку помещений, провести коммуникации и заняться благоустройством.

В диаграмме Гранта указываются все задачи текущего масштабного проекта вместе со сроками их осуществления, продолжительностью во времени и очередности выполнения.

Однотипные задачи можно группировать в один пункт, а более объёмные дела целесообразно разбивать на несколько последовательных задач.

Наглядное составление плана экономит не только ваше время, но и позволяет другим сотрудникам, участвующим в проекте, быстро уяснить положение дел и включиться в работу с нужного этапа.

Принцип 4. Расставляйте приоритеты

Своевременно и чётко определить главную цель – это необходимо и правильно. Но главная задача – это двигаться к достижению данной цели, последовательно выполняя текущие задачи разной степени трудности.

Для расстановки приоритетов в ежедневном планировании подойдет простой способ, который называется «Способ АБВГД».

Способ АБВГД (ABCD)
«А» – это самое важное дело текущего дня, «Б» – менее важное, «В» – задача средней значимости и т.д.

Первое в списке дело следует выполнять первым.

Обычно эта задача самая трудоёмкая и сложная.

Иногда человек испытывает страх или ленится начинать день с главной задачи, но секрет в том, что именно от её выполнения зависит эффективность вашей текущей деятельности.

Специалист по практическому тайм-менеджменту Брайан Трейси советует решать данный вопрос жестко и однозначно. Его метод называется: «съесть лягушку на завтрак». «Лягушка» — это самое сложное и неприятное дело текущего дня. Вы постоянно переносите его на «послеобеда», на вечер, а то и на завтра.

Но суть в том, что тем самым создаётся постоянное эмоциональное напряжение, которое мешает вам продуктивно выполнять все остальные дела. Трейси говорит, что начинать день следует с самого трудного, тогда все остальные дела будут выполнятся практически сами собой.

Логическим продолжением метода Брайна Трейси здесь является закон или принцип Парето.

Закон Парето
20% наших усилий приносит нам 80% результатов, а остальные 80% наших усилий — лишь 20% результатов.

Таким образом наша задача — выявить эти 20% наших самых эффективных действий и сконцентрироваться именно на них.

Ещё один инструмент для эффективной расстановки приоритетов называется «Матрица Эйзенхауэра». Политический и военный деятель, президент США Дуйат Эйзенхауэр был человеком практичным и весьма успешным.

Он придумал разделять все текущие дела на 4 категории:

  • срочные и важные;
  • важные, но не срочные;
  • срочные, но не очень важные;
  • неважные и несрочные.

Первая категория: срочные и важные — это первостепенные задачи следует выполнять обязательно сегодня и сейчас: их откладывание обязательно создаст ненужные трудности в будущем. Поручать их подчиненным не стоит – это нужно делать самому и немедленно.

По-другому этот сектор матрицы называют «Сектором пожара», находиться в котором долго чревато неблагоприятными последствиями, прежде всего для собственного здоровья.

Вторая категория: важные дела, не являющиеся срочными. Внимание, вот оно — ваше место силы!

Мой секрет тайм-менеджмента — находиться в секторе«Важные — Не срочные».

Это самый эффективный сектор матрицы. Здесь вы спокойны, здесь вы планируете, обдумываете, действуете грамотно и взвешенно, здесь вы занимаетесь по настоящему важным.

Совет
Не допускайте перетекания важных дел в сектор срочных!

Третья категория: срочные и не очень важные дела – они могут отнять много времени, если заниматься ими с самого утра и лично. Именно такие задачи можно перепоручать подчиненным.

Дела из 4-ой категории (несрочное и неважное) можно смело вычеркивать из ежедневного списка.

Можно ежедневно составлять примерно такую таблицу, основанную на «Матрице Эйзенхауэра».

№ДелаСрочные делаНесрочные дела1Важные делаРазрешение кризисных ситуаций, главные проектыПланирование новых задач, налаживание отношений2Неважные делаДеловые телефонные звонки, письма, совещанияРутинная механическая работа, пожиратели времени

Не поленитесь, и внедрите эту простую таблицу в свою систему планирования дня.

Принцип 5. Фокусируйтесь на главном

Я уже говорил, как важно достигать поставленных целей, в этом пункте расскажу о том, как делать это максимально эффективно.

Умение фокусироваться на главном, не отвлекаясь на постороннее, — важнейший практический навык, овладев которым, вы решите самые приоритетные задачи продуктивного тайм-менеджмента.

Время – не восполняемый ресурс, и самый ценный из всех существующих. Мы можем потратить 10 000 рублей и снова их заработать, но вернуть обратно прожитую секунду мы не в состоянии.

Мы также не способны продлить сутки до 25 часов, но можем освободить собственное пространство для тех занятий, которые нам действительно важны.

Чтобы второстепенные дела не сказывались на вашей личной результативности, необходимо овладеть конкретными техниками управления времени.

Одна из самых действенных техник высвобождения времени – делегирование. Точнее будет сказать, делегирование — это составляющая классического менеджмента.

Делегирование– это способ поручить часть наших дел другим людям.

Самые элементарные примеры: свою машину можно помыть не самостоятельно, а отдать в автомойку, или еще: потекший кран в ванной можно починить самостоятельно или вызвать профессионального сантехника.

Запомните
Любые задачи, которые целесообразнее (с точки зрения финансов и затрат времени) предоставить другим, нужно предоставлять другим.
Чем выше стоимость вашего личного времени, тем больше второстепенных и не слишком важных задач можно делегировать.

Менее важные дела можно выполнять в «не-ресурсное время».

Речь идет о той части дня, когда вы находитесь уже не на пике своих умственных и физических сил, например, в конце дня, когда есть усталость.

Также, к примеру, находясь в транспорте или в очереди, можно совмещать ожидание с обучением – прослушивать аудиокниги по профессиональному мастерству или развитию одного из навыков личной эффективности.

Ещё один важный навык для реальной экономии времени: умение говорить «нет».

Не подумайте, что отказывать нужно всем без разбора.

Умение сказать «нет» относится в первую очередь к тем людям и делам, которые лишают вас ваших энергетических и временнЫх ресурсов не давая ничего взамен. Говорите «нет» болтливой соседке или сотруднице, чтению бульварной прессы, интернет-серфингу по соцсетям и развлекательным ресурсам, просмотру ТВ.

Помните, что даже небольшой незапланированный перерыв, когда кто-то или что-то вас отвлекло от дела, может стать причиной срыва планов.

Принцип 6. Анализируйте свой опыт и создавайте свои правила тайм-менеджмента

Периодически стоит оглядываться назад и делать прагматичные выводы из своего опыта управления временем. Изучайте свои ошибки и обязательно принимайте меры по их исправлению.

Обязательно анализируйте ситуации, в которых вы особенно интенсивно теряли личные ресурсы.

Всегда следует оставаться осознанными и со стороны смотреть, что именно происходит с вашей жизнью — в каком направлении и с какой скоростью она движется.

Если вы почувствовали, что утратили контроль и слишком углубились в решение задачи, не думая о затратах времени, самое время остановиться, сделать перерыв и попытаться оптимизировать собственные действия.

В конце концов, создавайте свои правила по управлению временем, свои фишки. Вся ваша жизнь, ваша деятельность — уникальна.

Принцип 7. Планируйте отдых

В погоне за успехом и личной результативностью никогда не пренебрегайте отдыхом, я скажу более того — планируйте отдых, также как и ваши бизнес-задачи! Для управления временем полноценный отдых – важнейший элемент успеха.

Пример из жизни Радислава Гандапаса
Известный российский бизнес-тренер и оратор Радислав Гандапас, как он рассказывал на одном из своих тренингов, планирует в своем рабочем расписании дни на посещение гольф-клуба. Это важное хобби в его жизни.


Эти дни он выделяет красным как мероприятия высшей степени важности, которые не подлежат переносу.
В противном случае, говорит Радислав, ему не удается поиграть в гольф в принципе, так как всегда находятся дела поважнее.

Оставаться на пике своих психофизиологических возможностей можно только с помощью регулярного восстановления сил.

Нельзя экономить на сне, собственных выходных и общении с близкими – это такие же важные факторы эффективного тайм-менеджмента, как планирование и постановка целей.

Выйдите за рамки шаблонов, внесите в свою жизнь яркие краски, начните творить! А о том, как это сделать, вы можете узнать на моем канале“Решилась, творю!”,который посвящен тонкой душе творческого человека, и даст ответы на вопросы: “Как найти вдохновение, справится с прокрастинацией и побороть внутреннего критика”.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5ac69404c3321bc44e25bdce/5ad428f58c8be3b5092572f0

Мясорубка перемен: Стратегии и принципы нововведений для собственников и топ-менеджеров

Практика внедрения креативного менеджмента: время перемен

«Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому»

Николло Макиавелли

кому: собственникам, топ-менеджерам

Нововведения без подготовки и проработки стратегии порождают “мясорубку”, в которой перемалываются ресурсы компании

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — узнайте, как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, избавиться от возврата к старому, и как сохранить успех при положительных изменениях.

Введение

Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрить нововведение в своей компании или подразделении: в обязанностях сотрудников, стандартах работы, правилах внутреннего распорядка, используемом программном обеспечении для бизнеса, системе вознаграждений, организационной структуре компании и т.д. и т.п.

Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов. В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.

В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней.

Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?

В статье я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.

К сожалению, вынужден разочаровать любителей стройных пошаговых алгоритмов действий. Однотипного шаблона успешного внедрения нововведений не существует. Скорее, есть некоторая система стратегий, приёмов и принципов, с помощью комбинирования которых можно решить задачу изменений в конкретной специфической ситуации.

Прежде чем читать эту статью, настоятельно рекомендую изучить её первую часть — “Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя”. В ней подробно описаны: суть любых изменений, перемен и нововведений; из каких параметров состоит ось координат перемен; что такое реорганизационный ресурс и каковы его составляющие.

Проанализируйте ситуацию “как сейчас”

Прежде чем планировать и уж тем более запускать процесс перемен, проанализируйте исходные данные текущей ситуации, руководствуясь принципом “Семь раз отмерь, один отрежь”. Помните, что значительную долю профессионального кладбища руководителей занимают бездарно провалившие управление переменами.

1.1. Оцените целесообразность перемен

Обязательно должен быть конкретный ответ на вопрос: “Для чего вам нововведение (та самая точка Б)? Чего в итоге вы хотите в ней добиться и получить?” Т.е. фактически речь идёт о целях.

Например, в компании планируется внедрить регулярный менеджмент для того, чтобы:

  • получить возможность масштабировать бизнес и повысить степень управляемости компанией;
  • сделать прозрачной работу сотрудников, быстро находить бездельников и саботажников;
  • топ-менеджерам и собственнику перестать заниматься “тушением пожаров”, делегировать всю оперативку и заниматься стратегическим развитием компании;
  • собственнику получить возможность управлять своим бизнесом из любой точки мира и т.д.

1.2. Определите действующих и заинтересованных лиц

В предыдущей статье я уже рассказывал о том, как важно правильно определить круг действующих и заинтересованных лиц до старта нововведения. Действующие лица — люди, которые непосредственно участвуют в нововведении.

Заинтересованные лица в самом нововведении не участвуют, но его результаты влияют на их параметры оси координат перемен.

Действующих лиц необходимо поискать и при этом не забыть о заинтересованных, внимательно наблюдающих и “находящихся в зале”

Пример:В компании вместо Excel-таблиц внедряют CRM и фиксацию всех договорённостей с клиентами в формализованном виде. Рассмотрены варианты действующих и заинтересованных лиц и их возможные интересы.

Действующие лица:

  • Сотрудники отдела продаж — будут использовать систему в повседневной работе. Потеряют контроль над клиентской базой. Будет меньше свободного времени на личные дела во время работы. Смогут больше продавать.
  • Директор по продажам — получит возможность анализировать данные из системы для управленческих и коммерческих решений. Появится прозрачность работы подчинённых сотрудников.

Заинтересованные лица:

  • Клиенты — фиксация договорённостей может иметь как положительный, так и неожиданно отрицательный эффект. Отрицательным эффект будет для контрагентов, которые всячески избегают фиксации обязательств, при том, что успешно навешивают их на других. Они могут потерять часть своей выгоды от процесса сотрудничества.
  • Исполнительный директор — мотивация завязана на прибыль компании, поэтому более эффективные процессы продаж приведут к большему доходу.

Источник: http://OpenStud.ru/blog/for-businessmen/innovations-strategy/

Восемь шагов управления изменениями (Дж.Коттер)

Практика внедрения креативного менеджмента: время перемен

Подход Дж.Коттера является наиболее популярным, как на Западе, так и в нашей стране.

Об этом свидетельствует и особый интерес к методу управления изменениями с помощью восьми шагов на этом сайте, где размещена информация о еще сотнях других методов change management.

  Давайте рассмотрим какие идеи лежат в основе подхода Дж.Коттера, его достоинства и ограничения, а также особенности использования в практике российских менеджеров.

Ключевые идеи автора представлены в инфографике 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений.

Джон Коттер и Ко

Автор метода – один из опытнейших специалистов в области управления изменениями. Еще в семидесятые годы вместе с Л.Шлезингером он систематизировал перечень возможных стратегий по осуществлению изменений. Дж.

Коттер является популяризатором темы change management (его перу принадлежит перечень неординарных способов убеждения в необходимости перемен, его книги (см. ниже) переиздаются в разных уголках мира).

Одноименная консалтинговая компания, созданная профессором, предлагает внедрение организационных стратегий с помощью восьмиэтапного метода управления изменениями.

Так же ими разработан тренинг с учетом закономерности обучения 70-20-10, позволяющий повысить одновременно эффективность обучения и работы предприятия.

Периодически ко мне обращаются с вопросом о проведении этого тренинга, но Kotterinternational не предоставляет франшизы, поэтому есть только возможность напрямую обратиться в Cambridge и провести мероприятие на английском языке. В своей работе я с коллегами, опираясь на метод Коттера, провожу бизнес-семинар не пропагандирующий идею Дж.Коттера, а раскрывающий его сильные и слабые стороны в сравнении со схожими подходами, и позволяющий менеджерам выбрать тот, который наиболее соответствует ситуации и компании.

Особенности подхода Дж.Коттера

В основе подхода Коттера лежит идея о том, что перемены в отношениях – самый эффективный путь к организационным изменениям. Но ряд специалистов по управлению изменениями утверждают, что добиться высоких результатов в трансформировании компании можно скорее через изменение организационного контекста.  Так М.Биэр предлагает свою шестиступенчатую схему.

В отличие от метода Дж.Коттера, она нацелена на организацию преобразований снизу. Однако не все организационные изменения возможно “вырастить”. Некоторые из них представляют собой проекты (особенно IT-продуктов, реализации стратегий и др.) и в этом случае советы по наиболее оптимальному способу преобразования окажутся очень полезны. Альтернативой последовательности Дж.

Коттера, ставящей во главу преобразований отношения,  при управлении сверху-вниз выступает предложенные В. Демьяненко 8 шагов управления изменениями через условия. Наиболее важным фактором выбора того или иного метода будет корпоративная культура организации и привычные способы управления.

Но сложность процесса трансформации организации для управления ими требует специальных знаний.

Вот как емко сказано о рассматриваемом методе в интервью, которое мы брали у Г. Минцберга:

8 шагов управления изменениями

Получить подробную консультацию о методе можно по тел. 8(495)77-88-175 (семинары, тренинги, консалтинг)

Десятилетия наблюдая за организациями, пытающимися с помощью изменений (внедрение программ управления качеством, реинжинирг, реструктуризация, оптимизация размеров бизнеса, совершенствование корпоративной культуры и пр.) повысить свои конкурентные преимущества, Дж.

Коттер сделал вывод о том, что процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов, которые подробно изложены в книге “Впереди перемен“.

Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата.

  1. Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности)
  2. Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды). Развернуто и наглядно о том, как выполнять данный шаг написано в статье “Как создать команду реформаторов”.
  3. Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения). О том, как советует Дж. Коттер формулировать видение и определять стратегию читайте в отдельной заметке.
  4. Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)
  5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)
  6. Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)
  7. Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации)
  8. Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).К сожалению слепое следование указанной последовательности шагов вряд ли приведет к успеху, т.к. преобразование организации очень сложный процесс, который нельзя втиснуть в рамки какой-то последовательности действий.

Встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать – это гораздо страшнее.”[Морт Майерсон, Perot Systems]

Основываясь на перечисленных шагах, Дж. Коттер обращает внимание на основные ошибки, возникающие в процессе управления изменениями. Более того, восьмиэтапный метод родился на основании перечисленных восьми ошибок описанными 1995 году в статье “Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка”. Приведу слова, которыми заканчивает автор статью:

Тем не менее в литературе, посвященной управлению изменениями, пока трудно отыскать более детально описанный алгоритм действий, способный помочь менеджеру, начинающему преобразовывать организацию.

Для компаний, в которых принят демократический стиль управления, находящихся на этапе поиска решения подход 8 шагов управления изменениями Дж.

Коттера является отличным подспорьем для реализации проектов изменения сверху-вниз.

Но жизнь не стоит на месте и, развивая свою идею с учетом увеличения темпов изменения внешней среды, Дж.Коттер трансформировал восемь шагов управления переменами преобразовал в факторы ускорения перемен (читайте краткий конспект книги “Ускорение перемен“).  Cравнительный анализ модели шагов и ускорителей  сделал Гери Вонг.

Практика применения

В процессе применения восьмиэтапного подхода с 1996 года Дж.Коттер и Ко накапливали опыт и модернизировали свой метод. Так, например, изначально это была последовательность, а в будущем она превратилась в цикл, подобно тому, как предлагали Кемерон и Грин.  Дж.

Коттер является специалистом по лидерству поэтому вначале он описывал процесс лидерских изменений, когда необходимо отвечать или влиять на эпизодические изменения, двигать изменения от маленькой к большой группе действуя в рамках традиционной иерархии и сосредотачиваясь на качественном выполнении одной вещи линейно во времени. Теперь речь идет об ускорении процесса изменений – выполнении шагов одновременно и непрерывно, используя в качестве движущих сил добровольные намерения сверху, снизу и по всей организации в рамках сетевых отношений с учетом иерархии и постоянно находясь в поиске возможностей, выявлять инициативы, чтобы оперативно воспользоваться ими.

В своей консалтинговой практике я выделяю два основных способа применения метода Дж.Коттера. Один используют генеральные директора, управляющие собственники.

  В том случае, когда первые руководители видят некую проблему, возможность, но не готовы самостоятельно возглавить работу над ней, они пытаются привлечь внимание путем создания необходимости.

Кто-то из сотрудников начинает проявлять инициативу и, если происходит объединение в группы реформаторов, то инициатива оформляется в форме видения или некой цели.

Таким образом задается направление для объединенных усилий, в которых движущей силой выступают сотрудники, проявившие лидерские качества. В том же случае, когда руководитель компании уверен в необходимости достижения цели, он скорее склоняется не к использованию предложенных Дж.Коттером шагов, а в создании условий, используя другие подходы.

Когда принимаешь участие в консалтинговом проекте, почти всегда находится менеджер, который подходит с вопросом: “У меня есть отличная идея, а топы не понимают ее ценности. Что можно сделать?” И здесь мы говорим о другом способе применения восьмиэтапного подхода.

Руководитель, не наделенный широкими полномочиями и властью, имеет большие ограничения в том, чтобы управлять изменениями с помощью создания условий. Поэтому для него наиболее эффективным будет путь через создание коалиции сотрудников, разделяющих его новацию.

Читая в бизнес-школах курс “Управление изменениями и организационное развитие”, я интересуюсь у слушателей, как они продвигают в организациях свои идей.

И в большинстве тех случаев, когда менеджеры шли напрямую к руководителю компании с предложением – их ждала неудача.

Но, когда менеджеры вовлекали других сотрудников, находили сторонников среди топов, обращали внимание на важность и полезность идеи для собеседников и компании в целом – вероятность положительного результата сильно возрастает.

Удивительно, несмотря на то, что восьмиэтапный подход компания Kotterinternational применяет для проведения стратегических изменений в организациях сверху-вниз, популяризирующие книги Дж.Коттера предназначены для руководителей среднего менеджмента.

Например, не облеченный властью пингвин замечает, что айсберг, на котором они живут, тает. И дальше это художественное произведение рассказывает о том, как главный герой действует, создав атмосферу безотлагательных действий и привлекая внимание топ-пингвинов.

Чтобы вы не волновались, сразу предупрежу – пингвины победили, что и вам я желаю!

На сайте есть ряд материалов, анализирующих практику изменений с помощью подхода Дж.Коттера. Например, как повышался уровень сервиса в Marks&Spencer,  или проводились изменения в ING Bank (опираясь на видение и команды реформаторов).

И так, если изучаете метод Дж. Коттера, то обязательно читайте о ключевых ошибках при проведении перемен. Ведь они лежат в основе предложенного им метода управления изменениями.

“Весь процесс происходит восемь стадий, в каждойиз которых может вкрасться одна из восьми принципиальных ошибок, способных сорвать успех.” (Дж.Коттер)

Ключевые идеи автора представлены в инфографике 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений.

Источник: http://ibcm.biz/%D0%B2%D0%BE%D1%81%D0%B5%D0%BC%D1%8C-%D1%88%D0%B0%D0%B3%D0%BE%D0%B2-%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%D0%BC%D0%B8/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.