+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Стиль делегирования и ситуационный подход к стилям руководства

Содержание

Ситуационная теория лидерства: концепции, модели, личностные

Стиль делегирования и ситуационный подход к стилям руководства

Хорошее руководство помогает сотрудникам во время работы раскрывать свой потенциал. Лидерство – это умение мотивировать команду.

Модель Херси и Бландшарда

Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) – это способ управления персоналом или командой, при котором используется один из четырех управленческих стилей, выбор стиля зависит от событий и ситуаций, уровня компетентности и психологического развития сотрудника.

Есть 4 стиля руководства и 4 степени развития подчиненных. Модель ситуационного лидерства разработали Пол Херси и Кен Бландшард. Они описали ее в книге «Менеджмент организационного поведения» (1960).

Проблема выбора

Чтобы выбрать способ поведения, который подойдет вам при определенных обстоятельствах, нужно следовать следующим этапам:

  • оценить сложившуюся ситуацию, поставить цель и проанализировать ее, продумать
  • постепенные шаги влияния на сотрудников;
  • понять, насколько сотрудники готовы выполнять поставленную задачу, достаточно ли им подготовки, развития;
  • оценить, какая мотивация нужна сотрудникам;
  • попытаться предвидеть действия сотрудников после получения ими команд и задач.

4 стиля руководства

Стиль руководства – это совокупность принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей.

В ситуационном подходе к лидерству выделяют четыре стиля управления. Они отличаются способом воздействия на подчиненных и расстановкой приоритетов между людьми и задачей, а также степенью участия руководителя в процессе.

  1. Директивный стиль или лидерство путем раздачи приказов. Прежде всего – цель, затем – люди и отношения в команде. У лидера «тираническое» поведение. Он требует исполнения приказов, несмотря на возникшие проблемы. Он строго следит за выполнением всех задач.
  2. Наставнический стиль или лидерство путем продажи идей. Люди важны так же, как и задача. Руководитель выступает в роли учителя. Лидер раздает команды и принимает во внимание мнения подчиненных и дает им возможность высказаться. И также он аргументирует свою позицию, пытаясь мотивировать работников.
  3. Поддерживающий стиль или лидерство путем участия в организации процесса работы. Прежде всего – сотрудник, затем – задача. Руководитель выступает другом, который всегда рядом и окажет нужную поддержку. Он направляет сотрудников, помогает в процессе работы, но окончательное решение остается всегда за коллективом.
  4. Делегирующий стиль или лидерство путем делегирования. Все права на принятия решения передаются работникам, так же, как и ответственность. Они вправе делать то, что считают нужным для достижения цели.

4 типа подчиненных

Используя модель ситуационного лидерства, нельзя забывать, что сотрудники могут обладать разным уровнем профессионального развития и не всегда иметь высокую компетентность. Такие факторы нужно учитывать, поскольку от этого зависит и сложность задачи, которую будет выполнять работник, и мотивация, которая ему нужна на этом этапе. Выделяют четыре типа подчиненных.

Не способен, но настроен

Работник хочет качественно выполнить задание, он мотивирован, но ему не хватает опыта и навыка для этого. Таким сотрудником может быть студент или молодой специалист.

Согласно концепции ситуационного лидерства, для него идеальным руководителем будет лидер, который применяет директивный стиль управления. Тогда сотрудник сможет выполнять все приказы, одновременно обучаясь. Такому работнику, чтобы принимать решения, нужно сначала разобраться в процессе и набраться опыта.

Не способен и не настроен

У такого типа сотрудников нет опыта, чтобы сделать все самому, но есть базовые навыки. У него отсутствует мотивация. Это происходит тогда, когда у человека возникают проблемы в личной жизни или на работе. Его ожидания могут быть не оправданы, есть пробел в знаниях.

Такой человек тоже может эффективно работать, если к нему применить наставнический стиль управления. При таком руководстве сотрудник будет выполнять четкие команды, но также сможет выговориться. Его нужно поддерживать, особенно если он столкнулся с неудачей.

Но это не означает выполнение работы вместо подчиненного просто потому, что у него самого не получается. Можно помочь советом или подсказать, как действовать.

Способен, но не настроен

У работника достаточно знаний, опыта и навыков, но низкая мотивация и уверенность. Его не волнуют цели компании или команды. Из-за неудач, выгорания на работе или неуверенности в себе он не проявляет активности. Следуя концепции ситуационного лидерства, идеальным для такого сотрудника будет поддерживающий стиль управления.

Для работника важна похвала, помощь и поддержка команды. Нужно дать ему высказать свое видение ситуации, выслушать его идеи, принять их, если они хороши. Критиковать такого сотрудника нужно аккуратно, без свидетелей, начинать с похвалы. Нельзя, чтобы он почувствовал себя лишним игроком в команде. Позволяя ему принимать важные решения, вы поднимете не только его мотивацию, но и самооценку.

Способен и настроен

У сотрудника есть понимание всех процессов работы, много знаний и большой опыт. Он сам может обучать других, делиться опытом, решать трудные задачи. А также он сильно мотивирован, чтобы продвигать компанию вперед.

Согласно ситуационной теории лидерства, идеально будет применить для него делегирующий стиль управления и позволить сотруднику принимать решения и работать самостоятельно. Он уже уверен в себе, способен профессионально справиться с такой задачей. Ему не требуется контроль и он готов брать ответственность на себя. Важно, чтобы он чувствовал доверие со стороны начальника.

Другие теории

Существуют и другие модели ситуационного лидерства. Они используются реже, но не менее эффективны.

  1. Ситуационная концепция лидерства Фидлера. Поведение руководителя меняется в зависимости от ситуации. Такими переменными являются отношения в коллективе, структурированность работы, руководящие полномочия.
  2. Ситуационная модель лидерства Стинсона-Джонсона. При выборе стиля руководства учитывается компетенция сотрудников, их желание выполнять задачи, структурированность работы. Если сотрудники имеют сильную потребность в независимости и достаточный опыт работы, то структурированность работы высокая. Если же работники не хотят добиваться целей, имеют мало опыта, то структурированность низкая.
  3. Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго. Эффективный стиль лидерства выбирается в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Для этого используется «дерево вопросов»: руководитель «переходит» по ветвям дерева, направляясь из левой сторон в правую, сталкиваясь с различными проблемными ситуациями. Их нужно оценить по специальным аспектам.

Заключение

Часто перед менеджерами высшего звена или руководителями компаний стоят задачи, которые требуют командной работы, но найти подход к подчиненным не так уж просто. Для эффективного управления будет полезно изучить модели ситуационного лидерства и применять их на практике.

Источник: https://psyhoday.ru/obshchenie/situacionnoe-liderstvo.html

Ситуационное руководство: описание модели, стили, уровни развития сотрудников

Стиль делегирования и ситуационный подход к стилям руководства

Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания.

Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным.

Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

  • осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
  • выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
  • создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
  • производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

Стили управления:

  1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
  2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
  3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» – сочетание дружеского и авторитарного стилей.
  4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.

Выделяют 3 основные модели:

  • концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
  • модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
  • континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

  1. Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
  2. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
  3. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
  4. Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

  • взаимоотношения руководитель – подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
  • структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
  • должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

  1. Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
  2. Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
  3. Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
  4. Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
  5. Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
  6. Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
  7. Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Источник: https://FB.ru/article/422518/situatsionnoe-rukovodstvo-opisanie-modeli-stili-urovni-razvitiya-sotrudnikov

4 стиля эффективного управления сотрудниками от уровня их развития

Стиль делегирования и ситуационный подход к стилям руководства

У опытного руководителя, как правило, имеется свой набор методов и алгоритмов для постановки задач, мотивации персонала и проверки результативности своих подчиненных. Это называется стиль управления персоналом. Рассмотрим наиболее эффективные стили управления, которые тесно связаны с уровнем развития и профессиональной зрелостью сотрудников компании.

Традиционное управление и ситуационное лидерство

Одна из особенностей традиционного стиля управления эффективного руководителя заключается в том, что руководитель взаимодействует со всеми подчиненными так, словно между ними нет профессиональных и личностных различий.

Каждый сотрудник принимает задания и предоставляет отчеты о выполнении в одном и том же формате. Все получают одинаковую мотивацию и обратную связь.

Такой усредненный стиль управления персоналом в организации снижает эффективность сотрудников и компании.

Исправить ситуацию помогает принцип ситуационного лидерства. Он гласит, что есть несколько уровней зрелости сотрудников, в зависимости от которых строяться стили взаимодействия. Применяя эти стили персонально к каждому сотруднику, можно в разы повысить эффективность управления.

Эффективность сотрудника

Эффективность не следует путать с результативностью.

Результат — это законченное действие, которое измеряется в конкретных единицах. Результативность сотрудников важна и для руководителей, и для собственников бизнеса. Свою результативность сотрудники обменивают на зарплату.

Эффективность включает в себя способы и ресурсы, при помощи которых достигается результат. Эффективность сотрудника определяют две составляющие: профессионализм и лояльность к компании.

К профессионализму относятся знания, навыки, опыт и компетенции сотрудника.

Лояльность показывает, как сотрудник вовлечен в работу, нацелен ли он на результат, и насколько он мотивирован достигать результатов на благо компании.

Если измерять профессионализм и лояльность по 10-балльной шкале, то эффективность сотрудника будет определяться наименьшим баллом по одной из них.

К примеру, профессиональный продажник продает с первого звонка и перевыполняет планы (9 баллов по шкале профессионализма), но ему не очень интересно, что будет с компанией (3 балла по шкале лояльности). Его эффективность будет равняться 3 из 10.

Аналогичная картина будет в случае супер лояльного сотрудника, который готов работать по выходным и носить футболку с логотипом компании, но при этом не понимает продукт, который продает, и не умеет разговаривать с клиентом.

Он будет эффективен для компании настолько, насколько умеет продавать.

Грамотный руководитель определяет личную эффективность каждого сотрудника, выбирает какой стиль управления является наиболее эффективным для него и прокачивает его слабые стороны.

4 основных стиля эффективного управления персоналом

Онлайн программа по созданию команды и системы

Для повышения эффективности управления руководитель должен общаться с каждым сотрудником в том стиле, который соответствует уровню его зрелости. Различают 4 наиболее эффективных стиля управления сотрудниками.

Директивный стиль

Для кого подходит. Новичок или сотрудник с низким уровнем профессиональной зрелости.

Постановка задачи. Руководитель ставит задачу с максимальной детализацией, поэтапно расписывает, что нужно делать, использует подробный чек-лист.

Обратная связь. Сотрудника можно не мотивировать, пока он не добьется реальных успехов.

Период отчетности. Не реже чем раз в 60 минут. Это делается для того, чтобы минимизировать возможные ошибки, которые сотрудник может допустить по неопытности.

Эффективность. Поначалу взаимодействие с таким сотрудником будет забирать много времени и сил, и поэтому его эффективность будет составлять около 10%.

Переход на следующий уровень. В случае регулярного успеха, сотрудник переходит на следующий уровень. Если не справляется — остается на должности, не требующей ответственности, или увольняется.

Наставнический стиль

Для кого подходит. Сотрудник, который уже имеет положительный опыт решения типичной задачи.

Постановка задачи. Общий инструктаж с подчеркиванием важных моментов. Меньше подробностей по сравнению с директивным стилем.

Сотрудник может вносить свои предложения, если знает, как облегчить процесс.

Обратная связь. Обязательно мотивировать и хвалить, если все получается, и поправлять в случае ошибок.

Период отчетности. От 60 минут до 1 дня.

Эффективность. от 35%.

Переход на следующий уровень. Если готов не только выполнять задачу, но и брать на себя ответственность.

Поддерживающий стиль

Для кого подходит. Специалист, берущий ответственность за выполнение задачи.

Постановка задачи. Достаточно поставить задачу, но не нужно разжевывать, напоминать и рассказывать, каким образом ее выполнять. Это может обидеть и демотивировать специалиста.

Обратная связь. Сотруднику важно слышать, что у него получается хорошо, где процесс можно улучшить. Получая такого рода поддержку, он получит внутреннюю уверенность, что руководитель ценит его как профессионала.

Период отчетности. От 1 дня до недели.

Эффективность. от 65%.

Переход на следующий уровень. Если берет на себя ответственность и не требует дополнительной мотивации.

Делегирующий стиль

Для кого подходит. Самодостаточные профессионалы, способные полностью нести ответственность за определенный объем работы.

Постановка задачи. Осуществляется согласно принципам делегирования полномочий. Сотрудник сам выбирает методы выполнения. Например, руководитель поручает продать товар на 200 тысяч, а продажник сам выбирает, в каких тендерах участвовать, где искать клиентов, и как работать с ними.

Обратная связь. Хвалить не обязательно. Сотрудника мотивируют его же достижения. Он сам знает, что работает хорошо.

Период отчетности. От 1 недели до месяца.

Эффективность. 80%+.

Переход на следующий уровень. Из сотрудников такого уровня может получиться хороший заместитель, топ-менеджер или директор.

Важные дополнения

  • Переход с уровня наставничества на уровень поддержки крайне показателен. Поддерживающий стиль управления сотрудниками можно применять исключительно к тем людям, которые готовы брать на себя ответственность.
  • Если сотрудник достиг 4-го уровня в своей специализации, и руководитель решил поставить его на новый функционал, то управление нужно переключить на директивный стиль. К примеру, если профессиональный продажник получает должность руководителя отдела продаж, то его предыдущая компетенция не распространяется на новую. Вполне возможно, что он очень быстро вернет свой уровень зрелости, но в самом начале его нужно направлять, контролировать и требовать отчет каждый час.
  • В случае, если у ценного специалиста упал уровень лояльности, также будет уместен переход на более низкий уровень управления. Необходимо работать с уровнем мотивации, так как он будет напрямую влиять на эффективность. Обычно подробный разбор неудачи и качественная обратная связь помогает избежать выгорания и повысить мотивацию сотрудника.

Нельзя наверняка сказать, какой стиль управления сотрудниками является наиболее эффективным.

Оптимальный вариант — определить, на каком уровне зрелости находится сотрудник, помочь ему дорасти до следующего и подбирать свой стиль управления для каждого индивидуального случая.

И помните, уважаемые руководители: “Приходят в компанию, уходят от руководителя!” Выбирайте правильный стиль управления по отношению к каждому сотруднику, и помогайте им быть эффективными!Полезно? Поделитесь с друзьями или коллегами:

Источник: https://4smart-academy.com/4-stilya-effektivnogo-upravleniya-sotrudnikami/

Стили Руководства и Популярные Классификации

Стиль делегирования и ситуационный подход к стилям руководства

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды.

Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы.

Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и  внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента. Все это можно найти в диаграмме Ганта.

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

Источник: https://blog.ganttpro.com/ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente-i-upravlenii-specifications-i-osobennosti/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.