+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Текучесть персонала: статистика Москвы и Санкт-Петербурга

Содержание

Управление персоналом – Устойчивое развитие – Годовой отчет ОАО «РЖД» за 2017 г

Текучесть персонала: статистика Москвы и Санкт-Петербурга

Д. С. Шаханов Заместитель генерального директора ОАО «РЖД» по управлению персоналом и социальным вопросам

Следуя принципам социально ответственного ведения бизнеса, ОАО «РЖД» реализует социальную политику, направленную на эффективное взаимодействие с персоналом.

Главное – это люди! Именно работники определяют экономические результаты работы ОАО «РЖД», конкурентоспособность и, в конечном итоге, создают рыночную стоимость Компании.

В связи с этим обеспечение профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности ОАО «РЖД» и мотивация к производительному и эффективному труду выступают важнейшими целями нашей социальной политики.

ОАО «РЖД» считает персонал своим главным активом. Кадровая политика ОАО «РЖД» направлена на привлечение, удержание и развитие персонала, а также обеспечение социальной стабильности в трудовых коллективах.

Численность и состав персонала

Компания продолжает поддерживать сбалансированную и стабильную структуру персонала. За 2017 год списочная численность работников ОАО «РЖД» снизилась на 2,5 % относительно 31 декабря 2016 года и составила 755 тыс. человек. Благодаря эффективной социально-кадровой политике показатель текучести кадров удалось снизить на 0,8 п. п., до 6,7 %.

Принимая во внимание социальную ответственность и необходимость сохранения квалифицированного персонала, снижение численности персонала связано, прежде всего, с естественным оттоком, увольнением по достижении пенсионного возраста, использованием временной и сезонной занятости, перераспределением численности между подразделениями, упреждающей переподготовкой кадров.

Качественный состав персонала

Кадровый состав сбалансирован

Накоплено и сохраняется оптимальное соотношение возрастного состава

Обеспечен рост доли работников с высшим образованием

Динамика списочной численности, тыс. чел.

Возрастной состав, %

Уровень образования

Среднее профессиональное образование

ПрочееСреднее неполное, полное и начальное профессиональное

Производительность труда

В Компании проводится системная работа по повышению производительности труда за счет снижения трудозатрат в связи с совершенствованием техники и технологических процессов. Так, по итогам 2017 года производительность труда на перевозочных видах деятельности выросла на 9,2 % по сравнению с 2016 годом.

Оплата труда и повышение мотивации персонала

В 2017 году среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД», занятых во всех видах деятельности, увеличилась на 7,7 % и составила 50 404 руб. (в 2016 году – 46 852 руб., в сопоставимых условиях – 46 793 руб.

) благодаря повышению производительности труда, а также индексации, проведенной в соответствии с обязательствами Коллективного договора. Так, заработная плата была проиндексирована в марте 2017 года на 1,5 %, в октябре на 4 % – рабочим и 2,5 % – остальным работникам.

Рост реальной заработной платы составил 3,9 %.

В 2017 году были выполнены основные бюджетные показатели, улучшены показатели выполнения расписания поездов и снижения простоя транзитного вагона, сокращены непроизводительные потери рабочего времени локомотивных бригад.

После отчетного периода, в феврале 2018 года, работникам было выплачено единовременное вознаграждение в связи с перевыполнением целевых показателей по производительности труда за 2017 год. Компания поощряет работников за внедрение проектов повышения эффективности: в 2017 году 83,3 млн руб. было направлено на вознаграждения за достижения в этой области.

У работников бригад была установлена единая система премирования по показателям работы станции: всего технологией было охвачено 56 сортировочных и участковых станций.

Подготовка и обучение персонала

  • подготовлено более 46 тыс. рабочих ведущих профессий;
  • более 25 тыс. рабочих обучено на профессию впервые;
  • 13 тыс. человек обучено второй профессии;
  • более 165 тыс. человек повысили квалификацию.

В Компании сформирована и эффективно развивается уникальная корпоративная система профессионального обучения.

Ее основу составляют 15 учебных центров профессиональных квалификаций.

В 2017 году в тесном взаимодействии с отраслевыми высшими учебными заведениями продолжалась работа по подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием. В настоящее время по заказу ОАО «РЖД» в университетах путей сообщения обучается свыше 34 тыс. студентов.

В 2017 году в АНО ДПО «Корпоративный университет РЖД» прошли обучение 63,4 тыс. руководителей и специалистов.

Охрана здоровья работников

В 2017 году совет директоров ОАО «РЖД» одобрил Концепцию реформирования комплекса объектов здравоохранения ОАО «РЖД» на период до 2020 года, направленную на сохранение и развитие системы качественного медицинского обслуживания по программе добровольного медицинского страхования (ДМС). Затраты на содержание комплекса объектов культуры, спорта, оздоровления и отдыха ОАО «РЖД» в 2017 году составили 1,9 млрд руб.

Система здравоохранения в Компании обеспечивает медицинскую составляющую безопасности движения поездов. Ежегодно проводится более 1,6 млн обязательных предварительных и периодических медицинских осмотров поступающих на работу и работников и около 29 млн предрейсовых медицинских осмотров.

Негосударственные пенсионные программы

В ОАО «РЖД» развивается корпоративная пенсионная система, основанная на принципе долевого участия работника и работодателя в формировании будущей пенсии.

Негосударственная (корпоративная) пенсия является дополнительной мерой социальной поддержки работников, ее стратегическая цель – обеспечение коэффициента замещения на уровне не ниже 40 % утраченного заработка работника. Более 596,7 тыс.

 человек формируют свою негосударственную пенсию в НПФ «Благосостояние», 304,4 тыс. бывших железнодорожников получают негосударственную пенсию. В 2017 году пенсии были назначены 17,5 тыс. работников ОАО «РЖД».

Источник: https://ar2017.rzd.ru/ru/sustainability/personnel

Текучесть персонала в рознице: как решать проблему? Мнения экспертов

Текучесть персонала: статистика Москвы и Санкт-Петербурга

«Cиние» и «розовые воротнички» все меньше времени работают на одном месте. Как HR-специалисты крупных ритейлеров видят проблему и как борются с текучестью, выяснил Дмитрий Пучков, создатель приложения по найму массовых специалистов smena.work и руководитель направления HRTech компании TalentTech.

Масштабы проблемы

Росстат подсчитал, что экономически активное население в России составляет 76 млн человек. По данным компании TalentTech, 37 млн человек или 49% трудятся на массовых позициях.

Текучесть в массовом сегменте — головная боль всех работодателей, но больше всего страдает, конечно, ритейл: здесь текучка ежегодно увеличивается.

Раньше считалось нормой, если за год в магазине менялось до половины сотрудников.

По словам Татьяны Антоновой, заместителя директора по персоналу по проектам развития компании «Лента», в 2018 году текучесть в отрасли достигла 75%: массовые специалисты, так называемые «синие воротнички», часто меняют работу в поисках лучших условий. Ритейл на протяжении многих лет остается отраслью с самым высоким уровнем текучки кадров.

Проблема универсальна. К примеру, в США текучка в ритейле составляет 60%, а средний показатель по другим отраслям — 15%. Более того, сетуют работодатели, и так высокий уровень текучки увеличивается в преддверии праздников, особенно среди сотрудников, работающих по часовой оплате.

В широком понимании это рабочие, занятые неквалифицированным, зачастую физическим трудом, 70–80% из них обычно мужчины. «Розовые воротнички» — неквалифицированные работники-женщины: секретари, операторы колл-центров, кассиры, официанты. И те, и другие выполняют работу, не требующую специального образования.

Почему работяги бегут?

В начале 2019 года компания TalentTech опросила две тысячи представителей массовых профессий, чтобы выяснить основные причины увольнений.

Ожидаемо, что чаще всего мотиватором смены работодателя выступает размер зарплаты (67%) и отсутствие возможностей для роста (52%).

Также респондентов смущает то, что физический труд не приносит удовольствия (41%) и не престижен (35%), у работодателя нет соцпакета (28%).

То есть складывается интересная ситуация: респонденты понимают, что их работа не обладает высокой ценностью, поэтому, прежде всего, ищут возможности закрыть базовые потребности в финансовой надежности.

По нашим данным, самыми «подвижными» являются работники кафе и ресторанов, грузчики и разнорабочие, а также курьеры и водители-курьеры.

Что еще заставляет уходить массовый персонал?

Владимир Телятников, руководитель направления «Антал Бизнес Решения» в рекрутинговой компании Antal Russia объясняет: «Сегодня персонал в среднем работает на одном месте 1–2 года.

Однако начинающие специалисты, только закончившие вуз, все чаще „прыгают“ с одного места на другое. Причем это характерно вообще для любой сферы. Смотришь в резюме, а там пять мест работы, и на каждом человек не задержался больше, чем на полгода.

Начинающие специалисты считают такую частую смену работы нормальным явлением».

По словам эксперта, «синие воротнички» — это, с одной стороны, очень специфический слой работников, а с другой  очень простой. «Мы сталкивались с тем, что при массовом подборе, например, сотрудников на завод, решающим фактором оказывалась минимальная разница в заработке.

«Синие воротнички» готовы сменить место работы при повышении зарплаты на 500–1000 рублей. Работать с такими сотрудниками на развитие и долгосрочные перспективы сложно.

Повышение зарплат рабочих на соседнем предприятии, складе или стройплощадке может произойти в любой момент. Тогда массовый «побег» работников гарантирован».

Помимо зарплаты, решающий фактор при выборе места работы для «синих воротничков» — близость к дому. Если человек работает у дома, и зарплата его устраивает, то он может не менять работодателя годами.

Татьяна Антонова, замдиректора по персоналу сети «Лента», замечает, что уровень текучести кадров также может зависеть от места расположения компании:

«В небольших городах люди менее мобильны и больше дорожат своим рабочим местом. В больших городах, где велика конкуренция между сетями, они имеют больше возможностей для выбора и, как следствие, чаще меняют работу».

Сотрудники и сами признаются, что могут оставить работу в магазине, если в нем холодно, или их не устраивает отношение начальства.

Как удерживать сотрудников?

Татьяна Красноперова, директор по персоналу и организационному развитию X5 Retail Group, отмечает, что для удержания сотрудников в сети уделяют внимание их карьерному росту.

«Мы ориентированы на внутренний кадровый резерв.

В компании есть немало историй успеха, когда человек, например, пришел на должность грузчика, а сейчас успешно работает супервайзером, управляя несколькими магазинами», — говорит она.

Помимо возможностей карьерного роста, по словам Татьяны Антоновой, сотрудники компании получают надбавку за выслугу лет, лучшим вручают знаки отличия: за стаж работы в компании, наставничество, новаторство, профессионализм. Кроме того, для повышения вовлеченности сотрудников в компании проводятся чемпионаты по профессиям, мероприятия для детей, спортивные соревнования, экологические акции.

Максим Бешкета, HR-директор онлайн-магазина Wildberries, добавляет, что «синие» и «розовые воротнички» также обращают внимание на то, чтобы зарплата была белой, компания оплачивала отпуска и больничные, была известна на рынке и предоставляла сотрудникам возможность работать по гибкому графику.

К примеру, специалисты службы доставки Wildberries, по его словам, выбирают места доставки по принципу близости к месту проживания и пользуются возможностями гибкого графика. Компания также пытается удержать сотрудников, предоставляя им скидку на свои товары.

Подведем итог. Какие инструменты применяют розничные компании для удержания массового персонала?

  1. Обучение сотрудников. 
  2. Корпоративные мероприятия.
  3. Подарки детям.
  4. Доплаты за выслугу лет.
  5. Предоставление продукции компании. 
  6. Доски почета для лучших сотрудников и другие.

HR-специалисты в ритейле уделяют внимание таким факторам, как:

  1. конкурентоспособная зарплата;
  2. привлекательный соцпакет (белая зарплата, оплата отпусков и больничных, путевки наиболее отличившимся сотрудникам, скидки на товары, которыми торгует работодатель и т. д.);
  3. система наставничества;
  4. конкурсы профмастерства и т. д.

Как закрывают вакансии в ритейле?

Рынок массовых позиций специфичен еще тем, что при кажущейся широкой выборке кандидатов, ситуация в действительности совершенно иная.

Рынок кандидатов очень маленький, а конкуренция за «головы» ничуть не уступает хваленому рынку ИТ-кандидатов.  

Работодатели максимизируют охват всеми возможными способами.

«Если говорить о сегменте массовых профессий, не требующих особенной квалификации, то мы начали сталкиваться с проблемами — местный рынок труда очень ограничен, и у нас много конкурентов.

Люди, особенно местные жители Москвы и Московской области, мигрируют с одного склада на другой, а многие из них сосредоточены вокруг одного района.

Лояльности к профессии нет, работа часто воспринимается как временная, поэтому «вахта» набирается гораздо проще, чем местная рабочая сила», — комментирует Михаил Сальков, директор по персоналу компании «Утконос».

В ход идут неординарные комбинации: джобборды (доски объявлений в интернете) и региональная наружная реклама, карьерный сайт и отдельные HR-сервисы или рекрутеры-фрилансеры.

По словам работодателей, помимо вышеуказанных инструментов, в топ входят также объявления в региональных СМИ, информационные доски в точках продаж, реферальные программы и акции «Приведи друга» и социальные сети.                             

«Несомненно, ключевым каналом для поиска кандидатов, как и во многих компаниях, для „Утконоса“ являются джобборды, их доля может достигать 60% от общего потока кандидатов. Еще около 20% приходится на различные реферальные программы, („Приведи друга“) этот канал весьма эффективен», —  отмечает директор по персоналу компании «Утконос».

Рекомендации сотрудников вообще демонстрируют высокий уровень эффективности и заинтересованности с обеих сторон. Работники охотнее идут на позиции, рекомендованные знакомыми.

Что же дальше?

Эксперты не рискуют давать долгосрочных прогнозов по срокам работы массовых специалистов. Зато в отношении 2019 года они настроены очень оптимистично.

HR-специалисты сходятся во мнении, что в текущем году будет наблюдаться высокий спрос как раз на массовых специалистов. Это розничная торговля, цифровой ритейл, логистика (водители, экспедиторы, работники склада), ресторанная сфера (официанты и повара), производство (мастера и рабочие).

На рынке появляются технологии, значительно упрощающие поиск работников, например, телефонные приложения, которые позволяют «синим воротничкам» находить работу возле дома (по геолокации), а компаниям напрямую и быстро подбирать себе работников.

Cредства автоматизации все активнее проникают в разные сферы. Ритейлеры расширяют автоматизированные кассовые зоны в магазинах, банки увеличивают зоны банкоматов и все чаще используют автоматические системы обзвона и информирования.

Однако несмотря на это говорить о полном переходе на автоматизацию пока рано.

Работы для массовых специалистов будет достаточно еще на десятилетие, основная задача компаний в этой связи останется той же — обучать сотрудников изменяющимся условиям и стандартам работы и мотивировать их.

Retail.ru

Источник: https://www.retail.ru/articles/tekuchest-personala-v-roznitse-kak-reshat-problemu-mneniya-ekspertov/

12 метрик текучести персонала

Текучесть персонала: статистика Москвы и Санкт-Петербурга

В этой статье я хочу разобрать конкретные метрики текучести персонала.

Все показатели измеряются в %, то есть результат нужно умножить на 100%. 

1. Коэффициент общей текучести персонала

– это самый распространенный показатель, который вы можете встретить в любой компании, даже если она с этими данными потом ничего не делает.

Формула:

В число уволенных сотрудников мы включаем все увольнения. При этом неважно: сотрудник сам уволился или компания уволила.

 Периодом измерения может быть месяц, квартал, полугодие или год.

Когда мы измеряем показатель за больший период, мы можем отследить тенденции, то есть как ведет себя наш показатель: растет, падает, стабилен. А дальше мы начинаем искать причины выявленных тенденций. 

Среднесписочная численность учитывает колебания численности каждый день в течение периода. С этим значением сложнее всего, так как предполагает возможность эту самую среднесписочную численность рассчитать. Любая HR-IT система в состоянии рассчитать этот показатель.

Такой способ расчета текучести персонала применяется в компаниях России и СНГ. Западные компании предпочитают использовать среднюю численность вместо среднесписочной численности.

Средняя численность за месяц считается как численность на первый день месяца плюс численность на последний день месяца, деленная на 2. 

Если вы хотите сравнить коэффициент общей текучести персонала с данными других компаний в отрасли, то уточните формулу расчета. Иначе вы будете сравнивать некорректные данные. 

2. Коэффициент добровольной текучести

– измеряет текучесть сотрудников по собственному желанию.

Формула:

Здесь все то же самое, как в показателе общей текучести, только в числителе мы считаем сотрудников, уволившихся по собственному желанию. 

Для расчета этого показателя лучше учитывать фактические причины увольнения, а не формальные. Если сотрудника уволили, но оформили это увольнением по собственному желанию, сюда этот случай включать не нужно. 

3. Коэффициент принудительной текучести

– измеряет текучесть сотрудников по инициативе организации.

Формула:

В числителе мы считаем всех сотрудников, кого уволила компания (даже если оформила, как увольнение по собственному желанию, соглашению сторон или за дисциплинарный проступок). Чтобы рассчитывать коэффициенты текучести по фактическим причинам, необходимо их где-то учитывать. Как вариант, настроить в HR-IT-системе некий признак учета этих увольнений.

4. Коэффициент нежелательной текучести

– измеряет текучесть сотрудников по собственному желанию, об увольнении которых компания сожалеет.

Формула:

Отличается от коэффициента добровольной текучести тем, что по собственному желанию могут увольняться такие сотрудники, после ухода которых компания вздохнет с облегчением.

Если бы они не уволились сами, их бы уволили по инициативе организации. А в показателе нежелательной текучести мы считаем только потерю ценных кадров, обладающих ключевыми для компании навыками и компетенциями.

Нужно измерять этот показатель в динамике и в разрезе по подразделениям и по категориям персонала. 

5. Коэффициент интенсивности текучести

– оценивает интенсивность текучести по подразделениям компании.

Формула:

Данный показатель отражает проблему текучести персонала по подразделениям. Показатель выше 100% означает, что в подразделении часто меняются работники и превышает коэффициент текучести по всей компании.

6. Коэффициент текучести на испытательном сроке

– оценивает интенсивность текучести по подразделениям компании.

Формула:

Мы можем сравнивать показатель по подразделениям, категориям и в динамике по периодам. 

Как считать: выгружаем список уволенных сотрудников со стажем работы менее 3 месяцев, считаем количество уволенных. Выгружаем общий список сотрудников со стажем работы менее 3 месяцев. Делим одно значение на другое. 

Таким образом мы можем считать коэффициент текучести сотрудников с другим стажем, например, со стажем до 1 года.

7. Коэффициент стабильности коллектива

– отражает эффективность существующих hr-процессов.

Формула:

Чем выше этот показатель, тем стабильнее коллектив и тем эффективнее работают hr-процессы, из-за которых сотрудники могли бы уволиться. При периоде измерения месяц в числителе нужно посчитать количество сотрудников, работающих с первого до последнего числа месяца.

При периоде измерения квартал в числителе нужно считать количество сотрудников, работающих с первого дня квартала до последнего дня квартала. При периоде измерения год в числителе нужно считать количество сотрудников, работающих с первого дня года до последнего дня года.

8. Коэффициент оборота персонала

– отражает эффективность процесса подбора в компании, а также в некотором смысле развитость бренда работодателя, выстраиваются ли в очередь на вакансию в компании или нет.

Формула:

Показатель выше 100%, отражает падение укомплектованности штата, а соответственно вероятное падение показателей выполнения планов компании и финансовых показателей.

9. Текучесть результативности

– коэффициент добровольной текучести 25% лучших сотрудников компании по результатам оценки за год.

Формула:

У вас должен быть список ключевых сотрудников, которые показывают лучшие результаты труда. И необходимо тщательно следить за текучестью сотрудников из данного списка.

10. Коэффициент текучести конкурентоспособности

– коэффициент добровольной текучести сотрудников, устроившихся на работу к прямым конкурентам.

Формула:

Данную информацию вы можете получить в результате выходных интервью. Для этого нужно создать доверительную атмосферу, чтобы сотрудник мог рассказать причины увольнения и место новой работы.

11. Коэффициент текучести удержания

– коэффициент добровольной текучести удерживаемых сотрудников.

Формула:

Допустим, пришел к вам сотрудник с заявлением об увольнении. Вы с ним поговорили, выяснили, что ему не хватает и предложили всякие плюшки.

Он довольный ушел, проработал несколько месяцев, а потом снова пришел с заявлением об увольнении и оффером на руках. Для компании это нецелевые затраты, так как удержание сотрудника не привело к результату.

Этот показатель измеряет процент таких нецелевых затрат относительно общего количества удержаний. 

12. Стоимость текучести

– отражает стоимость оттока и замены персонала в компании.

https://www.youtube.com/watch?v=ClONcE6GpWQ

Для компании это может быть одной из важных метрик: по статистике затраты на замену сотрудника, включая упущенную выгоду от отсутствия сотрудника и снижение индекса вовлеченности коллег уволенного сотрудника, составляет от 100 до 200% от годовой зарплаты уволенного сотрудника. Подробнее показатель и формулу расчета разберу в следующей статье. 

deynekina.ru

Источник: https://hr-portal.ru/article/12-metrik-tekuchesti-personala

Текучка кадров в организациях. Её виды и причины. Норма текучести кадров и формула расчета. Как решить проблему?

Текучесть персонала: статистика Москвы и Санкт-Петербурга

Текучка персонала — общее понятие, которым называют все виды перемещения рабочей силы от миграции внутри одного предприятия, до переходов между разными отраслями экономики.

Этот показатель отражает эффективность менеджмента, а так же указывает на стабильность и целостность организации.

В данной статье будут описаны существующие разновидности этого явления, ее от чего она бывает, статистический анализ с оценкой результатов и возможные стратегии для решения этой проблемы.

Какие есть виды

Существует несколько разновидностей этого явления и для каждой из них характерны свои особенности.

  1. Физическая – фактическое число сотрудников, которые покидают предприятие в силу разных причин.
  2. Внутренняя – перемещения между разными должностями, отделами и филиалами внутри одной компании. Если этот показатель высокий, то можно сделать выводы о высокой мобильности внутри организации. Это может способствовать обмену опытом, и в некоторых случаях позитивно влиять на психологический климат.
  3. Внешняя – количество персонала, который переходит из одной компании в другую, а так же перемещается между отраслями и даже сферами экономики.
  4. Естественная – это нормальная постоянная текучка кадров и она составляет 3-5% в год и является нормальным процессом, благодаря которому происходит обновление персонала без вреда для организации и трудового процесса.
  5. Избыточная — высокий показатель оборачиваемости является неблагоприятным социально-экономическим показателем, указывающим на нестабильность компании и неэффективность кадровой политики.

Текучка кадров и ее основные причины

При всем разнообразии причин высокой кадровой текучки, их условно можно разделить на две основные группы – внешние и внутренние.

Ко внешним можно отнести ухудшение социально-экономической ситуации в регионе или политику компаний – конкурентов.

Такие обстоятельства обычно не зависят от руководства, но это не означает что нужно сидеть сложа руки — из любой ситуации можно найти оптимальный выход.

С другой стороны есть внутренние факторы, и они чаще всего побуждают людей сменить место работы. Вот самые распространенные из них:

Интересные факты

  • Текучку кадров в организации еще называют «индексом крутящихся дверей». Это выражение пришло из американской корпоративной культуры, так как раньше во многих офисных зданиях в США были установлены карусельные двери.
  • Некоторые аналитики выделяют еще и психологическую текучесть, ее так же называют скрытой. Это когда фактически человек остается на своей должности, но не считает себя причастным к деятельности компании, или испытывает неприязнь к ней. К сожалению, большинство менеджеров недооценивают серьезность этого явления, хотя оно часто наносит постоянный убыток.
  • В последнее время на отечественном рынке труда появилась тенденция «ухода отделами». В таком случае целый коллектив покидает свое место работы и присоединяется к конкуренту. Несомненно, такой поворот событий может стать роковым для целого предприятия.

Нормы текучки кадров

Нормальной считается средняя годовая текучесть в 3-5% от всего персонала. Однако это очень обобщенные цифры и допустимые рамки могут сильно варьироваться в зависимости от сферы деятельности, рассматриваемой должности и от многих других факторов.

  • Высшее руководство — норма не более 2% в год;
  • Менеджеры среднего звена – 10%;
  • Рядовые работники – 20-30%;
  • Низкоквалифицированные – до 50%;
  • В торговле до 35%;
  • В IT-сфере – 5-10%;

Как видно, прослеживается четкая закономерность: чем больше ответственности и квалификации требует должность, тем ниже процент для нее считается нормальным.

Кадровая политика и кадровые ошибки организаций

Текучка кадров и как правильно ее посчитать

Рассчитать процент текучки кадров довольно просто, это можно сделать при помощи следующей формулы:

(УСЖ + УИР) х 100 / ЧС, где:

УСЖ – ушедшие по собственному желанию;

УИР – уволенные по инициативе начальства;

ЧС – средняя численность работников;

Что бы высчитать ЧС нужно каждый месяц (например, первого числа), отмечать сколько людей числится на производстве или в офисе, а потом рассчитать среднестатистическое значение. Для квартала это будет выглядеть так:

ЧС = (ЧС1 + ЧС2 + ЧС3) / 3;

Оценка результатов

Когда сотрудник решает уволиться, очень важно выяснить его настоящие мотивы. Многие западные фирмы проводят собеседования перед увольнением, так как это помогает наладить своего рода обратную связь и исправить ошибки.

Также в нашей стране довольно распространены случаи, когда во избежание неприятных ситуаций директор «предлагает» написать заявление об уходе по собственному желанию. В таком случае разобраться будет сложнее, но по возможности надо узнать, что стало настоящим мотивом, пусть даже это будет сделано негласно.

Способы решения проблемы

Прежде чем действовать, обязательно разберитесь, почему у вас большая текучка кадров. Для этого делают специальные исследования, либо нанимают специалистов из соответствующих агентств, которые помогут понять решить эту проблему. Вот несколько общих советов:

  1. Подбирайте качественный персонал. Зачастую пустующее рабочее место руководство воспринимает как убыток, и стремится поскорее закрыть вакансию. Однако лучше немного повременить и подождать идеального кандидата. Всегда обращайте внимание на жизненные принципы и ценности соискателя, они должны максимально соответствовать корпоративным. Отдавайте предпочтение коммуникабельным людям, так как они смогут быстрее научиться всему необходимому у коллег, легче пройдут период адаптации.
  2. Создайте идеальные условия для адаптации новичка. Статистика показывает, что первые три месяца на новом месте являются критическим периодом, за который случается больше всего увольнений. Испытательный срок – как раз то время, когда человек определяет свое отношение к новой работе, и если для вас важна лояльность подчиненных, то лучше приложить максимум усилий для его адаптации (см. Испытательный срок при приеме на работу). Примером могут быть введение программ наставничества, поощрения, или геймификация трудового процесса.
  3. Адекватные программы профессионального развития, которое должно сопровождаться соответствующим карьерным ростом. Любой человек испытывает удовлетворение, когда развивается и становится более квалифицированным и востребованным. И именно вы должны дать ему такую возможность, так как это в ваших интересах.
  4. Обеспечьте конкурентоспособные условия труда и зарплату. Для этого нужно провести исследование трудовых условий у ваших конкурентов вплоть до мелочей — начиная от прохладной воды в офисе и заканчивая условиями соц. пакета. Введите систему льгот и компенсаций, которая защитила бы ваших подчиненных и их семьи. Например, для производства большим преимуществом стала бы расширенная система страхования.
  5. Проводите постоянное обучение и повышение квалификации для менеджеров. Это могут быть либо штатные тренеры и коучи, либо какие-то внешние курсы. Ни у кого не возникнет сомнений, что качественное и профессиональное руководство на всех уровнях не только способствует повышению прибыли и сокращению расходов, но и заметно улучшает обстановку в коллективе.
  6. Дайте своим подчиненным пространство для творчества и всячески поощряйте творческую инициативу. Для того что бы человек стал по-настоящему лояльным работником, его обязанности должны стать для него чем-то большим чем просто работа, он должен чувствовать что его идеи важны для общего дела. Можно ввести систему премий и наград за проявление инициативы, но более важно просто с уважением относиться к предложениям своих подчиненных, всячески демонстрировать, что это ценится начальством.
  7. Принимайте меры для улучшения межличностных отношений. Для этого хорошо подходят разнообразные тимбилдинги и корпоративные мероприятия. Однако не стоит перегибать палку – если фирма организовала банкет для сотрудников, то лучше дать людям пообщаться и отвлечься от трудовых будней. В то же время очень хорошо зарекомендовала себя практика проведения тренингов во время корпоративных поездок на природу.

Система обучения персонала. Формы и методы обучения персонала

Опытные управляющие понимают, что значит большая текучка кадров – это очень серьезная проблема для любого предприятия, и она всегда влечет за собой большие убытки.

Нужно постоянно проводить мониторинг и по возможности выявлять слабые стороны своей кадровой политики, проводить работу над ошибками.

Ведь любая коммерческая организация, будь то офис или производство, это в первую очередь люди, которые в ней работают.

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/tekuchka-kadrov-v-organizatsiyah/

Коэффициент текучести кадров: как рассчитать, формула расчета

Текучесть персонала: статистика Москвы и Санкт-Петербурга

Коэффициент текучести кадров позволяет определить эффективность кадровой политики компании. В статье – алгоритм, формула и пример, как его правильно рассчитать.

Гость, получите бесплатный доступ к программе БухСофт

Полный доступ на месяц! – Формируйте документы, тестируйте отчеты, пользуйтесь уникальным сервисом экспертной поддержки “Системы Главбух”.

Позвоните нам по телефону 8 800 222-18-27 (бесплатно).

Внимание! Эти документы помогут вам правильно оформить трудовые отношения с работниками:

Что такое текучесть кадров и зачем ее считать

Текучесть кадров представляет собой процесс движения персонала в штат компании либо из него.

Расчет текучести кадров позволяет:

  • проанализировать кадровую ситуацию в компании, оценить эффективность применяемого управленческого стиля либо качество работы кадровых служб;
  • понять последствия перемен административного, производственного, экономического и иного характера;
  • проанализировать результаты проведенных в компании кадровых реформ и HR-мероприятий;
  • установить имеющиеся в компании проблемы с кадрами и выработать алгоритмы удержания персонала.

Кроме этого, коэффициент текучести кадров помогает оценить эффективность работы с кадрами. Коэффициент становится ключевым показателем кадровой службы в целом и отдельных ее специалистов.

Ведите учет зарплаты в программе БухСофт. Она включает в себя полный кадровый учет, табели, расчет и индексацию зарплаты для любой системы, а также калькуляторы больничных и отпускных, автоматическое формирование всей отчетности (4-ФСС, РСВ, 2-НДФЛ, 6-НДФЛ, персучет и т.д.) и многое другое. Попробуйте бесплатно

Рассчитать зарплату онлайн ⟶

Какая текучесть кадров считается нормальной?

Единой нормы текучести не существует. Каждая фирма устанавливает свои показатели. Ведь на расчет влияют многие факторы:

  • отраслевая специфика работодателя;
  • вид персонала, например линейный обладает более высокой текучестью по сравнению с административно-управленческим;
  • сезонность производственных процессов;
  • конкурентоспособность фирмы на рынке труда в части предоставляемых условий, оплаты и т. п.;
  • место расположения компании, например, в крупных городах текучесть выше, чем в небольших;
  • индивидуальные особенности фирмы;
  • стиль управления персоналом и кадровая политика;
  • как относится к найму и увольнению руководство и т. д.

Значение коэффициента текучести кадров также отличается внутри холдингов. В зависимости от видов деятельности нормы показателя будут разными.

При расчете текучести кадров (формулу см. ниже) можно ориентироваться на данные, выявленные в ходе опросов и исследований различных работодателей (см. таблицу 1).

Таблица 1. Коэффициенты текучести кадров

Отрасль

Нормальное значение коэффициента

Производство

  • 3-5% – руководители;
  • 5-7% – ИТР;
  • 10-15% – квалифицированный линейный персонал;
  • 20% и более – неквалифицированный линейный персонал

Торговые дома

20-30% – торговый персонал

Розничные сети

20-30% – торговый персонал

Ритейл

до 80% – торговый персонал

Складская логистика

  • 20-25% – рабочие склада;
  • 10% – руководители

Транспортная логистика:

  • при условии, что автопарк принадлежит работодателю, средние зарплаты по рынку, переработки оплачиваются;
  • нанят персонал с собственным транспортом
  • 10-15% – водители экспедиторы;
  • до 35%

Отметим, что не всегда корректно брать за основу коэффициенты текучести других фирм. Следует:

  • ориентироваться на собственные расчеты с учетом специфики своей компании;
  • использовать простой алгоритм расчета текучести (см. ниже) и определить показатели фирмы в разных периодах;
  • сравнить показатели каждого периода с учетом специфики своей кадровой ситуации и выбрать значение, которое можно считать нормой в данный период развития компании.
  • стремиться не допускать увеличения со временем новых показателей без наличия на то объективных факторов.

Такими факторами может быть:

  • ухудшение условий труда;
  • резкое повышения требований к качеству работы;
  • сокращение фонда оплаты труда
  • другие факторы.

Как рассчитать текучесть кадров: алгоритм

Каждая фирма определяет методику расчета самостоятельно. Она зависит от цели анализа текучести. Для правильного расчета следует придерживаться алгоритма.

Шаг 1. Определить показатели, расчет которых дает нужные сведения о текучести.

Шаг 2. Установить для анализа период.

Шаг 3. Установить требования к глубине анализа.

Шаг 4. Произвести расчет, исключив перед этим возможные ошибки.

Шаг 1. Как правило, при расчете используют следующие популярные показатели текучести:

  • коэффициент текучести кадров (общий и по группам);
  • коэффициент стабильности кадров;
  • коэффициент динамики числа занятых сотрудников;
  • коэффициент приема кадров;
  • коэффициент выбытия кадров.

Формулы расчета этих показателей см. в таблице 2.

Кроме перечисленных выше показателей также можно проанализировать скорость увольнения работников. Это действие поможет понять, в какой период ушло наибольшее количество новых работников и сделать вывод о причинах их увольнения.

Шаг 2. Расчетный период зависит от цели расчета, например, прошедшие полгода, год и т. д.

Так, при расчете текучести кадров для оценки работы службы персонала и размер оплаты труда ее специалистов, период текучести совпадает с периодом оценки результатов и расчета премий. Как правило, это квартал, полугодие и год.

Когда коэффициент текучести является дополнительным инструментом анализа эффективности применения новых HR-программ, в качестве расчетного периода устанавливают интервал времени, позволяющий определить текучесть кадров до и после нововведений. Как правило, это полугодие или год.

Проводите анализ текучести кадров на регулярной основе. Только постоянный контроль поможет выявить тенденции и повлиять на ход ситуации в дальнейшем.

Шаг 3. На данном этапе определяют, насколько информация о текучести кадров должна быть подробной. Нужно оценить требования к данным расчета:

  • достаточно ли произвести один расчет за весь период;
  • или нужно разбить период на небольшие временные отрезки для лучшего анализа динамики изменений.

Таким образом, нужно понять разницу и привязать расчет к определенному событию, которое предшествовало переменам в компании.

Шаг 4. Проводят математические расчеты и фиксируют их в базе данных.

Формула расчета текучести персонала

Коэффициент текучести кадров по этой формуле расчетов считается самым распространенным показателем для оценки и анализа:

Кт = (Чусж + Чуиа) : Чс × 100,

где:

Кт – коэффициент текучести (в процентах);

Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию за определенный период;

Чуиа – число работников, уволенных по инициативе руководства за определенный период;

Чс – среднесписочное число работников (считают как среднее арифметическое численности персонала на начало и на конец отчетного периода).

Пример, как рассчитать коэффициент текучести кадров

Общая численность работников компании составляет 2165 человек. В течение года уволились 120 работников. Из них:

  • по собственному желанию – 100 чел;
  • по инициативе руководства – 3 чел;
  • в связи с уходом на пенсию – 8 чел;
  • с призывом в армию – 5 чел;;
  • по болезни – 3 чел.

В расчет коэффициента включают только работников, уволившихся по собственному желанию и по инициативе руководства.

Как посчитать текучесть кадров:

Ктек = ((100 + 3) × 100 / 2165) = 4,76%

Полученный показатель сравнили с показателем прошлых лет. Пришли к выводу, что результат хороший. Текучесть кадров не выходит за рамки установленных ранее норм – 6,2%.

Источник: https://www.BuhSoft.ru/article/2141-kak-rasschitat-koeffitsient-tekuchesti-kadrov

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.