Делегирование задач: устраняем препятствия

Делегирование задач за 8 шагов: как управлять В2В продажами

Делегирование задач в продажах применяется при любой форме управления: управление отделом, управление проектом, управление процессом (и даже при управлении клиентом!).

Делегирование — это процесс и он проходит по определенным этапам. Вы получаете нужный результат только в случае, если соблюдаете алгоритм делегирования.

Продажи — это ядро бизнеса. Здесь вы ежесекундно управляете процессами, людьми, клиентами.

В каких случаях запускается делегирование задач в отделе продаж?

1. РОП делегирует задачи сотрудникам отдела

В отделе продаж все работы делятся на два типа: рутинные ежедневные активности (звонки, КП, договора, отгрузки и проч.) и проектные работы: участие в выставках, презентациях, программы по удержанию VIP-клиентов, опросы лояльности и исследования.

РОП формирует планы и мероприятия в начале отчетного периода: анализирует результы продаж, формулирует действия для увеличения продаж в следующем месяце и делегирует задачи исполнителям.

Если по результатам ежедневного контроля показателей воронки продаж, пайплайна продаж, метрик и отчетности РОП понимает, что необходимо менять стратегию работы, он ее корректирует и снова делегирует (теперь уже обновленные) задачи исполнителям.

Суть управления продажами — это постоянный анализ статистики продаж, выявление узких мест в процессах, оптимизация техник продаж и делегирование менеджерам работ, цель которых закрывать сделки быстрее, больше и дороже.

2. Менеджер делегирует задачи ассистенту

В сложных В2В продажах менеджер по продажам делегирует рутинную работу по оформлению и сопровождению сделок ассистенту.

В этом случае менеджер выступает в роли руководителя.

Суть управления продажами — это постоянный анализ статистики продаж, выявление узких мест в процессах, оптимизация техник продаж и делегирование менеджеру работ, цель которых быстрее закрыть сделку.

Работа в связке «Менеджер-Ассистент-КАМ» применяеися в двизиональной структуре отдела продаж. Эта структура эффективна при частых отгрузках по широкой номенклатуре в производственных компаниях, в продажах сложных услуг и IT-продуктов.

Менеджеры контролируют своих ассистентов, принимают сделанную работу и делегируют новые задачи.

3. Супервайзер делегирует задачи участникам группы

Если в отделе продаж созданы дивизионы под территорию/продукт/тип клиента и их уже более 3-х, назначайте для каждого дивизиона своего руководителя-супервайзера.

Задачи супервайзера — контроль и администрирование работы группы-дивизиона. Для того, чтобы выстроить работу супервайзеров, создайте Институт супервайзинга: учите принципам делегирования и контроля выполнения задач.

Задача делегирования — получить «запланированный» результат. Делегирование — это четкий алгоритм, если вы его нарушаете, значит не делегируете, а спихиваете работу на другого.

В продажах неправильное делегирование неминуемо приводит к ошибкам в работе с клиентами. Они уходят к конкурентам.

Алгоритм делегирования задач

Процесс эффективного делегирования задач состоит из 8-ми шагов:

1. анализ;***
2. разработка «правил игры»;***
3. назначение делегата;***
4. брифинг с делегатом;***
5. проверка понимания;***
6. мониторинг — red line;***
7. приёмка — dead line;***
8. поощерение.

Делегирование задач: 8 шагов

Первым шагом делегирования соберите информацию и внимательно ее изучите.

Берите информацию не только из метрик и отчетов. Общайтесь с менеджерами напрямую! Но не во время их работы. Под сбор информации выделены определенные активности в режиме работы отдела.

https://www.youtube.com/watch?v=2m9WLZwCMHE

Вам в помощь регулярные планерки, собрания, а также «разборы полётов».

Вам может быть интересно: «Как внедрить режим работы в отдел продаж»

При подготовке к делегированию задач используйте принцип 3D: «Сделай — Поручи — Уничтожь» (Do — Delegate — Delete). Он поможет вам выявить задачи, которые необходимо делегировать, и задачи, от которых можно отказаться.

После того, как определите, какую именно работу будете делегировать, рассчитайте время, требуемое на работу и делегата, которому ее поручите.

Делегирование задач: шаг 2 — «правила-параметры-показатели»

При подготовке к делегированию сформулируйте точные параметры задачи: ее название, содержание, сроки, в которые она должна быть выполнена, и, главное, какой результат требуется получить на выходе.

Особое внимание уделяйте корректировке функционала и планов сотрудника на период, а также KPI его системы мотивации.

В случае, если вы делегируете новую задачу в виде мини-проекта, которая должна быть выполнена помимо основного функционала сотрудника, заблаговременно вносите корректировки в показатели KPI.

Вам может быть интересно: «Kак контролировать менеджера с помощью KPI»

В случае, если стратегия привлечения клиентов включает регулярную работу на отраслевых выставках, networking на коференциях, презентации, незапланированные выезды и дополнительная работа с ключевыми клиентами, включайте в систему мотивации KPI для выполнения краткосрочных проектов.

Выполнение задач по этим проектам формулируйте по принципу SMART.

Не спешите делегировать задачу сотруднику: чем тщательнее сформулируете параметры задачи на этом этапе, тем быстрее и качественнее получите результат.

Делегирование задач: шаг 3 — назначение

На этом шаге делегирования необходимо решить, кто именно будет выполнять каждую из задач. При выборе делегата решите один человек или команда будет выполнять требуемую задачу.

Любой сотрудник в состоянии выполнить задачу, если она правильно спланирована и описана. И все же, если мы говорим о прдажах, чаще всего при корректировке стратегии работы в клиенте, менеджеру важно, чтобы вы выступили в роли наставника, а не просто поставили задачу.

Это означает, что процесс делегирования в продажах как нигде требует наставничества и обучения. На следующем шаге вам придется провести не только подробный инструктаж о том, как выполнять делегируемую задачу, но и обучить новым техникам продаж.

Делегирование задач: шаг 4 — брифинг с делегатом

На прифинге с делегатом происходит персональное поручение задачи.

Не проводите делегирование по почте или в мессенджерах. Только лично или, в крайнем случае, по телефону при строгом соблюдении данного алгоритма.

Если не хотите самостоятельно переделывать плохо выполненную задачу, подробно объясните параметры задачи, которые вы сформулировали на этапе № 2.

Делегирование задач: шаг 5 — проверка понимания

На этом этапе делегирования спросите у делегата пересказать своими словами то, что он услышал от вас.

Помните, что понимание задачи у делегата будет всегда иным чем у вас. Ошибки в толоковании неизбежны.

Для того, чтобы выяснить, как импенно делегат понял ваше задание, всегда получайте обратную связь! Спросите: «Как понял? Что будешь делать? Расскажи!»

При делегировании понимание задачи у подчиненного будет всегда иным чем у вас

Будьте готовы к тому, что делегат представит вам иное решение задачи. И к том, что оно может быть эффективнее чем ваше. В этом случае сосредоточьтесь на понимании иного способа решения и оцените его плюсы.

Важно: момент обсуждения понимания делегируемой задачи и согласования методов ее решения является ключевым. Взвешивайте совместно с делегатом все «за» и «против». Если требуется, корректируйте первоначальную стратегию выполнения.

Делегирование задач: шаг 6 — мониторинг. red line

В процессе делегирования проводите мониторинг выполнения задачи.

Почему мониторинг, а не контроль?

Потому что контролировать процесс делегирования должны сформулированные вами в шаге 2 и озвученные в шаге 4 правила, стандарты и требования.

https://www.youtube.com/watch?v=vBivfp9rSlw

А на этом этапе вашими задачами будет:

1. проверить, насколько выполенние задачи соответствует вашим согласованным параметрам;***
2. проверить насколько выполенение укладывается в сроки;***
3. выяснить какая необходима делегату поддержка;***
4. сформулировать более эффективные способы решения задачи.

Как часто осуществлять мониторинг?

Это зависит от сроков делегирования. Чаще всего в отделе продаж они небольшие — от недели до двух.

Правильно поделить срок на два и провести промежуточную проверку в середине срока. Это будет «красной линией» задачи. Это последняя дата, когда можно внести изменения в способ и параметры делегированной задачи.

Что делать, если в точке Red Line что-то пошло не так?

Существует 3 правила реагирования на ошибки:

1. наказание: крайняя мера, ее применять не рекомендуется; важнее разобраться в причинах проблемы и решить ее;***
2. критика: направляется на совершенствование менеджера, а не на уличение в промахе;***
3. анализ ошибки: осуществляется на планерке или «разборе полётов» с целью обучить и не допустить в будущем.

Делегирование задач: шаг 7 -dead line

На этом шаге вы принимаете делегированную задачу. Это проверка вашего умения делегировать: если задача выполена в срок и более чем на 80% поставьте себе пятерку за навыки управления. Если менее 80% — вам следует совершенствоваться как управленец.

Делегирование задач: шаг 8 — анализ. поощерение

Не забудьте провести анализ выполениния и поблагодарить делегата. Менеджер вложил свои силы и делал работу ради вашего поощерения, но не ради материального вознаграждения. Помните это.

Будьте щедры на похвалу, рассматривайте каждую выполненную с вашей помощью задачу не только как веху для увеличения продаж, но и как способ вашего обучения.

Черпайте силу и энергию для дальнейших подвигов в развитии продаж в результатах ваших подчиненных.

Мы предоставили вам полную инструкцию делегирования задач при управлении продажами. Используйте ее для выполнения планов.

Инструкция для начинающего руководителя: как делегировать задачи сотрудникам

Ирина Балманжи

Делегирование необходимо. Посредством него управленец развивает команду, оно — неотъемлемая часть прямой работы руководителя. Публикуем несколько советов, которые помогут вам быстрее овладеть этим искусством.

Убедитесь, что вы можете делегировать задание

Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.

Как стать отличным руководителем

К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.

Источник

Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).

Помните:

1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.

2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.

3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.

4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?

5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.

Выберите правильного человека

Как только вы решили, можно (или нужно) ли делегировать задание, вам надо выбрать правильного сотрудника для его выполнения.

https://www.youtube.com/watch?v=SMNACryZ8xY

Делегирование — это способ развивать вашу команду, давая людям возможность «примерить» на себя управленческую роль. Для вас это способ продемонстрировать доверие, а также снизить загруженность, чтобы сосредоточиться на других вопросах.

Человек, которого вы выберете, должен быть способен выполнить задание (или научиться этому) и обладать соответствующими полномочиями.

Итак, вы можете:

1. Передать задание тому, кто уже однажды доказал, что способен это сделать. Это вполне логично, так как работа будет выполнена быстро и хорошо. Однако это не усовершенствует навыков исполнителя.

Если вы ограничены во времени и уверены, что сотрудник, которому вы делегируете задание, успешно его выполнит, скажите ему это. Обещайте в следующий раз предоставить ему возможность обучения навыкам, которыми он хотел бы овладеть.

2. Передать задание человеку без опыта, чтобы способствовать развитию у него новых навыков. Это может потребовать больше времени и дополнительной поддержки, чтобы неопытному сотруднику не показалось, что его «подставили».

Если можете, задействуйте еще одного сотрудника: новичок может наблюдать за более опытным работником, а тот, в свою очередь, — развить свои навыки наставника.

Источник

Вот еще три совета

— Делегируя «банальное» задание, признайте его банальность и постарайтесь избежать повторения в будущем, попросив выполняющего его сотрудника усовершенствовать систему. Такое дополнение сделает задание более интересным.

— Учитывайте желания вашей команды. Если желания сотрудника и ваши потребности примерно совпадают, точкой их пересечения станет делегирование.

— Держите в уме все доступные варианты. Это значит — принимайте во внимание не только свою команду, но и другие отделы вашей компании.

Четко объясните задание

Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.

Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.

Источник

1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.

2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.

3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.

4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.

5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.

6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.

7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.

Выделите соответствующее количество времени

Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.

Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.

И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.

https://www.youtube.com/watch?v=JdGYUyV6HYo

Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.

Предложите помощь

Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».

Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.

Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.

Источник

Делегируя задачу, сделайте следующее.

1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.

При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.

2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.

3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.

Избегайте микроменеджмента

Одна из наиболее распространенных жалоб подчиненных — что они не чувствуют доверия при выполнении заданий, которые им поручили.

Для людей нет ничего более досадного — а для вас более времязатратного, — чем микроменеджмент.

Если вы удачно выбрали сотрудника, выделили ему достаточно времени и предложили соответствующую помощь, почему вы продолжаете его контролировать? Почему не используете свое (теперь освободившееся) время на выполнение других дел или развитие отдела?

Смысл делегирования заключается в том, чтобы не выполнять задание самостоятельно. Если вы продолжаете за него цепляться, спросите себя почему. Подумайте, чего вы боитесь в отношении работы — и можно ли избавиться от этих страхов, не прибегая к доскональному контролю.

Всегда помните, что ваша задача — «координировать процесс», а не «осуществлять» его. Ваши способности оцениваются в зависимости от того, насколько удачно вы делегировали работу.

Хвалите и оценивайте

Как только задание будет выполнено, выскажите своей команде замечания и передайте похвалы от вышестоящего начальства.

Похвалить и признать заслуги можно сразу же: либо в неформальной манере, либо более формально, через процесс оценки персонала. Второе важно, потому что дает вам возможность официально зафиксировать все достижения вашей команды. И постарайтесь конкретизировать свои поздравления.

Источник

Найдите время обсудить с сотрудниками задание — спросите, понравился ли им полученный опыт и в каких областях они хотели бы развиваться. Этим вы не только повышаете квалификацию своих подчиненных, но и вдохновляете их более активно подойти к своему профессиональному развитию. Такой подход положительно скажется на будущей производительности.

Относитесь к делегированию как к одной из основных составляющих вашей работы и совершенствуйте это искусство. Развить этот и другие навыки, необходимые каждому менеджеру, поможет книга «Как стать отличным руководителем».

Обложка поста отсюда

Три принципа эффективного делегирования

Делегировали, делегировали, да не выделегировали. Эту скороговорку, пусть и не в такой краткой форме, а раскрашенную эпитетами и крепкими выражениями, к сожалению, произносят многие руководители, которые пытаются делегировать обязанности подчиненным. Давайте поговорим о том, как делегировать правильно, а скокроговоркой пользоваться только для развития ораторского искусства.

Когда у управленца «все-сам-только-сам», или заканчивается время на все дела, или заканчиваются экспертные знания (например, при увеличении масштаба задач или из-за отставания в скорости развития от отрасли), приходит светлая идея о делегировании обязанностей. Я собрал типовые способы «делегирования», которые, на самом деле, делегированием не являются. Боюсь, вы обязательно найдете среди них ситуации, которые были т у вас:

1. Увеличивать рабочий день, брать работу домой, а подчиненным передавать только те кусочки, которые «ну точно невозможно испортить», но в количестве, явно превышающем возможности подчиненного.

2. Назначать ответственных за конкретную работу, следить за каждым их шагом, если что-то идет «не так, как я бы сделал» ― бить по рукам

3. Назначать ответственных за работу, не трогать до конца назначенного срока, а в момент дедлайна с удивлением узнать, что задача не выполнена или результат исполнения совсем не тот, который ожидался при делегировании.

Кто виноват?

Чтобы во всем разобраться, начнем с определения: делегирование ― это передача полномочий для реализации задачи с ответственностью за результат непосредственно перед тем, кто делегировал ответственность. В данном определении важны все заложенные в него принципы:

• Делегирование это передача ответственности именно за результат, а не за выполнение «процесса достижения результата» (обязанности исполнять определенные процессы определяются должностной инструкцией и не могут изменяться делегированием)
• Делегируемые полномочия должны соответствовать уровню делегируемой задачи
• Ответственность за реализацию задачи не снимается с того, кто ее делегировал ― ситуация, когда Петя говорит своему начальнику: «Я делегировал эту задачу Васе, а он не справился, значит, виноват Вася, а не я» при делегировании невозможна.

Первый приведенный выше пример демонстрирует не делегирование, а обычную постановку локальной задач и ошибка управленца в некорректном планировании, которое приводит к перегрузу.

Во втором примере нарушен первый принцип делегирования ― ответственность должна быть за результат, а не за процесс.

В третьем примере идет «назначение крайних», а не делегирование, так как не происходит управления исполнением задачи, а имеется явная попытка ухода от ответственности.

https://www.youtube.com/watch?v=n4DleO9rkEo

Нарушения второго принципа я хочу проиллюстрировать следующим примером: Муж говорит жене: «Ты отвечаешь за готовку. У нас всегда должен быть завтрак, обед и ужин». И уезжает на работу. Делегирование? Похоже. А теперь давайте посмотрим, что было дальше.

Жена идет в магазин, покупает продукты, готовит, муж приезжает с работы, смотрит и глаза его округляются: «Ты зачем столько всего накупила? А продукты ты почему не в Ашане покупала? А кетчуп почему не Хайнц? И вообще, я хотел пельменей, а не какое-то фуагра, блин!».

Уровень претензий показывает, что реально были делегированы совсем другие задачи: «разработать и согласовать меню», «согласовать бюджет на продукты», «согласовать список поставщиков». Ведь именно под эти задачи были неявно выданы полномочия.

Требовать при этом ответственности за обеспечение завтраками, обедами и ужинами (реализация первого принципа делегирования) бесполезно: акцент исполнителя смещен на выполнение тех задач, которые находятся в рамках его полномочий.

Банально: если в магазине, который не входит в список поставщиков, началась распродажа супер-продукта, который бы мог разнообразить меню семьи, то жена вряд ли этим заинтересуется: список поставщиков нужно пересогласовывать, а это время и нервы. Даже если удастся согласовать изменение списка, то не факт, что к этому моменту супер-продукт уже не разберут другие. И зачем напрягаться?

Знакома ситуация? Несоответствие передаваемой ответственности и выдаваемых полномочий является наиболее частой причиной проблем при делегировании.

Причем, эта проблема самая болезненная, так как распознать ее удается только в процессе исполнения задания, а значит, уже произошла нерациональная трата ресурса или произошли ограничения спектра управляющих воздействий из-за неэффективной траты времени.

Если брать примеры несоответствий ответственности и полномочий из жизни, то всем знакома ситуация, когда менеджеру проекта формально передают ответственность за результат проекта, а на деле в его полномочия не входит возможность изменения ни бюджета, ни плана работ без согласования с различными инстанциям.

Следовательно, философия «если утвердили план, а потом его не выполнили, то это проблема конкретного исполнителя, а не моя», увы, вполне оправдана. Следуя такой философии, менеджер уже никак не влияет на результат, а его попытки, основанные на начальном воодушевлении, затухают под гнетом или длительностью бюрократических процедур.

В приведенном выше примере сложно винить непосредственно менеджера за «нелояльную философию» ― он, по сути, жертва неумелого делегирования начальником. Но бороться со следствием всегда приятнее, нежели искать причину в себе, поэтому зачастую у начальников, которые занимаются таким «делегированием», процветают «защитные механизмы»:

• «если менеджер видит проблему, то он должен своевременно сообщить о ней наверх» (как вы понимаете, параметр «своевременно» всегда остается на субъективное суждение начальника)
• «менеджер должен добиваться исполнения поставленной задачи любыми способами» (предварительно согласовав их с начальником или получив в пример коллегу, который нарушал правила и добился успеха раньше, чем его сумели поймать на нарушениях).

Это отличные механизмы, которые замечательно работают при соответствии уровней ответственности и полномочий. А при несоответствии ― только тешат самолюбие руководителя: я не виноват, это они, козлы такие, ничего не могут сделать нормально.

Что делать?

Для того чтобы избежать такой ситуации, начинайте делегирование ответственности с определения полномочий: какие полномочия вы готовы реально делегировать подчиненному. И в зависимости от этого подбирайте задачи.

Если вы не готовы передать полномочия на изменение бюджета проекта менеджеру (хотя бы и в оговоренном коридоре), то не стоит и требовать от него реализации всего проекта, будьте готовы самостоятельно разбираться в текущей ситуации и делегировать исполнение только тех задач, на которые у него есть полномочия.

https://www.youtube.com/watch?v=avgqhbVP1Vc

При передаче полномочий очень важно убедиться, что подчиненный будет в состоянии ими грамотно распорядиться. Самой простой ситуацией является делегирование ответственности в той предметной области, в которой у начальника высокий уровень компетенции.

Тогда и промежуточный контроль по реперным точкам организовать легко (не забываем о примере номер 3 в начале статьи), и убедиться в компетенции подчиненного несложно. А вот когда у начальника отсутствуют такие компетенции, то появляется страх делегировать реальную ответственность, и делегирование скатывается к псевдоделегирования из примера номер 2.

Для того чтобы развеять страхи, нужно воспользоваться банальной логикой и убедиться, что у подчиненного есть ответы на любые ваши вопросы. Попросите подчиненного написать (именно написать, а не рассказать ― это важно) план, алгоритм или методику исполнения поставленной задачи.

Банально, задайте вопрос: «Как ты это будешь делать?» Если основной сценарий исполнения выглядит логически связным и законченным (он может не совпадать с вашим видением, но должен быть логически связным), то попробуйте смоделировать внештатные ситуации: «что ты будешь делать, если ресурс вдруг заболел или уволился?», «как поступишь, если заказчик потребует не этого, а вот этого?». Получите письменный ответ на такие вопросы (поверьте, совсем не только для того, чтобы потом ткнуть носом: «И какого ты так не сделал?») ― подчиненный должен показать логически выверенную реакцию. Так же, не забывайте, что любая теория основана на аксиомах ― утверждениях, которые мы принимаем как истину без доказательств. Обязательно оцените вероятность возникновения именно тех аксиом (обстоятельств), на которых основана теория подчиненного, попробуйте «свергнуть с пьедестала» одну из них, оцените логику поведения подчиненного в этой ситуации.

Описанные способы являются как раз той областью, в которой руководитель наиболее силен: в конце концов, он это проделывает постоянно, принимая (взвешивая) собственные решения.

Чтобы было более понятно, давайте потренируемся на конкретном примере: начальник хочет делегировать подчиненному присутствие вместо него на конференции и ставит задачу так: «Ты должен доехать до точки Х за один час, чтобы объехать пробки построй маршрут в Яндекс-картах».

Потренируемся!

Те, кто внимательно читал предыдущие абзацы, сразу заметят несоответствие между ожидаемым результатом делегирования (ответственность «прибыть в точку Х за один час») и реально делегированными полномочиями.

Увидели? Проверяем ответ: реально было делегированы полномочия «проехать по маршруту, который построит Яндекс», а не «прибыть в точку Х за один час».

И теперь, если будет нарушено требование «прибыть за час», то никакой ответственности на подчиненном лежать не будет ― ему не дано полномочий изменить маршрут, построенный Яндексом.

Теперь подумайте, почему в данной ситуации адекватное правило «менеджер должен добиваться исполнения поставленной задачи любыми способами» превращается в «отмазку управленца»? Сверяем карты: для изменения способа исполнения задачи подчиненный должен по собственной инициативе нарушить одно из прямых указаний начальника. Одно это в нормальной системе управления является «красной карточкой». Но даже если закрыть глаза на формальности (пускай «результат оправдывает средства») то такое решение является психологически дискомфортным для подчиненного. Гораздо комфортнее для него философия «я сделал так, как мне сказали и не виноват, что не получилось ― наверное, задание было плохое». Следовательно, правило не работает именно по причине несоответствия уровня полномочий уровню поставленной задачи.

Давайте теперь попробуем поставить задачу подчиненному правильно ― так, чтобы были соблюдены все три принципа делегирования. Выберите одну из предложенных постановок:

1. Вам нужно доехать за час до места Х, используйте Яндекс-пробки

2. Вам нужно доехать за час до места Х, используйте любую программу навигации с пробками

3. Вам нужно доехать за час до места Х, рекомендую использовать программу навигации с пробками

4. Вам нужно доехать за час до места Х, как Вы собираетесь обеспечить ее исполнение?

Заметили, что задачи расположены в порядке увеличения передаваемых полномочий? Какую формулировку Вы выберете?

Номер 3? Очень хорошо! Она вполне соответствует делегируемой ответственности. Но я настоятельно рекомендую использовать именно четвертую формулировку.

Хотя бы потому, что только так вы сможете получить ответ от подчиненного: «Сяду на метро, шэф, и домчу за полчаса».

Не обязательно принимать его решение, всегда можно перейти к третьей формулировке, но у вас появится альтернативное решение задачи, а значит, решения можно сравнить и выбрать более взвешенный вариант. Помните ― «голова, хорошо, а полторы лучше»?

И в заключение

Попробую кратко: делегируйте не только «по правилам» или «по науке», но с верой в своих подчиненных. Разрешите не только выполнить задачу, но и ошибиться во время исполнения.

Не наказывайте сразу, не лишайте доверия ― наоборот ― доверьте исправление ошибки. Помогайте только в тех областях, которые явно сильны у вас и явно слабы у исполнителя. Там, где паритет ― доверьте решение исполнителю.

И в ответ вы получите не только опытного, но и лояльного специалиста.

pixabay.com

Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым: от А до Я

Лучше я буду получать 1% денег в результате усилий 100 человек, чем 100% в результате своих собственных усилий

Гетти П.

кому: собственникам, топ-менеджерам

Правильно делегировать — это направить для своих подчинённых “луч света”, которого будет достаточно для выполнения задачи

Проблема «разрыва по всем фронтам» и как подойти к её решению

Нередко руководитель вынужден “разрываться по всем фронтам”, выполняя большинство задач, которые могли бы быть успешно делегированы подчинённым.

Да, незнание принципов делегирования обходится дорого.

С помощью статьи “Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок” у вас есть хороший шанс ликвидировать этот пробел.

Настоятельно рекомендую проштудировать указанную статью, прежде чем продолжить чтение, иначе многие используемые здесь термины могут вызвать у вас вопросы. В дальнейшем я буду упоминать эту статью в тексте как “статью про делегирование (часть 1)”.

Но достаточно ли только принципов, чтобы качественно делегировать? Мой опыт внедрения регулярного менеджмента показывает, что теорию очень хорошо дополняет пошаговый алгоритм действий, построенный на её основе.

Изобретать велосипед дорого и долго, эффективнее взять чужой алгоритм и доработать его под свою компанию

Да, внимательно изучив теорию, каждый сумеет построить свой алгоритм. Но я сторонник немного другого подхода. На мой взгляд, не стоит изобретать велосипед (да и дорого это), когда можно взять чужой алгоритм и доработать его под свою компанию. Это будет куда легче, чем разработка с нуля.

https://www.youtube.com/watch?v=C-0Ve0v3EZE

Готовый пошаговый алгоритм будет своего рода методичкой, но (холодный душ для любителей волшебных кнопок) прокачать практический навык делегирования вы сможете только применяя его на практике, в работе со своими подчинёнными.

Прежде чем предложить вам свою версию пошагового алгоритма делегирования, предлагаю рассмотреть модель из реальной жизни, которая знакома каждому родителю.

Оглавление статьи

• Модель делегирования на примере задачи «Научить ребёнка ходить в школу самостоятельно», или Упрощённая версия алгоритма делегирования
• Пошаговый алгоритм делегирования задач от А до Я: Режиссёрская версия
• Секция №1. Подготовка кадров для делегирования
• 1.1. Составьте список задач, проектов и функций, которые вы планируете делегировать в ближайшие 6-12 месяцев
• 1.2. Определите необходимое направление развития для штатных сотрудников, аутсорсеров и подрядчиков
• 1.3. Продемонстрируйте на собственном примере, как решать подобные задачи или на примере одного из тех, кто уже хорошо их выполняет
• 1.4. Тренируйте сотрудника прежде чем делегировать ему один из этапов задачи
• Секция №2. Подготовка данных к делегированию
• 2.1. Определите и зафиксируйте цели для задачи, которую вы планируете делегировать
• 2.2. Составьте список сценариев использования результатов задачи
• 2.3. Сформулируйте требования к процессу выполнения задачи
• 2.4. Продумайте какие могут возникнуть отклонения из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие” при выполнении задачи
• 2.5. Составьте план выполнения задачи (или делегируйте его составление)
• Опыт делегирования Сергея Комкина, собственника компании «Оптимальный сервис»
• Секция №3. Делегирование задачи
• 3.1. Поставьте задачи исполнителю в формализованном виде
• 3.2. Проанализируйте понимание задачи подчинённым и готовность к выполнению
• 3.3. Зафиксируйте ответственность сотрудника за результат выполнения задачи
• Секция №4. Выполнение задачи и приёмка результатов
• 4.1. Выполните промежуточный контроль. Проанализируйте результаты и сделайте выводы
• 4.2. Обработайте и зафиксируйте события класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”
• Бонус для внимательных читателей: образец таблицы с событиями класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”
• 4.3. Подведите итоги выполнения задачи. Проанализируйте и сделайте выводы.
• Краткая инструкция для подчинённых, или Неожиданный поворот (Вместо последнего пункта алгоритма)
• Делегирование-3, или Продолжение не за горами

Модель делегирования на примере задачи «Научить ребёнка ходить в школу самостоятельно», или Упрощённая версия алгоритма делегирования

Специально обращаюсь к простым житейским ситуациям, т.к. как они ближе и понятнее. Если у вас ещё нет детей — срочно их заведите, чтобы проникнуться примером на 100%. Шутка.

Отец проводит предварительную теоретическую и практическую подготовку ребёнка

В качестве примера делегирования предлагаю рассмотреть модель “Как папа приучает ребёнка ходить в школу самостоятельно”. Фактически здесь и будет показан алгоритм делегирования в сильно упрощённом виде. Не беспокойтесь, для искушённого читателя я приготовил ещё и боевой алгоритм со всеми подробностями. Он будет далее.

Итак, процесс делегирования в рассматриваемой модели разделён на этапы, с каждым из которых растёт уровень самостоятельности ребёнка. Каждый из этапов (о них пойдёт речь ниже) состоит из последовательности типовых шагов:

• Шаг №1. Папа проходит этап вместе с ребёнком за ручку, где делает всё сам.
• Шаг №2. Отец проводит предварительную теоретическую и практическую подготовку ребёнка для данного этапа (приводит примеры, демонстрирует выполнение того или иного действия).
• Шаг №3. Ребёнок выполняет знакомые ему действия частично самостоятельно (под явным наблюдением отца).
• Шаг №4. Папа разрешает возникающие коллизии и проблемы, по итогам разбора дополняет правила и примеры.
• Шаг №5. Отец оценивает: может ли в дальнейшем ребёнок выполнять этот этап самостоятельно? Если “Нет”, перейти на “Шаг №2” или “Шаг №3”. Если “Да”, перейти на “Шаг №6”.
• Шаг №6. Ребёнок выполняет этап самостоятельно (папа может наблюдать издалека, незаметно для ребенка).
• Шаг №7. Плановый контроль со стороны отца и сбор информации по возникающим проблемам и отклонениям.

Теперь перейдём к конкретной задаче “Делегирование похода в школу”. Она состоит из этапов, которые разбиты на шаги, только что рассмотренные нами (А это весёлая птица-синица / Которая часто ворует пшеницу, / Которая в тёмном чулане хранится / В доме, который построил Джек).

Длительность каждого из этапов задачи по времени может измеряться месяцами или годами и зависеть от ряда факторов (расстояние до школы, попадание в область ближайшего развития ребёнка следующего этапа, количество маньяков на квадратный километр в вашем городе и т.д.).

1. Сначала папа заводит ребёнка в класс и “сдаёт в руки” классному руководителю.
2. Отец доводит ребёнка до двери класса (школьник уже сам знает, что делать дальше).
3. Ребёнка доводят до этажа (на этом этапе разумно будет рассказать ему, что делать, если дверь класса вдруг окажется закрытой или он внезапно потеряется в школе).
4. На этом этапе ребёнка оставляют у входа в школу (к этому моменту имеет смысл научить его правилам общения с незнакомыми людьми).
5. Ребёнка доводят до ворот на школьную территорию, приговаривая: “смотри, какой ты уже взрослый!”.
6. Доводят до точки, от которой расстояние до школьных ворот 100 метров (на этом этапе ребёнок должен знать: как переходить дорогу; как обратиться за помощью; как пользоваться мобильным телефоном).
7. Далее папа постепенно увеличивает расстояние до точки, от которой ребёнок идёт в школу самостоятельно.
8. В итоге ребёнок сам выходит из дома и идёт в школу.

Также хотел бы обратить внимание, что есть наиболее критичные переходы между этапами с точки зрения риска возникновения проблем и необходимого объёма обучения того, кому мы делегируем задачу. Здесь наиболее критичным этапом будет этап 6, когда “ребёнка начинают оставлять за 100 метров до школьных ворот”.

Руководитель, который считает, что у него есть выбор “делегировать или нет” — заблуждается

Но что произойдет, если мы не будем “делегировать” ребёнку поход в школу, а продолжим его водить до выпускного класса? И так не только со школой, но и с другими делами. Самостоятельность ребёнка будет атрофирована. Возникнет серьёзная вероятность, что из него вырастет маменькин сынок, который будет сидеть на шее родителей всю оставшуюся жизнь.

https://www.youtube.com/watch?v=sMSqjuR-iNA

Аналогия с подчинёнными здесь прямая. Либо вы делегируете, либо они сидят на вашей шее (и кидаются в вас “обезьянами”), в то время как вы выполняете основной объём работы за них и конечно же деградируете, как руководитель. Так что действуем по принципу “глаза боятся, а руки делают”. Начинаем делегировать.

Руководитель, который считает, что у него есть выбор “делегировать или нет” — заблуждается.

Пошаговый алгоритм делегирования задач от А до Я: Режиссёрская версия

Процессы делегирования сложной составной задачи, управленческой функции или проекта мало отличаются по своей сути.

Базовая информация по отработке “управленческой” стороны вопроса дана в статье “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”.

Прежде чем продолжить чтение, вам необходимо обязательно её прочитать. В дальнейшем я буду ссылаться на эту статью сокращённо так: подробно описано в статье “как управлять проектами”.

А теперь к нашим баранам. В данном алгоритме основное внимание будет посвящено учёту и работе с особыми параметрами сотрудников и руководителей — которые влияют на успешность делегирования. То есть как подобрать, обучить, подготовить и проконтролировать исполнителя в процессе делегирования ему работы.

Напомню, что в зависимости от сложности делегируемой задачи, возрастает значимость тех параметров подчинённого, от которых зависит успех делегирования:

1. профессионализм, как специалиста;
2. опыт выполнения задач в рамках делегирования;
3. область ближайшего развития;
4. опыт работы с конкретным руководителем.

Для тех, кто хочет вспомнить подробнее — обратитесь к “Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок” (называю её “статья про делегирование (часть1)”.

Итак, есть задачи, где требуется минимальный профессионализм и опыт у исполнителя.

Как правило это линейные задачи, которые можно хорошо регламентировать и по которым возникает мало отклонений-сюрпризов во время их выполнения: происходят только “ЗАПЛАНИРОВАННЫЕ” и “ДЕЛЕГИРОВАННЫЕ” события (Вы забыли что это такое? И снова добро пожаловать в “статью про делегирование (часть 1)”. Пример задачи, требующей минимального профессионализма: распечатать и подписать счёт на оплату.

Чем сложнее формализация алгоритма выполнения задачи, тем больше внимания рекомендую уделить алгоритму делегирования

Есть и задачи, где имеют гигантское значение “профессионализм” и “опыт работы с конкретным руководителем”. Как правило это касается сложных проектов, ключевых функций в компании.

Например, чтобы успешно делегировать функцию развития от “генерального директора” к “директору по развитию”, потребуется сначала получить “опыт совместной работы” для синхронизации картин мира и требований к стандартам.

📺 Видео