KPI для поддерживающих подразделений

Видео:Система KPI для сотрудников: как разработать и внедритьСкачать

6 основных KPI для оценки службы поддержки специалистов Help Desk

Лучшее•28 марта 2021

В любой компании рано или поздно возникает вопрос мотивации сотрудников и задача по разработке схемы KPI (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, обычно, приводит к премированию.

Если взять отдел продаж, то вне зависимости от отраслевой специфики, самая типовая модель финансовых отношений сводится к фиксированной части и к бонусной, которая, в большинстве случаев, связана с процентом от продаж.

Конечно, в зрелом бизнесе программы более сложные и, например, премиальную часть делят на составляющие:

• за выполнение / перевыполнение собственного плана;
• связанную с планом отдела.

Так или иначе, в мотивации продавцов все достаточно просто: чем больше принес денег, тем больше заработал.
Совсем иначе обстоит дело с теми, кто напрямую не влияет на приходы. Мы решили поделиться опытом наших клиентов и собственной многолетней практикой оказания услуг тех.поддержки.

Нужны ли KPI сотрудникам техподдержки и IT-служб?

Существует мнение, что сотрудникам Help Desk не нужно придумывать КПИ. Кого-то это демотивирует, кто-то не верит в эффективность таких подходов. Мы придерживаемся принципов мотивации сотрудников на конечный результат, а не на условное время нахождения в офисе. И, конечно, схема работы по KPI гораздо более прозрачна и объективна.

Почему же важно разработать систему ключевых показателей эффективности? Во-первых, при таком подходе создается принцип соучастия и осознание того, что каждый влияет в целом на результаты компании.

Во-вторых, работа по КПИ, как оценка в школе: используя достижение тех или иных метрик можно объективно оценивать динамику, а также видеть “успеваемость” специалиста и обоснованно принимать решение, например, о его повышении (в денежном виде, в виде должности или еще как-то).

Из минусов использования Key Performance Indicators можно отметить необходимость временных затрат на сбор и анализ показателей. Однако, любая современная система Help Desk значительно упрощает и эту процедуру.

Еще одной отрицательной стороной внедрения KPI является переключение инженеров только на выполнение показателей, которые на прямую влияют на расчет бонусов. При этом без внимания, зачастую, остаются другие важные активности и проекты, не влияющие на достижение поставленных метрик. Для того, чтобы этого избежать необходимо разработать комплексную схему целей и возможность ее реального достижения сотрудником.

Оценить преимущества облачного Help Desk!

6 основных метрик работы тех.специалистов

В любой службе поддержки на верхнем уровне можно выделить 3 ключевые роли:

• диспетчер;
• специалист 2-й линии;
• руководитель службы Help Desk.

В этой статье мы предлагаем рассмотреть 6 основных KPI для исполнителей заявок, то есть для сотрудников 2-й линии службы поддержки, которые помогут начать выстраивать комплексную модель ключевых показателей и мотивации (ключевые KPI для 1-й линии или службы help desk читайте в другой нашей статье):

• Количество или % выполненных обращений в срок.
• Количество решенных заявок по приоритетам.
• Процент выполненных запросов с первого раза, то есть без возобновления со стороны пользователя.
• Средняя оценка выполненных обращений клиентом.
• Процент списания трудозатрат по решенным инцидентам.
• Стоимость выполненных заявок.

Количество выполненных обращений в срок

Одна из самых простых метрик. Внимание уделить стоит 2 аспектам:

• отслеживание минимально допустимый порог по выполненным тикетам, например, не менее 10 в день
• контроль % решения в обозначенный клиенту срок (SLA).

Количество решенных заявок по приоритетам

Очень часто при общении с коллегами мы сталкиваемся с ситуацией, когда исполнителей мотивируют на обработку обращений самого высокого приоритета.

Несомненно, важные обращения являются первоочередными и необходимыми для взятия на персональный контроль.

Однако для минимизации рисков, о которых мы писали выше (прекращение активностей по задачам, за рамками KPI), стоит контролировать выполнение запросов всех приоритетов, делая отдельный упор на самые критичные.

Процент выполненных запросов с первого раза

Решение тикетов “на поток” не должно являться самоцелью инженера 2-й линии поддержки. Ключевым фактором качественной работы является выполнение запроса клиента с первого раза. Зачастую, негатив от формального решения проблемы гораздо выше, даже чем от соблюдения временных обязательств.

Средняя оценка выполненных обращений клиентом

Отличная, субъективная характеристика деятельности Вашего специалиста с обратной стороны. Количество решенных заявок, соблюдение сроков — важные параметры для контроля.

Однако некая агрегированная оценка качества выполненных работ со стороны клиента (учитывает и общение, и соответствие ожиданиям, и множество других факторов), пожалуй, ключевой показатель, который, несомненно, должен занять должное место среди КПИ специалистов 2-й линии поддержки.

Процент списания трудозатрат по решенным инцидентам

Если Ваша компания и процессы поддержки достаточно зрелые, необходимо переходить к учету и контролю показателей, которые влияют на бизнес. Так, автоматизация процесса учета трудозатрат позволяет не просто объективно контролировать загруженность Ваших работников, но и, например, принимать решение о пересмотре стоимости тех.

https://www.youtube.com/watch?v=KUCV-8ejU3o

поддержки для клиентов (при превышении затрат на поддержку по контракту, выраженному через списанные часы или переведенные в рубли). Для того, чтобы максимально утилизировать исполнительские ресурсы важно добиться того, чтобы процент списания трудозатрат был близок к 100%.

При этом непосредственно у сотрудников 2-й линии Help Desk следует контролировать, чтобы основное время было списано именно на решение вопросов пользователей.
 

Стоимость выполненных заявок

В рамках сервисной поддержки (ИТ аутсорсинг, обслуживание бизнес-центров или оргтехники и т.д.) обычно выделяют 2 типа контрактов:

• абонентское обслуживание;
• выполнение разовых работ по своей стоимости.

Если в рамках абонентского обслуживания для исполнителей важно контролировать выше обозначенные параметры, то для разовых задач можно разработать мотивацию, схожую с мотивацией специалистов по продажам.

Среди клиентов нашей Help Desk системы достаточное количество компаний используют, функциональность «Прайс-лист», которая позволяет вести каталог работ и услуг и определять их стоимость.

В рамках каждой заявки фиксируются позиции из прайс-листа и автоматически вычисляется итоговая стоимость выполнения. Доход каждого инженера, в таком числе, включает % от стоимости выполненных тикетов.

KPI для сотрудников Help Desk — панацея?!

Подводя итог, можно уверенно отметить, что почти любая взвешенная схема показателей и связанная с ней бонусная часть, значительно более объективный инструмент. Это справедливо как для мотивации персонала, так и для повышения эффективности деятельности сотрудников.

Однако, важно помнить, что сама по себе практика работы по целям не может гарантировать успехов на пути оказания качественных услуг. Как всегда, ключевыми остаются сами люди и их руководство.

При этом не стоит забывать, что значительно проще контролировать ваших подчиненных по разработанным ключевым показателям эффективности с помощью зрелой и удобной Help Desk системы.

Другие полезные статьи по данной теме:

Okdesk — удобная Help Desk система для контроля KPI и SLA. Опыт 5000 компаний!

Видео:Мотивация отдела продаж: KPI или процент с продаж? //16+Скачать

Курс

По данным исследований, внедрение системы вознаграждения по KPI повышает результативность бизнеса на 15–25%, но только при условии правильной разработки и постоянного совершенствования.

Признанный эксперт предложит методики и технологии, которые позволят правильно разработать и внедрить систему вознаграждения.

Это поможет вашей компании выйти на новый уровень эффективности, а вам — повысить свою значимость как внутри организации, так и на рынке труда.

Методология BSC для разработки целей и сбалансированных KPI компании, подробный алгоритм создания системы вознаграждения по KPI, примеры расчёта размера вознаграждения для различных должностей в российских компаниях, практикумы по разработке или совершенствованию системы вознаграждения по KPI в вашей компании — все это и многое другое в авторской программе Елены Ветлужских.

Семинар является частью трёхдневной программы Практический курс «Разработка системы грейдов и вознаграждения по KPI на основе BSC и PM».

Семинар создан для директоров по персоналу, директоров по развитию, финансовых директоров, начальников и сотрудников отделов мотивации и компенсации/отделов труда и зарплаты.

Этот семинар — возможность разобраться в том, как разработать:

• систему оплаты труда, которая будет способствовать росту результативности;
• цели и KPI по методологии BSC;
• эффективную систему вознаграждения по сбалансированным KPI;
• систему вознаграждения в поддерживающих и проектных подразделениях;
• KPI и систему вознаграждения для наиболее сложных должностей (руководителей маркетинга, юридического отдела).

Бонус каждому участнику!

Комплект электронных материалов:

• статьи эксперта по разработке эффективной системы оплаты труда;
• переводные материалы (результаты исследований, выдержки из статей зарубежных гуру в области оплаты труда).

1 день

1. Разработка карты целей и таблицы сбалансированных показателей по методологии BSC-основа для разработки эффективной системы вознаграждения.
   • Разработка карты целей компании по методологии BSC с учётом причинно-следственных связей.
   • Каких финансовых показателей Вы хотите достичь?
   • Цели и показатели клиентской составляющей.
   • Какие внутренние бизнес-процессы необходимо улучшить? Цели по составляющей внутренние бизнес-процессы.
   • Цели и KPI в области управления персоналом.
   • Разработка таблицы сбалансированных показателей на уровне компании.
   • Примеры таблиц сбалансированных целей и KPI для топ-менеджеров — как основы для оценки результативности и вознаграждения.
     • Практическая работа. Работа над кейсом. Разработка таблиц сбалансированных целей и KPI для руководителей основных подразделений.
2. Внедрение PM — управление эффективностью. Разработка эффективной системы вознаграждения по результатам на основе KPI для основных подразделений (производство, продажи).
   • Основные принципы системы Performance management — управление эффективностью.
   • Определение результативности сотрудника. Связь результативности с размером вознаграждения.
   • Таблицы целей и KPI для коммерческих подразделений. Расчёт результативности и размера вознаграждения на примере руководителя отдела продаж.
   • Таблицы целей и KPI для производственных подразделений. Расчёт результативности и размера вознаграждения на примере начальника цеха.
   • 2 подхода к формированию таблиц целей. Какой выбрать? Преимущества и недостатки.
   • Таблицы вознаграждения в зависимости от результативности.
     • Практическая работа. Разработка таблиц целей и KPI для руководителей основных подразделений.

2 день

1. Разработка эффективной системы вознаграждения на основе KPI для поддерживающих подразделений.

   • Алгоритм разработки целей и KPI для поддерживающих подразделений.
   • Формулы расчёта% выполнения целей и KPI. Пример расчёта СSI-индекса удовлетворённости внутренних клиентов.
   • Пример расчёта результативности и размера вознаграждения для директора по персоналу, менеджера по персоналу, менеджера по подбору персонала и др.
   • Таблицы целей и КPI для поддерживающих подразделений: руководителя отдела закупки, главного бухгалтера, зав. складом и других.
   • Примеры таблиц целей и KPI для техников и рабочих.

2. Разработка KPI и системы вознаграждения для сложных должностей. Новые KPI.

   • Таблицы целей и КPI для руководителя отдела маркетинга, руководителя ИТ, руководителя юридической службы, руководителя тендерного отдела.
   • Новые международные KPI: NPS-индекс продвижения (поддержки) внешних клиентов (net promoter score), ENPS — индекс лояльности сотрудников. Методики расчета.

3. Разработка эффективной системы вознаграждения для проектных подразделений.

   • Варианты и схемы премирования в инновационных проектах.
   • Разработка системы вознаграждения по KPI. Матрицы (таблицы) целей и KPI для проектных организаций: для Гипа, менеджера проекта.
   • Расчёт премии для участников проекта.
   • Зависимость премирования от выполнения целей.
     • Практическая работа. Работа в группах. Разработка таблиц целей и KPI для поддерживающих подразделений.

4. Системы вознаграждения российских компаний: примеры и опыт.

   • Премирование руководителя отдела продаж в торговой компании. Комбинированный подход.
   • Премирование руководителя проекта в проектной (девелоперской) организации.
   • Премирование рабочих в производственной компании.

свернуть ↑

• ВКонтакте
• От посетителей портала0

Видео:KPI это что? Главное о системе KPI за 7 минут! Как работает система премирования сотрудников по KPIСкачать

Разработка KPI

Статьи Разработка KPI

Успех компании на рынке зависит от множества факторов. Не последний из них — качество работы менеджеров по продажам, ведь именно коммерсант первым встречает клиента.

По тому, насколько он хорош как профессионал, клиенты будут судить всю компанию. Обеспечить достойный уровень прибыли и имидж компании может только мотивированный сотрудник.

Разработка KPI помогает вывести систему мотивации на новый уровень.

Обязательно решите эту задачу, если:

• Менеджеры работают “кое-как”;
• Руководитель отдела не видит инициативу со стороны сотрудников;
• План по продажам не выполняется;
• Показатели прибыли падают;
• Количество новых клиентов сократилось, компания живет за счет уже заключенных сделок;
• Нет четкой системы мотивации персонала.

Почему именно KPI

KPI (ключевой показатель эффективности) — конкретная величина, характеризующая эффективность выполнения профессиональных обязанностей сотрудником и связь результативности с доходом менеджера. Существует множество систем мотивации, но именно разработка KPI считается наиболее приемлемой для бизнеса.

https://www.youtube.com/watch?v=3aoa3QeGa-8

Причин несколько:

• Внедрение нормативов эффективности создает понятную для всего коллектива систему мотивации. Достигая установленного руководством минимума, менеджер получает прибыль. Здесь нет никаких “но”. Все просто: выполнил план — молодец.
• Система справедлива. Когда каждый получает по заслугам, нет необходимости тратить время на сравнивание себя с кем-то. Сразу ясно, что Маша Иванова получила премию, потому что привела 5 клиентов за месяц. А Петя подписал только 1 договор и не получил ничего.
• KPI просто соотносится с планом. Желаемые показатели представлены в виде цифр. Например, компании нужно заработать 1000 000 за месяц. Для обеспечения такого уровня прибыли требуется минимум 30 средних по цене контрактов за период. Если в штате 10 менеджеров по продажам, на каждого придется по 3 клиента, которых нужно найти. Такая формулировка намного проще, чем “нам нужно увеличить прибыль и привлечь новых клиентов”.
• Ключевые показатели проще контролировать. Менеджеры и самостоятельно следят за своими результатами. Руководителю проще сравнить итоговые цифры, чем разобраться в бессистемной работе. Разработка KPI подразумевает использование специального программного обеспечения, помогающего получить информацию о конкретном сотруднике за пару минут.
• KPI проще управлять. Когда система уже налажена, не возникает особых трудностей при изменении нормативов. Причиной могут быть перемены в компании, на рынке товаров и услуг, появление конкурентов и т.д. KPI помогает коммерсантам быстрее перейти на новый режим работы.
• Выше уровень ответственности. Когда зависимость между доходом и результатом прямая, менеджер не может “свалить” вину за низкие показатели на другого. Это ответственность и перед собой, и перед коллективом. В отношении себя человек старается, потому что стремится заработать больше. Привязка премии к командному результату помогает сплотить коллектив и обеспечить повышение командных результатов.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

KPI помогает работать слаженнее и продуктивнее, поскольку используется основной мотиватор — деньги. И каждый сотрудник понимает, как именно их можно получить.

Этапы разработки KPI

Мотивация с использованием коэффициентов продуктивности достаточно сложна, и чем крупнее компания, тем многограннее система.

Рассмотрим шаги для разработки KPI:

1. Анализ. Наверняка, какая-то система стимулов в компании есть. Проанализируйте ее сильные слабые стороны. Рассмотрите схему работы с клиентом и найдите точки роста. Также необходимо определить, какие показатели деятельности менеджеров относятся к самым значимым для вашего бизнеса. Возможно, львиная доля успеха определяется первым звонком, или судьба сделки решается при личной встрече.
2. Поставьте цель. Она (или они) определяется по результатам подготовки прогноза одним из методов. Для цели существуют свои критерии, например, достижимость, временные рамки, объективность. Обычно планы строятся на краткосрочную (до года), среднесрочную (до 3 лет) и долгосрочную (более 3 лет) перспективу.
3. Создайте систему KPI. Перечень коэффициентов определяется функционалом менеджера, т.е. отделом, в котором он работает. В крупных компаниях действует несколько подразделений продаж, что помогает эффективнее решать задачи и держать коллектив в тонусе.
4. Помоги подчиненным привыкнуть к изменениям. Все новое обычно воспринимает с негативом. Руководитель обязан показать коллективу выгоды от использования новой системы. Коллектив берет пример с директора, потому сам управленец должен стать практиком.
5. Подводите промежуточные итоги. Чем раньше вы обнаружите проблему, тем проще будет ее устранить. Анализ помогает определить слабые места системы мотивации и внести необходимые изменения.

Разработка KPI для подразделений

Разработка единой системы KPI для всей компании — бессмысленная трата времени.

Единые для всех показатели подойдут только в том случае, если компания только начала свою деятельность, и отдела продаж состоит из 3 человек, выполняющих всю работу.

Для развитых бизнес-структур характерно разделение этапов общения с клиентами на ряд операций, каждая из которых выполняется отдельным подразделением.

• Менеджеры, работающие с “холодной” базой, учитывают число звонков за смену, процент удачных переговоров, т.е. закончившихся назначением встречи, продолжительность звонка.
• Коммерсант, назначающий встречи клиентам, отчитывается по количеству заполненных анкет, подписанных договоров и т.д.
• Менеджеры на входящем потоке также учитывают количество звонков, решивших проблему клиента или приведших к подписанию договора.

Система заработной платы

При создании системы рассматриваются 3-5 показателей, каждый из которых имеет свой вес. Примерная формула для расчета заработной платы менеджера по продажам:

ЗП = О + K1+K2+K3, где

https://www.youtube.com/watch?v=zqm_pEbGP3I

О — окладная часть;

K1-K3 — коэффициенты, отражающие размер премии за достижение результата.

Не рекомендуется использование окладной части более чем 30%. Чем меньше постоянная часть дохода коммерсанта, тем активнее он будет искать новых клиентов. Коэффициенты определяют как личные достижения менеджера, так и эффективность командной работы.

Не стоит выбирать более 3 значений, поскольку при большем их количестве уменьшается вес каждого в итоговой сумме. Кроме того, это усложняет расчет. Чем проще модель, тем она понятнее для сотрудников.

На что обратить внимание при внедрении KPI

С внедрением новой системы стимулов происходят изменения в корпоративной культуре компании. Это не значит, что возникнут проблемы, но руководство должно быть готово проводить работу с коллективом в случае необходимости.

Стратегия развития KPI должна быть целостной. Особенно это актуально для крупных компаний, в которых система становится многогранной. Всегда можно выделить нормативы, которые в большей степени определяют успех продаж.

Необходимо разработать отчетность для разных уровней управления. KPI упрощает передачу информации руководителю, при этом лучше использовать единую форму для отчета.

Разработка KPI создает атмосферу партнерства, поскольку каждый ощущает свой вклад в общее дело. Доход менеджера прямо связан с постоянством достижения результата командой, поэтому коммерсант старается не подвести себя и коллектив.

Ошибки при использовании KPI

Система мотивации на основе ключевых показателей выглядит привлекательно, но не лишена недостатков.

• Не нужно превращать KPI в наказание. Созданная для мотивации система принимает обратную сторону, если в коллективе существует непонимание. Если начальник отдела может влиять на достижение результата, обеспечьте влияние только во благо;
• Все показатели должны быть измеримы. Увлекаясь, управленцы включают в перечень нормативов показатели, которые сложно выразить в числах. Например, удовлетворенность покупателя качеством обслуживания. Если у человека в этот день было плохое настроение, менеджер не должен терять из-за него зарплату. Для мотивации подходят только измеримы в цифрах величины;
• Сотрудник должен сам влиять на выполнение своих задач. Например, все структурное подразделение зависит от полученного командного объема продаж. При этом доход бухгалтера рассчитывается по той же схеме, что и менеджера по продажам. Хотя бухгалтер на объем продаж не влияет.

KPI- удачный способ подогреть желание работать. Осознавая ответственность за результат, коммерсант работает эффективнее.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

Отправить

Видео:Всё о KPI | Ключевой показатель эффективности сотрудникаСкачать

Как правильно работать с KPI

KPI — это ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators). Показатели бывают разные. Ключевые — это те, которые влияют на прибыль. Сам показатель может измениться совсем чуть-чуть, а вот прибыль — ощутимо.

Например, владелец барбершопа высчитал, что если увеличит средний чек барбера на 100 рублей, годовая выручка вырастет на 300 тысяч рублей. Если расходы останутся на том же уровне, вырастет и прибыль. Средний чек барбера для барбершопа — ключевой показатель.

Зачем нужны KPI

Задача KPI — облегчить жизнь руководителю предприятия, собственнику бизнеса и рядовым сотрудникам. Я внедрил систему KPI, когда наша команда с двух человек выросла до 22.

Слишком много времени стало уходить на решение оперативных задач, стало не хватать его на прямые директорские обязанности.

Благодаря KPI я делегировал полномочия и ответственность на уровень руководителей подразделений и рядовых сотрудников, но всё тем не менее контролирую.

https://www.youtube.com/watch?v=SkoZK48aXE0

Когда от KPI пользы нет, дело в том, что компания работает с ними неправильно. Именно так было у совладельцев косметологической клиники. Они работали с воронкой продаж, собирали показатели, но не знали, что делать с ними дальше. А когда разобрались, какие показатели влияют на прибыль и кто должен за каждый отвечать, за три месяца сделали бизнес из убыточного прибыльным.

Внедряем KPI

Авторы книг по менеджменту изображают внедрение KPI как многоступенчатую процедуру: расписать организационную структуру компании, финансовую структуру, бизнес-процессы. При таком подходе процесс грозит затянуться минимум на полгода. Крупному бизнесу это, возможно, по силам. А вот малый бизнес не может себе позволить так долго топтаться на месте.

Но есть более простой и быстрый способ. Вам понадобится определить, какие показатели ощутимее других влияют на прибыль и кто в компании влияет на эти показатели. Универсального набора показателей нет. Для каждого бизнеса они индивидуальны. Для продаж через интернет ключевые показатели — цена клика и конверсия сайта. Для колл-центра — длительность разговоров оператора.

Выделили показатель, который влияет на прибыль, поняли, от кого он зависит, и назначили ответственного.

Мотивируем персонал

Следующий шаг — создание системы мотивации персонала. Популярный вариант, когда бонус сотрудника привязан к общему результату компании или подразделения, работает слабо.

Сотрудник отвечает за собственный результат.

Но как он повлияет на результаты коллег? Поэтому надо знать, на что влияет и за что отвечает конкретный подчинённый, и привязывать бонусы каждого к его индивидуальному результату.

Надо учитывать, прямо или опосредованно сотрудник влияет на финансовый результат. В нашу команду входит редакция, которая производит контент для сайта. Контент работает на увеличение спроса, но косвенно.

Редакция — это центр затрат. Поэтому привязывать мотивацию главного редактора к прибыли нет смысла. А вот у отдела продаж есть план по количеству звонков и конверсии заявок в продажи.

Они прямо влияют на выручку.

Признак хорошей системы мотивации по KPI — это когда сотрудник в середине месяца видит, сколько уже заработал и что предстоит сделать, чтобы получить столько, сколько он хочет.

Делаем выводы на основе KPI

Сотрудники не всегда достигают целевых показателей. И не всегда по своей вине. Когда видите, что что-то идёт не так, не спешите расстреливать персонал в коридоре. Сперва разберитесь, в чём причина. Если вины сотрудника нет, значит, надо ему помочь и создать условия, при которых он сможет достигать целевых показателей.

Если же сотрудник из месяца в месяц не выполняет план и дело именно в нём, остаётся только заменить его тем, кто будет справляться. Тут не спасут ни обаяние, ни хорошее отношение руководства. Против показателей эти факторы бессильны.

Проводим ревизию системы KPI

Внедрить и наладить систему KPI — это ещё не всё. Надо понимать: система, которую вы внедрили, — это не раз и навсегда. В бизнесе постоянно что-то меняется. С каждой переменой может потребоваться корректировка системы KPI. К этому надо быть готовым.

Когда понадобится откорректировать систему KPI, разберитесь, какие показатели перестали быть актуальными, какими их нужно заменить и кто должен отвечать за новые показатели. Скорректировать систему легче, чем создать с нуля.

Нуждается в корректировке и система мотивации. Лучше всего это делать с привлечением сотрудников. У каждого сотрудника есть личные цели.

И лучше всего система мотивации работает, когда и вы, и сотрудник понимаете, чего он хочет и что должен сделать для компании, чтобы реализовать свои личные цели.

Если сотрудник хочет зарабатывать 150 тысяч в месяц, пусть его оклад будет 75, а остальное — бонусы. Так он поймёт, что стоит 75 тысяч, но может зарабатывать 150, если будет успешным профессионалом.

Запомните

• Разберитесь, какие показатели влияют на прибыль и кто в компании влияет на них.
• Выберите ключевые показатели, сильнее других влияющие на прибыль, и назначьте ответственных за них. Установите по 2–3 чётких KPI для каждого подразделения.
• Мотивируйте сотрудников по их ключевым показателям.
• Следите, достигают ли сотрудники целевых показателей.
• Когда показатели не достигнуты, разберитесь, в чём причина. Если сотруднику нужна помощь — помогите. Если дело в нём — замените другим.
• Постоянно проводите ревизию системы KPI и мотивации. Вносите коррективы, когда поймёте, что система нуждается в них.

Видео:Отдел маркетинга: KPI, структура, процессы, автоматизация, зона ответственности.Скачать

Как внедрить систему KPI в компании: этапы и принципы внедрения KPI

KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности, то есть цифры, от которых зависит прибыль компании. Для разных отделов компании эти показатели отличаются. Например, отделу продаж актуально отслеживать количество звонков, чтобы совершить определенное количество сделок, а для отдела маркетинга — число новых клиентов.

Чем полезно внедрение KPI в компанию:

• прозрачный расчет оплаты труда
• быстрый способ контроля текущего положения компании
• простой способ оценить работу отделов, не погружаясь в их внутреннюю «кухню»

Алгоритм внедрения KPI

Для начала нужно определить главную цель компании. Как правило — это увеличение прибыли за определенный промежуток времени. Затем сформулируйте, какие количественные показатели влияют на ее достижение и какое подразделение за них отвечает.

Затем создаем мотивацию для сотрудников, от которых зависит нужный показатель. Привяжите финансовые бонусы к индивидуальному результату сотрудника. Тогда он будет заинтересован в выполнении и даже перевыполнении поставленных задач.

https://www.youtube.com/watch?v=wJDg6DsO62Y

Далее нужно объяснить сотрудникам, что система оплаты их труда меняется и эффективность работы будет напрямую влиять на уровень их дохода. Донесите мысль, что новая система даст им возможность заработать больше и лучше проявить себя.

Будьте готовы внести изменения в документацию: трудовые договоры, если придется расширять чьи-то полномочия, рабочие инструкции, штатное расписание и т.д.

Давайте на примере отдела разработки в агентстве по созданию сайтов посмотрим, как выстраивается алгоритм внедрения системы KPI.

1. Цель: увеличить прибыль со 100 тысяч рублей в месяц до 150, то есть на 50%.
2. Определение ответственных: прибыль зависит от количества заказов. За них отвечает отдел маркетинга. Допустим, в компании много заказов, а прибыль не растет, потому что разработчики просто не все выполняют. Тогда KPI нужно ставить им.
3. Расчет количественных показателей: прибыль с одного сайта составляет 10 тысяч рублей. Значит, чтобы достичь цели, нужно разрабатывать в месяц на 5 сайтов больше.
4. Сотрудникам ставится задача: увеличить количество разработок на 5 сайтов в месяц. В отделе 5 сотрудников, значит каждый должен делать по 1 дополнительному проекту в месяц.
5. Внесение изменений в документы: в штатном расписании прописывается новый объем работ и какой процент с каждого сайта получат web-мастера. Оформляются допсоглашения к их трудовым договорам.
6. Сотрудников знакомят с документами.
7. Выплата вознаграждения: В конце месяца руководитель на основе предоставленного отчета начисляет заработанные бонусы.

Недостатки от внедрения показателей KPI и как от них избавиться

Система KPI лежит в основе всех бизнес-процессов, которые происходят в компании. Как в любой системе, здесь есть свои недостатки.

Егор Гонин, заведующий агентством маркетинга  Dr.i-Bolit:
— При внедрении системы KPI, возникают некоторые проблемы и накладки. Вот самые частые:
1. Увеличивается пропасть между отделами и непонимание, что делают соседи. То и дело слышатся фразы: «Мы за это не отвечаем», «Мы своё дело сделали».
2.

Ни один из отделов сначала не будет понимать общую цель компании.
3. Бывают показатели, которые даже при полном выполнении не приводят к достижению цели. Тогда приходится разрабатывать дополнительные. Например, KPI оператора call-центра — 100 звонков в день. Цель — оформить, допустим, 5 заявок.

Но оператор делает 100 звонков и оформляет только одну заявку. KPI выполнен, но цель не достигнута. На этот случай придется вводить дополнительные KPI: повторный обзвон тех, кто не взял трубку, или обзвон отдельной категории номеров и т.д.
4.

Руководители вместо развития лидерских качеств и командообразования будут утопать в Ecxel-таблицах все больше и больше, подсчитывая проценты выполнения KPI сотрудниками.

Что же делать, чтобы внедрение KPI прошло успешно и принесло положительный эффект, а не массу минусов, с которыми пришлось столкнуться многим компаниям?

Егор Гонин, заведующий агентством маркетинга  Dr.i-Bolit:
— Если вы только открываете компанию или вводите новый отдел, то KPI надо внедрять сразу.

А если компания давно работает на рынке, стоит поэкспериментировать сначала с одним отделом, а уж потом внедрять систему на всем предприятии. А в ходе внедрения плотнее заниматься не математикой, а людьми.

Вместо сотен тысяч совещаний с отчетами о KPI, проводите корпоративы для всего коллектива, чтобы коллеги пообщались в непринужденной обстановке и могли сдружиться.

Вы быстро заметите, что к ним придет понимание, что все они движутся к одной общей цели.

И, например, маркетолог больше не будет отнекиваться фразой: «Я привёл лиды — с меня достаточно». Вместо оправданий он подойдёт к менеджеру по продажам и предложит вместе подумать над тем, как добиться общей цели.

Как контролировать выполнение KPI

Чтобы увидеть, выполняет ли сотрудник свои задачи, нужна хорошая система контроля. Например, CRM. В ней можно выставлять и отслеживать выполнение ключевых показателей как отдельных сотрудников, так и всего коллектива. Как это происходит, расскажем на примере облачного сервиса SalesapCRM.

• Можно выставить индивидуальные KPI каждому сотруднику:

• – по количеству новых контактов или заявок,
• – по количеству или сумме выигранных сделок,
• – по количеству звонков по заявкам.

• Активность сотрудников можно отслеживать в режиме online, открывая их персональные карточки.

• Цель для каждого менеджера выводится в отдельном окошке. Рядом с ней указывается текущий процент ее выполнения, а также цветовой индикатор, который показывает прогресс. Руководитель может увидеть это окошко в любое время и составить предварительный прогноз о том, сколько заработает компания в конце месяца или квартала.

Так в SalesapCRM выглядит окно с указанием индивидуальной цели сотрудника с цветовым индикатором и процентом ее достижения

• Сквозная аналитика позволяет в один клик получать любые отчеты о работе сотрудников за любой период. Вы сразу увидите, сколько звонков сделано и сколько встреч проведено. Если недостаточно, то подгоните сотрудников. Проанализируйте сумму продаж каждого менеджера за прошедший год и расстаньтесь с лентяями. Проследите, откуда поступает больше всего лидов и на каком этапе воронки они уходят. Скорректируйте KPI менеджеров сразу, чтобы не растерять всех клиентов.

Отчет о распределении сделок между менеджерами: кто сколько денег принес компании за прошедший месяц (в % от количества сделок и в деньгах)Отчет по звонкам менеджеров: сколько исходящих звонков сделал каждый менеджер в течение прошедшей недели

Разработка и внедрение системы KPI — это долгий процесс, который требует участия руководителя. Если сотрудники не выполняют ключевые показатели, то вы, скорее всего, плохо их контролируете. Выбирайте инструменты контроля, которые помогают в этом. Попробуйте внедрить CRM-систему и доверить ей контроль за работой сотрудников, а сами займитесь сплочением команды.

Автор: Елена Зайцева

https://www.youtube.com/watch?v=fN1JHTX5i3Q

Внедрите SalesapCRM!

• checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
• checkавтоматизация процессов и аналитика;
• checkкалендарь для записи клиентов;
• checkкалькулятор стоимости услуг;
• checkшаблоны документов и писем;
• checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

Видео:KPI и МОТИВАЦИЯ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ. Теперь менеджеры будут ПРОДАВАТЬ МНОГО! Примеры, нюансы, ошибкиСкачать

Трудности при внедрении системы вознаграждения по целям и KPI

В некоторых российских компаниях не проведена декомпозиция целей компании до уровня сотрудника. Определены только финансовые цели компании. При этом вознаграждение сотрудника зависит только от целей компании, например, оно связано с показателем «прибыль компании».

В таком случае у рядового сотрудника не возникает мотивации к росту результативности, поскольку выполнение его работы незначительно влияет на прибыль компании.

В этой ситуации необходимо провести декомпозицию цели «рост чистой прибыли предприятия» до уровня подразделений, а затем до уровня сотрудника.

Это позволит получить цели, на которые непосредственно влияет линейный руководитель или специалист.

Кроме того, вознаграждение сотрудника связывается с выполнением функций (т. е. KPI — ключевые показатели эффективности определяют выполнение функций). Но за выполнение функций сотрудник получает оклад, премия же должна выплачиваться за результат.

Несоответствие целей принципу SMART

Цели должны соответствовать принципу SMART (где S — конкретность, M — измеримость, А — достижимость, R — релевантность, важность, T — определенность по срокам). Однако нередко в компании сотрудникам ставятся цели, которые не соответствуют одному или нескольким обязательным условиям SMART: они могут быть недостижимыми, неподконтрольными сотруднику, не поддающимися измерению и т. д.

Например, сложно измерить цель для руководителя HR-службы «совершенствование корпоративной культуры», в данном случае необходимо конкретизировать задачу. Цель для руководителя службы персонала — удовлетворенность топ-менеджеров на 100% — практически недостижима, так как достичь полной удовлетворенности всех топ-менеджеров нереально.

Цель «повышение чистой прибыли» для руководителя отдела продаж производственного предприятия можно назвать нерелевантной, так как вряд ли он может повлиять на себестоимость изготовленной продукции.

Отсутствие у разработчиков системы вознаграждения по KPI знания бизнеса и системного подхода

Еще Э. Голдратт говорил о том, что «сумма глобального оптимума не равна сумме локальных оптимумов».

1. Показатели должны стимулировать части системы, делать то, что хорошо для системы в целом.
2. Показатели должны разрабатываться с учетом взаимодействия подразделений (отделов) друг с другом и их влияния на общий результат системы.

Иными словами, цель состоит не в улучшении отдельного показателя в конкретном подразделении. Например, для производственного подразделения цель — не рост производительности труда, а уменьшение операционных расходов при одновременном сокращении запасов и увеличении выработки.

Рассмотрим пример бездумного следования взгляду, в соответствии с которым при уменьшении всех запасов компания получает положительный эффект. Взяв на вооружение эту идею, некоторые компании начали измерять запасы в конце месяца и награждать или наказывать руководителей в зависимости от минимизации запасов.

Что получилось? Склады стали отказывать поставщикам в приеме товара в последние пять дней месяца (иногда вызывая недоумение у поставщиков — почему заведующий складом не берет продукцию даже при предложенных скидках?). В результате при отсутствии необходимых запасов (сырья) производственная линия останавливалась.

Но поскольку производству нужно было в любом случае выполнить план, возникали авралы и сверхурочные. Чаще всего это приводило к задержке выполнения заказов и росту фонда оплаты труда.

Система вознаграждения по KPI без учета имеющихся или возникающих ограничений и влияния на результат всей компании приводит к печальным результатам.

Отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей

Занижение плановых значений показателей приводит к их перевыполнению, что соответственно ведет к росту фонда оплаты труда. Завышение плановых значений приводит к недостижимости целей и, как следствие, к демотивации сотрудников. Оптимальные цифры можно получить с помощью анализа статистических данных с учетом динамики их изменения.

Отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI

Необходимо проводить мониторинг деятельности сотрудника в течение всего периода выполнения целей, обсуждать текущие результаты деятельности, давать правильную обратную связь и в случае необходимости оказывать поддержку, например, провести обучение или обеспечить необходимыми ресурсами для выполнения целей.

Нет критериев измерения целей и KPI, субъективизм руководителя при оценке результатов

При отсутствии четких критериев измерения руководитель субъективно определяет, насколько выполнена цель. Чаще всего это происходит при оценке трудноизмеримых целей сотрудников поддерживающих подразделений.

Невыполнение руководством своих обязательств по размеру вознаграждения

Такая ситуация приводит к демотивации и уходу сотрудников из компании. Возникает недоверие к руководителю и к самой системе. Как бы вы в дальнейшем ни совершенствовали систему вознаграждения, получить ожидаемый эффект от ее внедрения не удастся.

Разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра

Необходимо пересматривать цели подразделений и сотрудников в соответствии с изменениями внешней среды, стадии жизненного цикла, размера компании, уровня развития системы управления, финансовых, кадровых, технологических ресурсов (всего, что может повлиять на изменение целей компании).

Отсутствие опыта в разработке системы оплаты труда

Часто в российских компаниях встречается следующая ситуация: перед директором по персоналу, руководителем отдела компенсации или ОТиЗ ставится задача разработки системы вознаграждения по KPI. При этом руководитель не имеет никакого опыта выполнения подобного проекта.

Конечно, он осведомлен, у него есть общее представление о методике, вынесенное из прочитанных статей и пары-тройки книг на эту тему.

Но часто этого оказывается недостаточно для внедрения эффективной и работающей системы вознаграждения, так как нужен практический опыт разработки и внедрения.

https://www.youtube.com/watch?v=5NoYTHNfElI

А в его отсутствие мы начинаем учиться на собственных ошибках и проводить тестирование разработанной системы на сотрудниках.

Комбинированный подход

По моему мнению, наиболее оптимальна комбинация двух систем — премирования на основе KPI и грейдирования. Она предполагает гибкий подход, который, сохраняя преимущества обеих схем оплаты труда, позволяет избавиться от некоторых недостатков.

Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений и филиалов, наглядную и понятную. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов.

Рост зарплаты сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию.

Что касается реакции на изменения, происходящие на рынке труда, то она может заключаться во введении кратковременных (на один год) рыночных надбавок, при этом размер грейда и категория сотрудника не меняются, не возникает противоречия с установленными принципами определения вклада должности в деятельность компании.

Схема премирования на основе KPI позволяет выстроить прозрачную, справедливую и дифференцированную систему оплаты труда, начать оптимально расходовать ФОТ и в целом повысить результативность сотрудников.

Система становится динамичной, гибкой, дает руководителю возможность оперативно вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма премирования, что особенно важно в ситуации нестабильности российского бизнеса.

Комбинированный подход позволяет оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и конкретных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей, установленных на определенный период, и принимать правильные решения после анализа результатов. В целом данный подход — это мощное средство достижения целей и реализации стратегии компании.

Е Ветлужских

Источник: материалы сайта cfin.ru

💥 Видео

KPI против OKR: Что лучше?Скачать

Что такое KPI? Ключевой показатель эффективности сотрудникаСкачать

Как разработать KPI? На примере отдела по подбору персоналаСкачать

KPI программиста. Какие показатели KPI выбрать и установить специалистам IT-отделаСкачать

KPI МАРКЕТОЛОГА. Как разработать KPI для маркетологаСкачать

Как рассчитать KPI сотрудникаСкачать

Мотивация Отдела Закупок – ВСЕ Схемы и Показатели – FULL VERSIONСкачать

KPI отдела продаж на примере KPI руководителя отдела продажСкачать

KPI и ошибки руководителейСкачать

Как придумать показатели процесса? Ключевые показатели эффективности процессаСкачать

Как правильно подобрать KPI для сотрудника. Почему все это делают не правильно. Все секреты KPIСкачать

KPI HR-ДИРЕКТОРА. Пример разработки KPI для директора по персоналуСкачать

Система оплаты труда на основе KPI, ключевые показатели эффективности (новая версия в описании)Скачать

Как придумать показатели процесса "Закупки"? Ключевые показатели эффективности процессаСкачать