KPI в российских компаниях: трудности перевода (3 видео)

Как довести KPI до каждого сотрудника: мотивация в производстве и бэк-офисе

Алексей Ребров к.соц.н., доцент НИУ ВШЭ,

Директор Консалтинговой компании «Проект «Дельфы»

В прошлый раз я писал о том, как оценить работу и организовать мотивацию для продающего персонала. Но с коммерсантами все принципиально понятно – те или иные системы мотивации для сбытового персонала существуют практически в каждой компании. А сегодня речь пойдет о том, можно и нужно ли доводить систему мотивации по KPI до каждого сотрудника компании. Вопрос о целесообразности разработки специальных схем мотивации для непродающего персонала в управленческой теории и практике до сих пор остается дискуссионным.

Чтобы ответить на вопрос о необходимости схем мотивации для производственного персонала и бэк-офиса, приведу несколько примеров:

Квалифицированный рабочий может, с одной стороны, сократить брак и себестоимость, а, с другой стороны, может так раздуть издержки, что производство продукции станет нерентабельным.
Инженер, обслуживающий оборудование у клиента, может обеспечить пролонгацию договора на следующий период и заказ дополнительных услуг, а может так взбесить клиента, что тот расторгнет контракт досрочно.
Специалист по информационным технологиям может существенно сократить издержки, автоматизировав ключевые процессы, а может принести миллионные убытки из-за сбоя сервера или утечки конфиденциальной информации.
Даже работа секретаря на ресепшн может иметь ключевое значение. Одно американское исследование показало, что потребители предпочитают покупать автомобили компании, где на телефонные звонки отвечает доброжелательный секретарь.

Общий вывод из всех приведенных выше примеров довольно прост: в мотивации нуждаются все или почти все сотрудники компании. В этом смысле сегодня нет никаких оснований как-то выделять в плане мотивации продающий персонал или топ-менеджеров, как это делалось 20 или 40 лет назад. Ключевые вопросы и трудности в мотивации производственного и офисного персонала сводятся к следующему: 1. По каким показателям оценивать работников (где взять показатели)? 2. Как понять, является ли набор показателей достаточным? Об этом сегодня и пойдет речь. Существует более десятка методик разработки KPI. Одной из наиболее популярных сегодня считается так называемая «Система сбалансированных показателей» (Balanced Scorecards). К сожалению, этот подход довольно сложен в обращении и совершенно не подходит для задачи «довести KPI до каждого сотрудника компании». Я сегодня расскажу о более простом и универсальном подходе, который применим практически в любой компании, независимо от ее размера и специфики деятельности.

Содержание

Функциональные (процессные) KPI
Как заставить KPI работать
Трудности при внедрении системы вознаграждения по целям и KPI
KPI продаж: опыт внедрения и трудности перевода
39 KPI, 38 из них сформулированы по-английски. Выполнение плана продаж при этом — 60%
Амбициозная стратегия захвата рынка. Расписаны KPI продаж. Всего 4 продавца. Миссия выполнима ли?
Логику управления никто не отменял
В поле внимания можно удержать не более 4-5 kpi
Если требуешь — поощряй за послушание и наказывай за нарушения
🌟 Видео

Функциональные (процессные) KPI

Эта методика является одной из наиболее очевидных и универсальных, хотя в литературе она почему-то упоминается реже прочих. Смысл ее предельно прост. В каждой организации вне зависимости от отрасли, размера или наличия стратегии существуют определенные функции и процессы, которые выполняют конкретные подразделения.

Параметры оценки этих процессов – сроки, стоимость и качество – известны мировой управленческой мысли сравнительно давно. Та же «троица» предлагается к использованию для оценки внутренних процессов в «Системе сбалансированных показателей». Она же используется для оценки эффективности проектов.

Можно условно сказать, что этот метод оценки результативности вырос из подхода Performance Management [1] , который так и не получил полноценного перевода на русский язык.

Суть его сводится к тому, что в организации выделяются функции и процессы, выполняемые каждым подразделением, а далее по стандартному перечню параметров (сроки, стоимость, качество) определяются индикаторы, позволяющие оценить эффективность выполнения выделенных процессов. Рассмотрим чуть подробнее методическую сторону вопроса, поскольку она представляет собой наибольшую сложность.

И первый вопрос, который встает при практической реализации данной методики, состоит в том, что понимать под «процессами» или «функциями», и как их выделить. Сегодня существует множество методологий и так называемых нотаций (способов) для описания бизнес-процессов (например, IDEF0, ARIS, DFD, сети Перти, IDEF3 и другие).

Однако на практике для разработки показателей оценки деятельности достаточно сильно упрощенного подхода.

Согласно короткому и емкому определению Дмитрия Кожевникова, под бизнес-процессом следует понимать устоявшуюся последовательность повторяющихся работ, направленную на получение определенного набора результатов (продуктов) с минимизацией затраченных ресурсов. Таким образом, получаемый типовой результат является главным критерием для выделения процесса.

https://www.youtube.com/watch?v=KUCV-8ejU3o

По нашему опыту, выделять процессы для разработки KPI следует «сверху вниз» и основной подсказкой здесь будет организационная структура компании.

Так, на верхнем уровне управления обычно существует довольно стандартный набор процессов: производство / оказание услуг, продажи, закупки, логистика, маркетинг, финансы и экономика, техническое обслуживание и технология, управление персоналом, информационные технологии, обеспечение хозяйственной деятельности и обеспечение безопасности.

Внутри каждого из этих процессов можно выделить свою детализацию процессов следующего уровня. Например, в управлении персоналом могут быть процессы формирования кадрового состава (подбор и увольнение), обучение и развитие персонала, мотивация и социальное обеспечение, внутренние коммуникации и кадровое делопроизводство.

В финансах будут процессы ведения бухгалтерского и налогового учета, управленческого учета, организации движения денежных средств, планирования и бюджетирования и так далее. С детализацией процессов не следует особенно мельчить.

У каждого структурного подразделения организации низового уровня (отдел, группа сотрудников), как правило, есть 1-2 ключевых процесса. Реже встречается 3-5 процессов (обычно в подразделениях по обеспечению хозяйственной деятельности).

После того, как выделены процессы, следует переходить к определению показателей оценки каждого процесса.

Сроки измеряются соблюдением производственных графиков или длиной производственного цикла. Для сервисных компаний подходят показатели среднего времени обработки заявки, количества заявок, не выполненных в установленные сроки. Для коммерческих компаний существуют такие показатели сроков как период оборачиваемости товарных запасов и коэффициент ликвидности. Для офисного персонала, как правило, сроки измеряются долей задач, выполненных в установленные сроки.
Стоимость процесса – это совокупность всех затрат, необходимых для получения результата. Измерение издержек обычно упирается в неспособность учетных систем к необходимой детализации анализа. В мире на сегодняшний день в достаточной степени развиты необходимые средства управленческого учета, такие как activity based costing (ABC) и другие. Однако в российских компаниях внедрение соответствующих практик существенно отстает от мировых стандартов. Специфические показатели для коммерческих компаний – доля неликвидных товарных запасов, порча и списание запасов. Для сервисных компаний важнейшим показателем издержек является коэффициент утилизации (продуктивного использования) человеческих и материальных ресурсов. Если в компании должным образом налажено бюджетирование, то можно оценить стоимость практически любой функции.
Качество на производстве может измеряться такими параметрами, как количество дефектов (на определенное количество изделий), выход годной продукции к потраченному на ее производство сырью, стоимость доработки и устранения брака, возвраты и другими. В массовых сервисных моделях качество можно оценивать по повторным обращениям по тем же неисправностям, периодом недоступности оборудования или услуги, количеством и стоимостью необходимых доработок. В коммерческих компаниях качество операций можно измерять долей неликвидов, возвратами, количеством ошибок и так далее. В работе бэк-офиса качество чаще всего оценивается субъективно. Например, с помощью такого распространенного показателя, как индекс удовлетворенности внутреннего клиента.

А.Клочков при оценке процессов предлагает дополнить три стандартных параметра оценки двумя дополнительными, производными от первых двух:

Результативность – это отношение результата к потраченному на его получение времени;
Эффективность – это отношение результата к потраченным на его получение ресурсам.

Иногда для оценки процесса бывает достаточно 2-3 критериев (остальные отсутствуют или не поддаются оценке), но изначально следует пытаться определить все индикаторы процесса. Иногда для одного параметра, например, для стоимости, может использоваться несколько индикаторов. Рассмотрим несколько примеров:

Параметр	Показатель
Специалист по урегулированию страховых случаев в отделе урегулирования, страховая компания
Сроки	Количество дел, не урегулированных в установленный срок
Стоимость	Средняя выплата по виду страхования
Качество	Количество ошибок по результатам внутренних проверок
Производительность	Количество обработанных дел в день
Эффективность	— (отсутствует)
Руководитель службы IT предприятия среднего бизнеса
Сроки	Доля инцидентов, решенных в установленный срок
Стоимость	Бюджет IT-службы
Качество	Индекс удовлетворенности внутреннего клиента
Производительность	Количество инцидентов на 1 сотрудника IT-службы
Эффективность	—

Далее, если количество показателей на одного сотрудника превышает рекомендованное количество в 5 штук, следует провести их ранжирование и определить 5 самых важных показателей оценки. Иногда некоторые показатели можно объединить. Например, можно объединять субъективные оценки по нескольким параметрам или некоторые виды затрат в бюджет отдела. В отдельных случаях вместо индивидуальных можно использовать групповые показатели (на уровне смены, бригады, отдела). Описанная методика идеально подходит для оценки более или менее стандартизованных и повторяющихся функций (производство и массовый сервис). К бэк-офису она тоже применима, но с некоторыми дополнениями. Как правило, задачи функционального специалиста (например, маркетолога, финансового аналитика и т.д.) менее стандартизованы, а нормативные сроки их исполнения отсутствуют. Для оценки сроков здесь нужна специальная методика оценки исполнения планов и задач. Качество работы функционального специалиста, как правило, тоже с трудом поддается объективному измерению. Для решения этой проблемы нужна хорошая методика субъективной оценки. Об обеих этих методиках я расскажу отдельно в другой раз.

Как заставить KPI работать

В любом случае, сама методика выработки KPI выглядит довольно просто. Так почему же хорошие KPI на практике встречаются куда реже, чем хотелось бы? Ответ довольно прост – потому что их довольно трудно потом измерять. Представьте себе, что хотя бы на сто сотрудников у вас разработано по 4 типовых показателя.

При этом 3 из них хранятся в двух разных базах данных, а один субъективно оценивают руководители. В конце месяца / квартала для расчета премии потребуется собрать 400 значений KPI, чтобы рассчитать результативность сотрудников. Собрать и вовремя рассчитать все нужные значения вручную оказывается довольно сложно.

В нашей практике был такой пример.

Однажды мы предложили для операторов колл-центра хороший комплексный набор показателей:

Средний срок ожидания ответа оператора (сроки)
Средний срок ответа на вопрос абонента (сроки)
Индекс удовлетворенности абонента по результатам опроса после звонков (качество)
Количество повторных обращений с тем же вопросом (качество)

Вместо этого заказчик использовал один единственный показатель – количество принятых звонков. В результате операторы плохо отвечали на вопросы абонентов, «гавкали» на них и бросали трубки. Количество звонков действительно увеличилось… Почему так? Потому что количество звонков проще измерить, чем удовлетворенность клиента или среднее время ожидания.

https://www.youtube.com/watch?v=zqm_pEbGP3I

Чтобы избежать подобного рода ситуаций, оплату по KPI целесообразно автоматизировать. Но стоит ли игра свеч? Посчитать эффект довольно просто. По результатам исследований, при внедрении оплаты по результату[2] 90% компаний получают прирост эффективности работы персонала как минимум на 10%, средний прирост эффективности составляет около 30%.

При средней производительности труда в России около 1,5 млн. руб. на человека в год 10-ти процентный прирост составит около 150 тыс. руб. в год на человека. При этом стоимость автоматизации составляет около 1 тыс. руб. в год на человека. Экономический эффект более, чем в 100 раз превышает затраты.

Но кроме банальной экономики будут и другие не менее важные результаты:

Повышается управленческая дисциплина
Задачи выполняются в срок, а не как обычно
Сотрудники сосредотачивают свое внимание на том, что важно, а не на том, что им проще
Увеличивается качество продукции и обслуживания клиентов
Быстрее выявляются и разрешаются проблемы
Механизм начисления премий понятен работникам, а значит фонд оплаты труда превращается из статьи затрат в инструмент роста организации

Как говорил в таких случаях Стивен Кови, «возможности, друзья мои, безграничны».

[1] — Наиболее близкий перевод – управление результативностью или эффективностью, встречаются даже переводы вроде «управление показателями труда».

[2] — Источник данных — классическое исследование, посвященное оценке и сравнению эффективности различных методов оплаты труда: : Locke, E. A., Feren, D. B., McCaleb, V. M., Shaw, K. N., & Denny, A. T. The relative effectiveness of four methods of motivating employee performance. In Changes in working life (pp. 363−388). New York: Wiley. 1980.

Следите за нашими новостями в социальных сетях:

Разработка системы мотивации по KPI Гарантия 6-12 месяцев. Скидка на автоматизацию 20%. 15 лет опыта. Оцените! подробнее

Видео:Книжный KPI | Насколько он важен?Скачать

Трудности при внедрении системы вознаграждения по целям и KPI

Видео:KPI это что? Главное о системе KPI за 7 минут! Как работает система премирования сотрудников по KPIСкачать

KPI продаж: опыт внедрения и трудности перевода

Чаще всего в поле внимания консультанта попадается система KPI, которую выстраивают компании. Многие начали применять систему KPI продаж совсем недавно. С одной стороны, это дань моде. С другой, — попытка повысить эффективность продаж.

Последние месяцы бешеным спросом у наших клиентов пользуется продукт «диагностика системы управления продажами».

Зачем он нужен? Мы планировали, что в период кризиса некоторые компании не захотят делать большие инвестиции в свое развитие, однако, само развитие не остановят.

Наш продукт призван оценить существующую систему управления продажами и сформировать перечень первоочередных задач по ее улучшению.

Что ж, мода, или совершенствование, не так важно. Один вопрос: насколько компании полезны управленческие эксперименты?

39 KPI, 38 из них сформулированы по-английски. Выполнение плана продаж при этом — 60%

Одна компания представила нам целый список показателей. Для объяснения нам их смысла и порядка расчетов потребовалось 4 часа. Зато ответ на вопрос: как вы контролируете выполнение всех KPI продаж, ответ был коротким: пока никак.

Еще одна загвоздка в применении KPI этой компанией: не понятно, как воздействовать на сотрудника. Например, 12 KPI выполнены, а 14 не выполнены. Целевые показатели продаж при этом почти достигнуты.

Или, например, целевые показатели не достигнуты, а все KPI выполнены, как предписано. В таких ситуациях ругать или поощрять сотрудника?

Получается, что сами по себе показатели вполне разумные. Однако их применение невозможно. Усилия управленческой команды никак не смогли вывести отдел продаж на достойный уровень достижения целей. Только 60% результата.

Амбициозная стратегия захвата рынка. Расписаны KPI продаж. Всего 4 продавца. Миссия выполнима ли?

Посчастливилось познакомиться с компанией, которая невзирая на кризис ставит себе крутые планы захвата рынка. На 2015 — 2021 год установлены KPI по трем клиентским и партнерским направлениям.

Среди установленных KPI такие как: количество конечных потребителей, количество партнерских компаний, средний чек на клиента, стоимость привлечения одного клиента и прочие, и прочие.

Всего 25 показателей.

Первое, что бросилось нам в глаза — несоразмерность ресурсов компании и ее целей.

https://www.youtube.com/watch?v=fW1bGwq_s6w

Ключевой вывод по итогам диагностики для этой компании таков.

При всем многообразии KPI, вы не ввели очень важные — нормативы по работе сотрудников и плановое количество внимания, которое потребуется дать клиентам (или норматив по работе с клиентами).

Также для корректного планирования достижений важно спланировать временной цикл привлечения клиентов. Ведь только в конце пути вы увидите деньги! Из-за этого нет возможности посчитать требуемое количество ресурсов, то есть сотрудников в продажах.

Как же сделать KPI продаж работающим инструментом?

Для организации качественного управления и постоянного движения к амбициозным целям нужно учитывать несколько правил.

Для начала перевод: KPI (Key performance indicator) — ключевой показатель деятельности. Следуя смыслу — это показатели эффективности работы, направленной на достижение целей (финансовых показателей) продаж.
Важно разделять целеполагание и определение путей достижения целей (деятельность, ведущую к результату).
Любой термин, сформулированный на иностранном языке, может быть переведен на русский язык минимум тремя способами. Есть и четвертый способ — не переведен (читай: не понят).

Резюме. Чем понятнее изъясняется руководитель, тем больше шансов получить результат. В первом примере мы столкнулись с серьезной проблемой перевода!

Логику управления никто не отменял

Устанавливая KPI для компании и сотрудников, руководители должны четко представлять себе связь между результатами повседневной работы сотрудников и движением к достижению целей.

В продажах есть четыре основные группы плановых показателей: деньги (цели), количество клиентов в работе, трудозатраты на каждого клиента, интенсивность работы сотрудника.

Какова логика планирования:

Логически цели имеют первоочередное значение и устанавливаются первыми.
Так как деньги приносят клиенты, то клиентские показатели следуют вторым эшелоном:
- Какие сегменты клиентов
- Сколько действующих клиентов, продлевающих контракт
- Сколько действующих клиентов, которые купят новый продукт (услугу)
- Сколько новых клиентов должно появиться в плановом периоде
- Какая воронка продаж по новым клиентам: количество клиентов в работе для заключения нужного количества «первичных» договоров.
Чтобы понять, сколько усилий потребуется для достижения клиентских показателей, важно заложить в план нормативы по работе с клиентами:
- Временные циклы на привлечение и согласование сделок
- Количество контактов с действующими клиентами для их удержания и продажи новых продуктов.
Каждый сотрудник в продажах должен иметь свой плановый «КПД»; в современном менеджменте это называется нормативом по контактам с клиентами. Этот KPI закладывает количество встреч или звонков, которые должен делать сотрудник в единицу времени (час / день / неделю) в своей должности.

Резюме. Логика планирования позволяет объяснить, что для заработка нужного количества денег, нужно организовать работу с определенным количеством клиентов.

И для достижения результата в работе с клиентами, требуется определенное количество усилий. Именно такая логика позволит взвешенно спланировать количество сотрудников в продажах.

Чего, кстати сказать, не сделали коллеги из второго примера.

В поле внимания можно удержать не более 4-5 kpi

Перегружая сотрудников сложной системой показателей, вы не помогаете, а мешаете им. Если так уж нужно учитывать большое количество:

Установите иерархию показателей: обязательные и дополнительные
Разведите эти показатели во времени: какие-то планируются и контролируются ежедневно, какие-то по неделе, другие — за месяц.

Резюме. Избыток объектов внимания сбивают концентрацию. Лучшее — враг хорошего. Это был один из важнейших советов клиенту из первого примера.

Если требуешь — поощряй за послушание и наказывай за нарушения

Это принцип любого управления. Не считайте, что управление продажами живет как-то иначе.

Резюме. Каждый KPI должен найти отражение в структуре материального вознаграждения сотрудников.

https://www.youtube.com/watch?v=h-z24jBExcQ

Подведем итоги. Введение KPI может стать мощным инструментом для создания стабильности и роста продаж компании. Применяя этот инструмент правильно, вы не только обеспечиваете результат, но и сохраняете «экологию управления» в компании. Будьте понятны и логичны в управлении продажами. И результат не заставит себя ждать!