+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Оцениваем уровень компетентности

Система оценки персонала: готовимся к запуску

Оцениваем уровень компетентности

«КАДРОВИК.РУ» № 6, 2011 г.

Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва

Для построения эффективной системы оценки персонала в организации необходимо разработать универсальную модель компетенций, которая должна быть применима к любой деятельности в компании. Кроме того, потребуется разработать адекватный этой модели инструментарий оценки и, наконец, описать правила принятия кадровых решений по итогам оценки.

В зависимости от объекта изучения все виды оценки можно разделить на две категории – групповые и индивидуальные.

Индивидуальная диагностика включает:

  • оценку компетенций для принятия решений при приеме на работу или назначении на вышестоящую должность;
  • оценку личностных качеств для разрешения психологических проблем работника и налаживания его взаимоотношений с коллегами;
  • оценку потенциала работника для определения направлений его развития, карьер ного продвижения.

К групповой диагностике относятся:

  • оценка свойств группы, взаимоотношений ее членов;
  • оценка корпоративной культуры.

Каждый из этих подходов может иметь собственный набор методов.

Современные методы оценки персонала в компании

В корпорациях сегодня используется довольно широкий набор средств, который по мере развития технологий оценки и повышения требований к кадровым службам все время пополняется.

Наиболее популярны следующие методы:

  • тесты и психологические опросники;
  • изучение биографических данных и профессионального пути (Track Records);
  • экспертная оценка;
  • наблюдение;
  • интервью;
  • оценка результативности;
  • асессмент-центр (центр оценки).

Целям оценки базовых и профильных компетенций, поведения работника в производственной ситуации и в команде более всего отвечают тесты (опросники) и асессмент-центр. Источниками информации для исследования специальных компетенций являются резюме и анкета кандидата, которые относятся к методам изучения биографических данных и профессионального пути.

Другие методы играют, как правило, вспомогательную роль и используются в случаях, когда возможность применять тесты и центр оценки отсутствует.
Тесты разделяют:

  • на личностные;
  • тесты способностей;
  • тесты интеллекта.

В последнее десятилетие в отечественной кадровой практике наблюдается всплеск активности в использовании тестов всех перечисленных категорий. При этом картина довольно пестрая.

У оценщиков еще пользуются популярностью, казалось бы, уже ушедшие в прошлое, узконаправленные методики «Прогрессивные матрицы Равена», «Корректурная проба», «Компасы», EPI Г. Айзенка.

Вместе с тем все большее место в деле отечественной оценки занимают новинки – MBTI, OPQ, CPI, «360 градусов».

Тесты интеллекта

Тесты интеллекта позволяют оценивать различные стороны интеллектуальной деятельности (умение анализировать, обобщать, выделять главное, классифицировать и т. д.), что делает их более эффективными и информативными по сравнению с классическим тестом IQ.

Они до сих пор активно применяются – считается, что их корреляция с успешностью деятельности наиболее высока.

Нередко они принимают форму профессиональных тестов или тестов способностей: задачи формулируются на материале конкретной компании, моделируются реальные ситуации в экономике, продажах и логистике организации.

Вместе с тем тесты интеллекта – наиболее «острые»: любой человек может примириться с выводом о своей низкой стрессоустойчивости, но информация о низком уровне собственного интеллекта для испытуемого травматична.

Тесты способностей и профессиональные тесты

Тесты способностей в корпоративной практике чаще всего применяются в форме профессиональных тестов, хотя и сохраняют самостоятельное значение для выявления потребности в обучении, профессиональной ориентации, способности к развитию и используются в центрах оценки. Прямо или косвенно они связаны с оценкой интеллекта, нередко в батареях тестов способностей применяют многошкальные тесты интеллекта.

Основной недостаток тестов способностей и профессиональных тестов – трудность в изготовлении. Их разработка по силам компаниям, профессионально занимающимся оценкой персонала. Если у организации нет возможности оплачивать такие услуги, она вынуждена будет довольствоваться доступными простыми методиками.

Личностные тесты

Личностные тесты наиболее широко распространены. Их принято разделять на формализованные и неформализованные (описательные). К первой группе относятся все тест-опросники, ко второй – проективные методики. Последние не могут применяться при групповом тестировании – качество интерпретации данных зависит от уровня подготовки специалиста, а результаты тестирования несравнимы.

Тесты бывают одношкальные и многошкальные. Для диагностики набора компетенций понадобится и набор соответствующих методов. Если в профиле компетенций семь наименований, то потребуются семь одношкальных тестов. Вероятность того, что такие тесты найдутся, очень мала.

К тому же, как правило, испытуемому труднее заполнить батарею коротких тестов, чем один – пусть даже с тем же количеством вопросов. Поэтому легче и удобнее применить многошкальный опросник, результаты которого можно использовать не только для диагностики компетенций, но и для иных задач, которые могут быть сформулированы позднее в ходе работы протестированного сотрудника.

Центр оценки

Сегодня более известно название Assessment Centre (асессмент-центр), чем Development Centre. Последний метод отличается целями – он позволяет выявить способности испытуемого и определить направления его развития.

Асессмент-центр изначально предназначался для оценки способности кандидата занять высшие руководящие должности.

Сегодня эта грань стерта, и метод центра оценки (ЦО) применяют для:

  • оценки пригодности рядового работника занять руководящую должность;
  • определения пригодности кандидата к должности при подборе;
  • выявления направлений обучения и карьерного развития испытуемого;
  • периодической аттестации персонала.

Таблица 1

Пример матрицы критериев-упражнений ЦО
Компетенция / оценочное упражнениеГрупповая дискуссияРолевая играАналитическое упражнение
Оказание влияния***
Решительность****
Аналитическое и стратегическое мышление*****
Лидерство**
Развитие других*
Ориентация на достижения******

Примечание: *основная компетенция, оцениваемая в упражнении; **дополнительная компетенция.

Суть ЦО – изучить поведение испытуемого в условиях, максимально приближенных к реальной деятельности. Нередко это выглядит как деловая игра, где участников оценивают эксперты-наблюдатели.

Чаще исследование по методу ЦО представляет собой набор отдельных симуляций (процессов, упражнений), тестов способностей и личностных тестов1. В табл. 1 приведен пример матрицы критериев-упражнений ЦО.

Помимо указанных упражнений применялась методика оценки компетенций OPQ.

Упражнения подбираются таким образом, чтобы симулируемые ими компетенции частично дублировались. Одна компетенция должна симулироваться не менее чем в двух процессах.

Работа с ЦО может длиться от пары часов (мини-асессмент) для кандидатов на рядовые должности и до нескольких дней для высших руководителей.

Выделяют следующие этапы подготовки ЦО:

  1. определение модели компетенций и целей оценки;
  2. подбор готовых или разработка новых корпоративных симуляций и кейсов для программы оценки;
  3. разработка инструкций и описаний оцениваемых компетенций для участников (см.

    приложение 1);

  4. разработка инструкций и оценочных листов для экспертов к каждому упражнению с критериями оценки;
  5. подбор тестов для оценки отдельных компетенций;
  6. выбор, приглашение и подготовка экспертов;
  7. подготовка раздаточных и расходных материалов;
  8. разработка программы ЦО;
  9. выбор, приглашение и инструктирование участников оценки.

Пример программы асессмента приведен в приложении 2. Важным разделом здесь является тайм-лист – четкий график каждого процесса. Границы времени в ЦО выступают и как дополнительный фактор оценки таких способностей участника, как самоорганизация, устойчивость к «стрессу дефицита времени». В графике отмечается «прикрепление» экспертов к участникам, перемещение участников по аудиториям и пр.

Значимым элементом системы является подготовка экспертов для минимизации субъективизма. Эксперты тренируются в однозначной интерпретации проявляемых компетенций.

Как правило, с одним испытуемым работают два эксперта. Оцениваются все видимые поведенческие реакции без домысливания и интерпретаций. Обычно для быстрой фиксации потока наблюдений используется совокупность символов.

Основные недостатки ЦО – его высокая стоимость, большие затраты времени и организационных усилий. Вместе с тем данный метод считается наиболее валидным из всех средств оценки.

С точки зрения соотношения цены и качества, а также из соображений компактности инструмента многошкальные тесты-опросники представляются более оптимальными.

Личностные тесты в оценке компетенций

Тесты и опросники являются самыми популярными инструментамм. Традиционно для прогноза успешности используются многошкальные опросники – тест-опросник Р. Б. Кетелла (16PF), MMPI, CPI, которые могут применяться как при целостном, так и при личностном подходе.

На протяжении последних десятилетий в кадровой сфере или среди руководителей компаний возникают критические замечания в отношении личностных тестов, например такие:

  • Это американские тесты, которые не применимы к нашим условиям.
  • Эти тесты устарели.
  • Из-за большого объема вопросов нагрузка на испытуемого оказывается чрезмерной.
  • По несколько раз в разных формулировках задаются вопросы об одном и том же.
  • Несмотря на множество вопросов, тесты способны охарактеризовать человека лишь по 10–20 параметрам.
  • К одному человеку нельзя применять один и тот же тест несколько раз.

Ответы на подобные возражения выходят за рамки этой статьи. Стоит лишь заметить, что такие суждения несостоятельны, и в среде профессиональных психологов данные методы пользуются уважением2.

Источник: https://hrdesk.ru/content/?content=article16

Оценка управленческих компетенций

Оцениваем уровень компетентности

При управлении командой менеджеры чаще увлечены статусом и захватывающим функционалом руководителя, чем заботой о качестве оказываемых услуг управления.

Тем не менее руководитель ответственен именно за грамотную реализацию менеджмента. Ведь даже если в организации есть сильный лидер, который вдохновит коллектив, покажет цель и бросит вызов – без эффективной реализации процессов на хороший результат рассчитывать бессмысленно.

Пройдут ли проверку навыки управления?

Для того чтобы стать великим менеджером, необходимо иметь большой набор умений — от планирования и делегирования до коммуникаций и мотивации.

Из данного перечня достаточно применять лишь некоторые составляющие и это уже даст какой–никакой, а результат.

Но если цели более глобальные, а амбиции не позволяют довольствоваться малым, то необходимо развивать себя во всех гранях руководства людьми.

Перед началом всякого развития важно прозрачно понимать уровень владения каждой значимой в управлении компетенцией. Такой подход позволят бить точно в цель, экономя время на разбор иллюзий и образов мнимого результата. Приведенный ниже тест поможет оценить свои сильные и слабые стороны, тем самым извлечь максимальную выгоду из первых и управлять вторыми.

Инструкция к тесту

В тесте приведено 20 утверждений. По каждому из них нужно выписать балл ответа наиболее соответствующего реальности. При прохождении теста важно описывать фактическую ситуацию, а не ту в которой хотелось бы оказаться и которая считается правильной. По завершении теста необходимо просуммировать получившиеся баллы.

Тест:

20 утвержденийНикогдаРедкоИногдаЧастоВсегда
1Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать.12345
2Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании.54321
3Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов.12345
4Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию.12345
5Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений.54321
6Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно.54321
7Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером.54321
8Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении.12345
9В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо. Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу.12345
10Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места.12345
11Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям.12345
12Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде.54321
13Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника.12345
14Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока.12345
15При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития.12345
16Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации.12345
17Если я формирую команду, то выбираю схожие личности, возраста, срок работы в компании, и другие характеристики.54321
18Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно.54321
19Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу.12345
20Я информирую членов команды о том, что происходит в организации.12345

Результат:

БаллИнтерпретация
20 — 46Навыки управленца в срочном порядке необходимо улучшать. Если есть цель стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива. 
47 — 73Выбран верный путь становления хорошего менеджера. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенной долю комфорта на работе. Вместе с этим определенные навыков и умений все еще нуждаются в прокачке. Необходимо сфокусироваться на тех элементах, где получилась самая низкая оценка. 
74 — 100Ведется сильная работа в управлении командой! Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что ждет работы на улучшение!

Эффективное управление требует широкого спектра навыков каждый из которых взаимодополняем.

Задача менеджера развивать и поддерживать в себе все эти компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.

Важно помнить: как только останавливается развитие — начинается деградация! Ниже изложена «подпитка» для мозга, позволяющая стать еще сильнее и профессиональнее в роли руководителя.

Модель эффективного управления

Тест основан на восьми важнейших навыках менеджмента. Это именно те основы, тот секрет успеха, который демонстрирует высший пилотаж в управлении людьми.

• Понимание динамики команды и формирование хороших отношений.• Отбор и развитие персонала.• Эффективное делегирование.• Мотивация людей.• Управление дисциплиной и работа с конфликтами.• Обмен информацией.

• Планирование, принятие решений и разрешение проблем.

Понимание динамики команды и формирование хороших отношений

Вопросы: 5, 15, 17Грамотное управление подразумевание осознание принципов работы команды. Как правило, каждая команда придерживается определенной модели развития:1) Формирование.2) Конфликты.3) Нормирование.4) Исполнение (эффективная работа).

Важно поощрять прохождение каждого этапа развития, это способствует быстрому формированию результативной бригады.

При формировании команды роль менеджера заключается в обеспечении баланса при наборе разнообразных умений членов группы. Бесспорно, управлять однородной группой проще, но только при максимальной разношерстности людей можно практически полностью избежать промашек. Самой ценной компетенцией в этом направление станет умение направлять все различия в правильное русло.

Отбор и развитие людей

Вопросы: 11, 17
Обнаружение подходящих людей и их прокачка – самый короткий путь к успеху. Систематическое обучение и анализ потребности в нем быстро выводят команду на новый уровень.

Эффективное делегирование

Вопросы: 2, 18
Некоторые менеджеры, особенно выросшие с более низких позиций, стремятся сделать большую часть работы самостоятельно. Они убеждены, что только это позволит выдавать качественный результат. В подобных случаях забыто ценное правило:руководитель нужен для управления, а не выполнения.

И команда сможет достичь гораздо больше, если вся работы распределена по подходящим людям, а не сконцентрирована на одном человеке.

Иногда доверять трудно, в этом случае помогает осознание того, что если коллективу подобран подходящий функционал, люди обучены и замотивированы, как правило, работа будет выполнена качественно.

Мотивация людей

Вопросы: 13, 19
Еще одним необходимым в управлении умением является мотивация. Мотивировать себя и кого-то другого — это абсолютно разные вещи.

Необходимо помнить, что мотивация индивидуальна и то, что греет одного — совершенно неинтересно другому. Ровно так же как и отличаются жизненные ценности, цели — отличаются и способы мотивации.

Если с членами команды сложились теплые доверительные отношения, то и мотивация не составит труда.

Как избежать часто встречаемых ошибок менеджера

Вопросы: 1, 7, 14
Выстраивание взаимодействия в команде помогает избегать ряда сложностей, позволяет упрощать проведение процедур.

Распространенной ошибкой является нежелание думать своей готовой и неумение задавать себе вопрос «А что я сам могу сделать для решения ситуации?».

Часто начинающие менеджеры обивают пороги своих руководителей, призывая их решать возникшую проблему, отвлекая тем самым от завершения более глобальных стратегических задач.

Другая ошибка – это смещение приоритетов в развитии при переходе с линейного сотрудника на руководящую позицию. Необходимо вовремя сказать себе «стоп» в противном случае вся рутина отдела может лечь на плечи управленца, ведь он будет стараться не учить других делать задачи правильно, а брать на себя больше обязательств, чем должен.

Делегирование, мотивация, общение, и понимание динамики команды одни из ключевых навыков, необходимых руководителю. С этими навыками, наряду с терпением и развитым чувством равновесия, достигают невероятных высот в менеджменте.

Источник: http://hr-elearning.ru/ocenka-upravlencheskikh-kompetenciy/

Показатели и критерии оценивания компетенций

Оцениваем уровень компетентности

Первыйуровень:Результаты обучения студентовсвидетельствуют об усвоении ими некоторыхэлементарных знаний основных вопросовпо дисциплине. Допущенные ошибки инеточности показывают, что студенты неовладели необходимой системой знанийпо дисциплине.

Второйуровень:Достигнутый уровень оценки результатовобучения показывает, что студентыобладают необходимой системой знанийи владеют некоторыми умениями подисциплине. Студенты способны пониматьи интерпретировать освоенную информацию,что является основой успешногоформирования умений и навыков длярешения практико-ориентированных задач.

Третийуровень:Студенты продемонстрировали результатына уровне осознанного владения учебнымматериалом и учебными умениями, навыкамии способами деятельности по дисциплине.Студенты способны анализировать,проводить сравнение и обоснованиевыбора методов решения заданий впрактико-ориентированных ситуациях.

Четвертыйуровень:Достигнутый уровень оценки результатовобучения студентов по дисциплинеявляется основой для формированияобщекультурных и профессиональныхкомпетенций, соответствующих требованиямФГОС. Студенты способны использоватьсведения из различных источников дляуспешного исследования и поиска решенияв нестандартных практико-ориентированныхситуациях.

Шкала оценивания

Характеристика уровней освоения компетенции

Уровни

Проявления

Минимальный

Обучающийся обладает необходимой системой знаний и владеет некоторыми умениями

Обучающийся способен понимать и интерпретировать освоенную информацию, что является основой успешного формирования умений и навыков для решения практико-ориентированных задач

Базовый

Обучающийся демонстрирует результаты на уровне осознанного владения учебным материалом и учебными умениями, навыками и способами деятельности

Обучающийся способен анализировать, проводить сравнение и обоснование выбора методов решения заданий в практико-ориентированных ситуациях

Продвинутый

Достигнутый уровень является основой для формирования общекультурных и профессиональных компетенций, соответствующих требованиям ФГОС.

Обучающийся способен использовать сведения из различных источников для успешного исследования и поиска решения в нестандартных практико-ориентированных ситуациях

Уровень освоения сформированности знаний, умений и навыков

Уровеньосвоения сформированностизнаний, умений и навыковпо дисциплине оценивается в формебальной отметки:

“Отлично”заслуживает студент, обнаружившийвсестороннее, систематическое и глубокоезнание учебно-программного материала,умение свободно выполнять задания,предусмотренные программой, усвоившийосновную и знакомый с дополнительнойлитературой, рекомендованной программой.Как правило, оценка “отлично”выставляется студентам, усвоившимвзаимосвязь основных понятий дисциплиныв их значении для приобретаемой профессии,проявившим творческие способности впонимании, изложении и использованииучебно-программного материала.

“Хорошо”заслуживает студент обнаруживший полноезнание учебно-программного материала,успешно выполняющий предусмотренныев программе задания, усвоивший основнуюлитературу, рекомендованную в программе.

Как правило, оценка “хорошо”выставляется студентам, показавшимсистематический характер знаний подисциплине и способным к их самостоятельномупополнению и обновлению в ходе дальнейшейучебной работы и профессиональнойдеятельности.

“Удовлетворительно”заслуживает студент, обнаружившийзнания основного учебно-программногоматериала в объеме, необходимом длядальнейшей учебы и предстоящей работыпо специальности, справляющийся свыполнением заданий, предусмотренныхпрограммой, знакомый с основнойлитературой, рекомендованной программой.Как правило, оценка “удовлетворительно”выставляется студентам, допустившимпогрешности в ответе на экзамене и привыполнении экзаменационных заданий,но обладающим необходимыми знаниямидля их устранения под руководствомпреподавателя.

“Неудовлетворительно”выставляется студенту, обнаружившемупробелы в знаниях основногоучебно-программного материала,допустившему принципиальные ошибки ввыполнении предусмотренных программойзаданий.

Как правило, оценка”неудовлетворительно” ставитсястудентам, которые не могут продолжитьобучение или приступить к профессиональнойдеятельности по окончании вуза бездополнительных занятий по соответствующейдисциплине.

Оценка«зачтено» выставляетсястуденту, который прочно усвоилпредусмотренный программный материал;правильно, аргументировано ответил навсе вопросы, с приведением примеров;показал глубокие систематизированныезнания, владеет приемами рассужденияи сопоставляет материал из разныхисточников: теорию связывает с практикой,другими темами данного курса, другихизучаемых предметов; без ошибок выполнилпрактическое задание.

Обязательнымусловием выставленной оценки являетсяправильная речь в быстром или умеренномтемпе. Дополнительным условием полученияоценки «зачтено» могут стать хорошиеуспехи при выполнении самостоятельнойи контрольной работы, систематическаяактивная работа на семинарских занятиях.

Оценка«не зачтено» Выставляетсястуденту, который не справился с 50%вопросов и заданий билета, в ответах надругие вопросы допустил существенныеошибки.

Не может ответить на дополнительныевопросы, предложенные преподавателем.Целостного представления о взаимосвязях,компонентах, этапах развития культурыу студента нет.

Оценивается качествоустной и письменной речи, как и привыставлении положительной оценки.

Источник: https://studfile.net/preview/6008624/page:14/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.