+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Разработка и реализация стратегии оплаты труда: план действий

Содержание

Разработка своей компенсационной стратегии

Разработка и реализация стратегии оплаты труда: план действий

Эта статья является переводом презентации одной из американских консалтинговых компаний, работающей на рынке услуг по разработке систем оплаты труда и мотивации персонала. Несмотря на рекламную направленность этой информации, здесь четко и лаконично показаны основные вопросы, которые необходимо решить при разработке и внедрении компенсационного пакета в компании.

ФАКТОРЫ ДЛЯ РАССМОТРЕНИЯ

Кто является моим потребителем?

При выборе данных об окладах, отражающих реалии на вашем рынке труда, вы наверняка хотите понимать, как характеризовать свой рынок.

Компания PayScale в последнее время работала с клиентом из авиационно-космической промышленности. Это небольшая организация (менее 100 человек) из штата Техас.

Работая с локальными рыночными данными, они обнаружили, что информация по должностям в сфере продаж выглядела весьма некорректной.

При дальнейшем анализе выяснилось, что они рассматривали специалистов по продажам из двух крупнейших аэрокосмических компаний в США, и эти люди проводили большую часть своего времени не в офисах, а в Вашингтоне, где заключались сделки.

Их «рынок труда» – это не техасская авиакосмическая индустрия, как считалось, а глобальная аэрокосмическая и оборонная промышленность. После внесения изменений в данные по кадровому потенциалу цифры стали уже более реальными и достоверными.

Итак, убедитесь в том, что вы правильно определяете рынок труда, являющийся источником специалистов вашей отрасли, и тщательно проанализируйте все рынки для различных отделов в вашей организации.

Повесть о двух городах

Общие экономические показатели не являются достаточно точными для принятия решений по оплате труда. Для того чтобы выиграть войну за таланты, необходимо знать, что происходит прямо сейчас в вашей местности или регионе. Например, национальный рост заработной платы в годовом исчислении за 3 квартал 2013 составил 1,7%, но эти два города показали совсем не усредненную цифру:

Сан-Франциско 3.7%

В Сан-Франциско тепло, и речь не только о погоде, но и о температуре экономики с ростом заработной платы, превышающей национальный показатель на 2%. Конечно, на это влияют расположенные здесь такие инновационные компании, как Apple и Google, плюс туризм является основным фактором поддержки местной финансовой отрасли.

Бостон -0.1%

А вот в Бостоне сейчас весьма «холодно», так как он уступает в среднем по стране почти на 2%. Это один из старейших городов США, и его экономика в основном зависит от здравоохранения, финансов, образования и туризма.

Насколько конкурентоспособным вы хотите быть или должны быть?

Не существует универсального правила, гласящего, что вы должны платить медиану или 50-й процентиль. На самом деле, это не та стратегия, которая будет работать для большинства организаций. Вместо этого, ваша стратегия должна отражать конкурентное давление на рынке и вашу готовность платить более высокую зарплату наиболее талантливым сотрудникам.

Например, организация, которая уже выросла из «штанишек» стартапа и теперь собирается расширяться, может выбрать оплату труда своих маркетинговых сотрудников на уровне 90-го процентиля, а команды по развитию – на уровне 75-го процентиля.

Этого можно достичь путем установления оплаты труда для общих административных и вспомогательных должностей на уровне 40-го процентиля. Подобная стратегия хорошо сработает в организации, желающей быть конкурентоспособной в тех областях, где это действительно имеет существенное значение.

Начните с разработки профиля и оценки своих должностей, чтобы получить представление о том, где сейчас находятся ваши зарплаты в пределах рынка. Выявите недооплачиваемых и переоплачиваемых сотрудников. Это поможет определить, где в вашей текущей практике оплаты труда находятся слабые места.

За что я хочу поощрять сотрудников?

  • Выслуга лет
  • Навыки
  • Сертификации
  • Продуктивность труда
  • Профессионализм

Чаще всего правильной стратегией является комбинация этих переменных. Большинство организаций используют такую комбинацию для поощрения и вознаграждения персонала и выделяют определенное количество денежных средств, которые могут быть потрачены на увеличение зарплаты. Как распределить подобные средства на увеличение – это одно из наиболее важных и ответственных решений.

Кто должен участвовать?

Руководство высшего звена

Это даже не подлежит обсуждению. Руководство должны быть частью процесса, так как компенсационный план вряд ли будет разработан без заинтересованности и участия боссов.

Отдел кадров

Вы должны быть советником или помощником у высшего руководства, придумывать идеи, проводить исследования и консультировать. В любом случае, роль кадровиков является ведущей в проекте.

Директоры и менеджеры

Привлекать их нужно как можно раньше. Руководство этих уровней должно понимать и сам процесс, и его цели. Это повысит ваши шансы на поддержку и одобрение с их стороны.

Сотрудники

Некоторые организации предпочитают привлекать работников в процесс планирования компенсаций – особенно группу высококвалифицированных сотрудников, имеющих влияние в коллективе, которые могут заручиться поддержкой со стороны своих коллег. Если вы тоже хотите привлекать работников в процесс, обязательно проконсультируйтесь с юристом по поводу возможного возникновения проблем касательно трудовых отношений.

Что собой представляет сам процесс?

Тайминг

Типичный «капитальный ремонт» существующего плана компенсаций или создание его с нуля может занять несколько месяцев. Примите это во внимание и планируйте в соответствии с тем, когда вам уже будет нужна действующая новая стратегия.

Кадровики должны быть готовы к обсуждению стратегии, вооружившись следующими знаниями:

  1. Где находится Организация сейчас?
  • Цикл развития: Этап роста и развития вашей организации будет влиять на основной акцент вашей компенсационной стратегии.
  • Демографические данные: Сотрудникам-новичкам могут потребоваться другие стимулы, нежели сотрудникам-старожилам.
  • Стиль культуры / стиль управления: Вам необходимо создать культуру «оплаты по результатам», прежде чем вводить систему вознаграждений. Поставьте такую задачу перед руководством, если они еще не готовы менять корпоративную культуру.
  1. Относительная значимость привлечения, мотивации и удержания

Вопрос не в том, важны ли эти факторы, здесь скорее важно понимание, как они влияют друг на друга. Когда вы выкладываете немалые деньги за определенного кандидата, то это может повлиять на мотивацию всех остальных людей в команде или отделе, и такие болезненные моменты нужно обговаривать.

  1. Конкурентоспособность на рынке VS внутренняя справедливость

Компании сталкиваются с такой проблемой, когда они платят узкоспециализированному специалисту больше, нежели менеджерам или директорам в организации.

Примером тому может быть, скажем, узкоспециализированный инженер, который получает больше, чем его непосредственный начальник.

Акцент на внешнем (а не внутреннем) выравнивании мог бы решить эту проблему. И это тоже следует обговаривать и обсуждать.

  1. Правильное сочетание компенсационных составляющих

Вы должны иметь четкое представление о сумме, которую вы тратите на обучение и развитие, льготы, выплаты, компенсации и неденежные статьи расходов. Таким образом вы сможете сравнить эти компенсационные составляющие со среднерыночными показателями, но что более важно, вы сможете понять, как их оценивают ваши сотрудники.

Суть в том, чтобы ваше руководство начало говорить об этих проблемах и вопросах, и чтобы вы могли достичь консенсуса касательно целей вашего компенсационного плана. Если руководство в этом заинтересовано, то результаты не заставят себя ждать.

Формирование компенсационной философии компании

В конце процесса разработки компенсационной стратегии было бы полезно сформулировать эту стратегию таким образом, чтобы её можно было донести до всех сотрудников. Такой подход часто называют компенсационной философией компании.

Это способ информирования персонала о тех решениях, которые были приняты руководством.

У компенсационной философии есть очень конкретные цели:

  • Установить цели организации. Они, как правило, связаны с людьми – будь то охват людей на новом рынке или внедрение новых продуктов и услуг.
  • Обсудите, как талантливый специалист связан с этими целями. Какой талантливый специалист имеет ключевое значение для достижения ваших целей?
  • Обсудите, как компенсационная программа будет поддерживать эти цели и выполнять их. Как компания будет использовать свой персонал для достижения этих целей?
  • Философия должна быть оптимистична и реалистично представлять вашу организацию. Если ваша цель состоит в том, чтобы изучить рынок и установить конкурентоспособный размер заработной платы согласно стратегии вашей компании, то тогда можно оптимистично озвучить, что у вас есть цель, которая согласуется с бизнес-приоритетами.
  • Продемонстрируйте свою заинтересованность и намерения путем справедливого, соразмерного и конкурентного повышения оплаты труда.
  • Ваша философия должна быть достаточно гибкой, чтобы вы могли вносить изменения в вашу стратегию, как того требует рынок. Это похоже на формулировку миссии компании, где указывается общая цель, но нет описания путей её достижения.

Пример компенсационной философии

Философия компенсационной программы компании XYZ заключается в предоставлении привлекательной и гибкой компенсационной программы на рыночной основе, которая привязана к производительности труда и отвечает интересам акционеров. Цель компании XYZ состоит в том, чтобы быть конкурентоспособными в сфере рекрутинга и удержания сотрудников с помощью её эффективной компенсационной системы.

Мы рассматриваем компенсационную систему как средство для информирования о наших целях и стандартах производительности, а также для мотивации и вознаграждения сотрудников в зависимости от их достижений.

Компания XYZ успешно работает в нескольких различных направлениях, большинство из которых связаны с оказанием помощи в управлении финансовыми рисками и работе с финансовыми фьючерсами. В эти бизнес-направления были привлечены ключевые люди из разных сегментов рынка.

Таким образом, разработанные с использованием этих рекомендаций компенсационные программы достаточно гибки, чтобы быть конкурентоспособными и мотивирующими в разных рыночных нишах, в которых мы конкурируем за талантливых специалистов. Эти программы должны быть составлены под контролем руководства и быть им одобрены и утверждены.

Источник: https://human-factors.ru/kejsy/razrabotka-systemy-oplaty

Методы и механизмы реализации стратегии

Разработка и реализация стратегии оплаты труда: план действий

Стратегическая сессия — это начало пути. На стратегической сессии запускаются новые процессы. Или не запускаются. Успех развития зависит от того, какие методы и механизмы реализации стратегии компания сможет использовать.

Как правило, когда проводится первая стратегическая сессия, в организации нет механизмов, которые автоматически бы поддерживали даже часть наработок.

К сожалению, консультанты не всегда в переговорах предупреждают о том, что после сессии работы у руководителей не уменьшится, а станет больше. Кому захочется платить за то, что работать нужно ещё больше.

Даже если проводить тематическую сессию по повышению эффективности и оптимизации бизнес-процессов, то потребуется на начальном этапе вложить энергию в изменения.

А изменения почти всегда проходят через сопротивления.

Если на сессии принимаются амбициозные цели и находятся решения, то их реализация потребует дополнительные ресурсы. Финансовые, трудовые, временные.

Проектное управление как механизм реализации стратегии

На рынке есть предложения по проведению “прорывных “ стратегических сессий, на которых ищутся новые пути развития, новые проекты. Уровень энергии поднимается, сотрудники вдохновляются. Проходит 2 недели, и всё возвращается на круги своя. В компании никто не знает, что такое проектное управление, и никто не оценил необходимые ресурсы для нового проекта.

Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени заданных целей, при чётко определенных ресурсах.

Признаки проекта:

  • направленность на достижение конечных целей, определенных уникальных результатов;
  • координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных работ;
  • ограниченная протяженность во времени, с определенными моментами начала и завершения;
  • ограниченность требуемых ресурсов;
  • специфическая организация управления и распределения ответственности.

Всех участников стратегической сессии вдохновляют новые проекты. Но браться за их реализацию нужно после того, как оценили все необходимые ресурсы. Чаще всего проекты гаснут именно из-за того, что их пытаются реализовать в рамках действующего функционала без выделения дополнительного бюджета.

Вывод простой. В компании нужно ставить проектное управление и управлять реализацией новых идей, как новым проектом. На начальном этапе нужно проработать все стадии проекта:

  • Цель и задачи проекта
  • Основные этапы проекта и достигаемые результаты
  • Состав и продолжительность работ по проекту
  • Состав и роли участников проекта
  • Календарный план работ по проекту
  • Оценка рисков
  • Финансирование проекта

Проще управление проектами ставится в тех компаниях, где каждая услуга клиенту или производство продукта, являются проектами. В этом случае, внутренние проекты приравниваются к внешним и управляются по тем же правилам.

Проведение стратегических сессий с сопровождением

Какое-то время я рассказывала на сессиях, как и что внедрять, но сама этим не занималась. Теперь новым клиентам предлагаю стратегические сессии с сопровождением сразу. На первой встрече рассказываю о том, что ожидает управленческую команду после сессии. Что ждёт в реальности, а не сказки про захват рынка и беззаботную жизнь.

Далее даю выбрать: собственники самостоятельно будут внедрять выработанные решения или воспользуются моей помощью.

Я не растягиваю сопровождение на год и детализацию функциональных политик. Всего 1 месяц после сессии, и необходимый минимум моего участия.

Предлагаю два механизма: разработка и внедрение системы оплаты труда и системы оперативных совещаний.  Потом я консультирую 3-4 раза в месяц по решению возникающих вопросов.

Это продолжается в течение года до следующей стратегической сессии. Такое сотрудничество оказалось плодотворным.

Если вы хотите, научиться проводить стратегические сессии приглашаю на свой онлайн курс «Как подготовить и провести стратегическую сессию». 

Перевод наработок стратегической сессии в регламенты

Можно благополучно положить все наработки на полку, а можно использовать их в качестве регламентирующих документов. Обычно после сессии 7-10 дней уходит на то, чтобы доработать материалы сессии: целевые показатели и планы мероприятий.

Те клиенты, с которыми я провожу стратегические сессии ежегодно, выходят на них подготовленные: с видением, целевыми показателями и даже экономической моделью. Иногда бывает, что уже на сессии завершается работа над планированием следующего года, и регламенты утверждаются на сессии.

Приказом генерального директора утверждаются следующие регламенты:

  1. Стратегическая карта;
  2. Стратегический контроллинг (периодичность и формат контроля, персональная ответственность руководителей за достижение показателей);
  3. Целевые показатели и планы мероприятий по функциональным направлениям;
  4. Годовой план производства и бюджет на скользящий квартал;
  5. Ключевые показатели эффективности;
  6. График разработки и внедрения положений о мотивации;
  7. Ответственный за централизацию сбора информации;
  8. Порядок проведения стратегического совета (положение о стратегическом совете).

Механизмы контроля

  • Система показателей, привязанная к целям.
  • Закрепленная ответственность за каждый показатель по достижению, сбору и обработке информации, анализу и проведению корректирующих мероприятий.
  • Определение системы оперативного контроля достижения заданных величин показателей (договориться с какой периодичностью и в каком формате будет проходить контроль).
  • Регламент осуществления сбора и обработки информации, анализа и проведения корректирующих мероприятий (периодичность, инструменты, процесс).
  • Новые системы оценки включаются в систему регулярной отчетности.
  • Стратегические показатели, привязанные к системе оплаты труда.
  • Визуализация статистики на всех уровнях.

Системы оплаты труда как механизм реализации стратегических целей

Мотивация управленческой команды, это ключевой вопрос реализации стратегии. Люди делают то, на что замотивированы. Материальная мотивация остаётся приоритетной. Через ключевые показатели эффективности стратегия можно донести до всех уровней персонала.

Разрабатывать систему оплаты труда после стратегической сессии просто. На сессии после формулирования стратегических целей, определяются целевые показатели и закрепляется ответственность за их достижение, поэтому ключевые показатели уже понятны и приняты.

Остаются технические моменты. Нужно написать положения о системе оплаты труда, оценить возможность оперативного получения информации о величине показателей, расставить их веса. Очень важно, чтобы трудоёмкость получения показателей была ниже, чем эффект от их использования.

Ещё нужно составить калькуляторы и просчитать прогнозные фонды оплаты труда. Это очень важный момент. Ведь при новой системе оплаты труда, нужно вписаться в долю фонда оплаты труда в структуре затрат. Этот показатель закладывается в экономической модели.

Иначе легко выйти за корпоративные ограничения.

В компаниях, численностью до 30 человек вопрос разработки системы оплаты труда я включала в программу стратегической сессии. В процессе подготовки докладов становятся понятны приоритеты и показатели по всем направлениям деятельности. За 2 недели до сессии я уже готова с собственником обсуждать вопросы ключевых показателей для руководителей.

К началу сессии готовы калькуляторы для расчёта заработной платы. На сессии может произойти понимание, что какие-то показатели нужно заменить. Это технически быстро решается. Зато по окончании сессии все руководители хорошо понимают, за что они несут ответственность, и как это отразится на их заработной плате. Вопрос: откуда взялись эти показатели, не возникает вообще.

Внедрение системы оперативных совещаний

Один из положительных моментов, который отмечают участники сессии: «Наконец-то мы собрались все вместе и поговорили». Руководители оценивают необходимость регулярных встреч. К этому не все сразу приходят.  Хотя в культуре советских предприятий совещания и оперативки были. Потом они сошли на нет.

Как часто проводить совещания? Стратегический совет может встречаться раз в квартал, а может и раз в месяц. В малом бизнесе я рекомендую после сессии проводить совещания раз в неделю.

Такие совещания тоже называются стратегическим советом. И участвовать в них могут просто менеджеры, ввиду отсутствия аппарата управления. Не обязательно, стратегический совет — это совет директоров.

Ведь вопрос не в составе участников, а в решаемых вопросах.

Для повышения эффективности совещаний их нужно готовить. Повестка дня стандартная.

  1. Показатели: достигнуто – не достигнуто. Отчёты о достижении целевых показателей. Анализ отклонений.
  2. Мероприятия: выполнено – не выполнено. Отчёты о ходе выполнения мероприятий.
  3. Оценка рыночных и внутренних тенденций.
  4. Корректировка целевых показателей и планов мероприятий.
  5. Разработка и принятие решений по проблемным вопросам.

Сложности возникают в предварительном сборе информации. Если его не настроить, то будут большие потери времени на совещании. На начальном этапе возможно, что каждый участник придёт со своими данными. Для этого вводятся простые формы. Даже если информационная система компании не готова, собирать и анализировать информацию нужно, нужно проводить план-фактный анализ.

Со временем, желательно к началу совещания всю информацию собрать и обработать. Для этого назначается ответственное лицо, к которому информация будет стекаться. И даже если кто-то отсутствует на совещании, результаты должны собираться.

Следующий этап — это настройка отчётов в информационной системе. История не быстрая. Может занимать годы. У моих клиентов минимум уходил год. Я, как консультант к этим успехам отношения не имею, потому что делалось без моего участия.

Визуализация достижения целевых показателей и реализации стратегических решений

Информация, которая готовится к совещанию, обычно не является закрытой, её целесообразно доводить до персонала. Получаемые данные лучше визуализировать, чтобы все отклонения от плана было наглядно видно. Поэтому желательно графики вывешивать на информационные доски.

Наш мозг лучше приспособлен к восприятию изображений, чем к работе с текстом и цифрами. Инфографика позволяет значительно упростить донесение до аудитории выводов, следующих из цифр. Ежедневное дополнение информации позволяет моментально видеть отклонения от плановых значений и принимать решения по отклонениям.

Персонал вовлекается в процесс отслеживания, включается мотив соревновательности. Всегда есть понятный повод управленческого воздействия руководителя на подчинённого.

Корректировка решений, принятых на стратегической сессии

Принятые на стратегической сессии решения могут не являться догмой. Рыночная ситуация постоянно меняется, какие-то гипотезы на практике не подтверждаются, поэтому целесообразно некоторые решения пересматривать.

Нежизнеспособность планов может выяснится через 1-2 месяца. На стратегическом совете целесообразно цели и планы пересмотреть. В практике моих клиентов было: отказ от развития розничного направления, закрытие зарубежного направления продаж, отказ от создания нового продукта.

Стратегический совет может длиться 20 минут, а может быть запланирован целый день работы. Это зависит от задач. С одной из компаний проводила 2 дополнительных сессии с периодичностью 1 месяц по целому дню. Связано это было с конкурентной войной. Я думала, что такое только в книге у Джека Траута описано.

И на наших рынках, в борьбе за клиента все средства хороши. Сессии были посвящены поиску решений по усилению конкурентных преимуществ. К таким совещаниям я прорабатывала с руководителями актуальные вопросы, и потом они делали доклады о своём видении решения этих вопросов. Компании удалось в этой конкурентной борьбе усилить свои позиции. Хотя точка ещё не поставлена.

Постепенно стратегическое управление встраивается в режим оперативного управления. Теперь уже в некоторых компаниях есть документ под названием “Стандарт стратегического планирования”.

Где-то он разрабатывался с моим участием, а где-то без меня. В стандарт закладываются методы, подходы, инструменты, которые мы используем на стратегических сессиях.

Удивительно, что даже имея такой стандарт, меня продолжают приглашать для подготовки и проведения стратегической сессии.

В этой статье я хотела показать, что все методы и механизмы реализации стратегии опираются на здравый смысл. И в них нет ничего нового.

Источник: https://krivosheina.ru/strategya/metody-i-mexanizmy-realizacii-strategii/

Формирование стратегии управления персоналом

Разработка и реализация стратегии оплаты труда: план действий

Управление персоналом (УП) — одно из главных направлений деятельности, оказывающее существенное влияние на конкурентоспособность и эффективность любой организации.

Рыночная экономика диктует необходимость изменения кадровой политики. Для получения наибольшей прибыли важной составляющей при работе с кадрами является определение правильной стратегии управления персоналом, основанной на сочетании целей конкретного сотрудника и стратегических планов компании в целом.

Цели и задачи

Под стратегией управления персоналом понимается создание ответственного, профессионального, конкурентоспособного коллектива, способного выполнить долгосрочные планы компании и в полной мере реализовать ее стратегические цели.

Стратегия включает совокупность средств и способов управления работниками фирмы, используется в определенный временной промежуток и направлена на реализацию кадровой политики.

Для правильного ориентира в выборе стратегических решений управления персоналом нужно ответить на следующие вопросы. Во-первых, по какому курсу должны развиваться кадры, чтобы выполнить общую стратегию развития компании? А во-вторых, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы коллектив сумел исполнять новые поставленные задачи?

Взаимосвязь стратегий

Стратегия управления персоналом может зависеть от главной стратегии организации, а также быть ее элементом. В любом случае она полностью ориентирована на бизнес, и от варианта корпоративной стратегии фирмы зависит тип стратегических целей управления кадрами. Рассмотрим наиболее значимые из видов стратегий управления персоналом.

Предпринимательская

Ее главной задачей является быстрая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Присутствует высокий уровень финансового риска, проекты разрабатываются с минимальным количеством шагов.

В таком случае стратегия управления персоналом организации заключается в подборе инициативных и креативных сотрудников, обладающих новаторскими данными. Члены коллектива должны быть мобильны и быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности, вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до логического завершения.

При этом целесообразно, чтобы состав ведущих специалистов не претерпевал существенных изменений. Предусматривается материальное стимулирование на коммерческой основе, с ориентацией на потребности работника. Оценка работы осуществляется индивидуально, без жестких мер, с учетом вклада сотрудника.

Динамического роста

Такая стратегия компании основывается на системном сопоставлении текущих задач и перспективных планов в целях формирования надежной основы будущей деятельности.

Степень риска при такой форме управления не такая высокая, как в предыдущем случае.

Главные задачи и методы реализации стратегии управления персоналом фиксируются для осуществления контроля и проведения детального анализа, используемого для корректировки планов деятельности компании.

Стратегия управления кадрами подразумевает отбор и штатную расстановку наиболее гибких сотрудников, быстро адаптирующихся к переменам, при этом умеющих рисковать. Они должны взаимодействовать с остальным коллективом, уметь выявлять проблемы в бизнесе организации.

Штат должен быть четко зафиксирован в организационной структуре. Предусматривается справедливое вознаграждение за работу. При этом оценка деятельности строиться на заранее оговоренных четких критериях. Стратегия предусматривает различные варианты служебного продвижения.

Прибыльности

Основной акцент фирмы — сохранение накопленной прибыли и поддержание ее на достаточном уровне. Поэтому чаще всего не предусматривается расширение штата, финансовые затраты на прием работников минимальные.

Такой стратегии придерживаются компании с развитой управленческой структурой, у которых разработана и функционирует система нормативных документов.

В этом случае стратегия управления штатом сориентирована на повышение результативности персонала, его компетентности при сохранении количества кадров, а также на получение максимального эффекта при минимальном уровне риска. Используются очень жесткие критерии отбора сотрудников. Сумма вознаграждения зависит от заслуг, а также от внутриорганизационных критериев поощрения.

Ликвидационная

Из-за ожидаемого падения показателей практически не уделяется внимание деятельности сотрудников, никто не пытается спасти организацию. Планируется кадровое сокращение, реализация активов и смягчение возможных убытков.

Стратегия управления персоналом направлена на удовлетворение потребности в специалистах на непродолжительное время, с узким спектром деятельности и основана на производственной необходимости. Оплата, как правило, не предусматривает каких-либо стимулов, в основе критериев лежат управленческие оценки.

Циклическая

задача — спасти предприятие, выжить в ближайшем будущем и подготовить основу для будущей стабильной деятельности. При такой форме сокращаются затраты компании, в том числе на финансирование штатного состава.

Кадровая политика направлена на тщательный отбор кандидатов, сохранение в штате организации гибких, готовых к изменениям работников, ориентирующихся на далекие перспективы и глобальные задачи. От кадров требуются разносторонние знания и навыки. Оплата строится на полученных результатах. Возможны кадровые продвижения.

Этапы стратегического управления

Стратегическое управление кадрами включает несколько этапов: анализ, выбор конкретного направления, реализация намеченных целей.

Анализ

Этап характеризуется установлением стратегических факторов и проведением их оценки. Направление анализа включает не только внутреннюю среду компании, рассматриваются также внешние обстоятельства.

Внешняя среда — макросреда и окружение компании, с которыми осуществляется взаимодействие.

К макросреде относятся правовые, политические, социальные, экономические, научно-технические, экологические факторы, а также обстоятельства международного характера.

Непосредственное окружение состоит из рыночной инфраструктуры, кадровой политики фирм-конкурентов, рынка труда, бытового обеспечения и других составляющих.

При рассмотрении внутренней среды учитываются данные об используемых способах и моделях управления, финансовом состоянии организации, перспективах совершенствования технологических процессов, возможностях штата, теоретической подкованности и профессиональной компетенции сотрудников, их результативности и загруженности, применяемых мерах социальной защиты, качестве системы управления персоналом и производственным процессом.

По итогам проведенного анализа устанавливаются сильные стороны и уязвимые участки работы предприятия в области управления персоналом, выявляются угрозы внешней среды, которые необходимо избегать.

Важно установить, какие слабые и сильные стороны есть у конкретных направлений управления персоналом, а также в целом у системы. Для этого применяются распространенные в стратегическом управлении варианты: матрицы возможностей, угроз, способ составления профиля среды, метод SWOT (СВОТ).

Самооценка организации, основанная на установлении слабых и сильных направлений, позволяет сопоставить кадровую работу с основными конкурирующими фирмами и учесть эти результаты при составлении дельнейшего плана действий.

Опытный кадровый работник должен оценить все слабые и сильные стороны, выявить потенциал и угрозы, сопоставить связи и выделить такие комбинации, которые в любом случае должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

Выбор направления

После тщательного сбора и анализа информации происходит формирование стратегии управления персоналом, после изучения которых, осуществляется выбор наилучшей модели. Для успешной реализации поставленных задач формулируются главные цели и миссия компании.

Реализация

Процесс реализации начинается сразу же после полного и четкого определения стратегии. Она исполняется через среднесрочные и краткосрочные планы, которые находят отражение в различных программах и процедурах текущей деятельности компании.

Документирование стратегии управления персоналом отражается в стратегическом плане, где учтен конкретный перечень мероприятий и задач, сроки и ответственные исполнители в рамках каждой конкретной темы, объем ресурсов, включая информационные, материальные и финансовые.

Основы стратегии

При подготовке стратегии управления персоналом нужно помнить, что в основе улучшения способов и программ управления необходимо рассматривать человеческие ресурсы.

При этом могут применяться разные способы ее формирования: сверху вниз (менеджмент – общая долгосрочная политика развития – стратегия и план определенной структурной единицы компании), или снизу вверх (подразделения – план и перспективы роста – слияние в единый план компании).

Актуальными вопросами стратегии управления персоналом являются:

  • способы ведения трудовых отношений и решения возникающих разногласий;
  • система адаптации новых кадров;
  • создание условий трудовой деятельности;
  • соблюдение техники безопасности сотрудников;
  • прогрессивные способы оценки и отбора кадров;
  • выработка актуальных квалификационных требований по итогам регулярного анализа деятельности работников;
  • профессиональная ориентация;
  • способы и формы разрешения внутренних конфликтов;
  • фиксирование норм этики (разработка кодекса);
  • улучшение имеющихся рычагов планирования и прогнозирования потребности в кадрах при изменении требований в сфере кадрового производства;
  • выработка мер по усилению потенциала кадров, наилучшему их применению;
  • совершенствование программы мотивации сотрудников;
  • выработка актуальных способов оплаты труда, стимулов нематериального и материального характера;
  • определение концепции развития персонала, включая вопросы служебного роста, создания кадрового резерва для своевременного восполнения возникающих потребностей;
  • разработка политики занятости на основе анализа рынка труда, имеющейся системы приема и использования кадров;
  • регламентирование трудового режима;
  • выработка предложений, направленных на урегулирование правовых вопросов, возникающих в процессе деятельности компании;
  • использование мер социальной поддержки;
  • улучшение информационного обеспечения на всех этапах выбранной кадровой стратегии;
  • проведение комплексных мер по совершенствованию действующей системы управления персоналом, а также всех ее составляющих.

В зависимости от ситуации, стратегия управления персоналом может предусматривать только часть вопросов, при этом их комбинация будет отличаться, поскольку обусловлена планами и задачами компании.

Источник: https://memosales.ru/management/formirovanie-strategii-upravleniya-personalom

Стратегия управления персоналом

Разработка и реализация стратегии оплаты труда: план действий

Формирование стратегии управления персоналом — важный этап работы любого HR-департамента. Это позволяет компании развиваться в нужном направлении, достигать поставленных целей и оставаться конкурентоспособной.

Давайте обсудим, что собой представляет стратегия управления персоналом, какие вопросы она решает, и рассмотрим примеры внедрения стратегии. 

Что такое стратегия управления персоналом?

Стратегия управления персоналом — это план действий по достижению целей компании через эффективные методы управления персоналом. Стратегия — неотъемлемая часть политики компании, она помогает эффективно организовать работу сотрудников. Правильный выбор стратегии управления персоналом = успешная деятельность самой компании. 

Виды стратегий управления персоналом

В наши дни существуют большое количество видов стратегий. Дж. Иванцевич и А. А. Лобанов в книге «Управление персоналом организации» классифицируют их на основе целей организации и разделяют на пять типов:

1. Стратегия динамического роста

Эта стратегия акцентирована на умение сотрудников быстро адаптироваться к переменам, способность идти на риск и сотрудничать в команде.

Работникам необходимо проявлять верность идеологии компании, быть ответственными и мотивированными. Качественно выполненная работа отображается в вопросах оплаты труда и предполагает справедливое вознаграждение.

Карьерный рост сотрудников возможен, если занимаемая должность имеет пути продвижения. 

2. Предпринимательская стратегия

Здесь особое внимание уделяется тем сотрудникам, которые отличаются новаторским подходом к задачам, ответственностью и настойчивостью. Предпринимательская стратегия подразумевает конкурентную оплату труда. Мотивация завязана на успешной реализации всех поставленных целей. Должность соответствует интересам работника. 

3. Стратегия прибыльности на предприятии

В основе стратегии — слаженная система управления. Сотрудники работают по правилам и в условиях жесткого дедлайна.

Поскольку здесь в первую очередь важен результат, деятельность сотрудников контролируется, а их обязанности часто выходят за рамки занимаемой должности.

Мотивация построена на четком выполнении условий и достижении конкретных целей. На карьерный рост влияет компетентность сотрудника. 

4. Ликвидационная стратегия

Эта стратегия построена на попытках уберечь компанию от падения. В связи с этим руководство сокращает расходы на персонал. На этом этапе найм осуществляется только по самым необходимым позициям.

Оплата труда зависит от результативности. Мотивация и обучение сотрудников отходят на второй план. Карьерный рост возможен только в случае высокой эффективности и наличия возможностей для повышения.

 

5. Циклическая стратегия

В этот период руководство компании пытается всеми силами сохранить бизнес. Снижение расходов до минимума приводит к тому, что персонал приходится сокращать. Сотрудникам, которые остались работать в компании, необходимо адаптироваться к новым условиям, быть гибкими и ориентироваться на будущие успехи.

Но, по факту, они демотивированы и угнетены текущей ситуацией. Кризис приводит к тому, что многим из них приходиться выполнять дополнительные функции или переквалифицироваться. Найм новых сотрудников практически не осуществляется. Выплата заработной платы завязана исключительно на эффективности персонала.

 

Цели стратегии управления персоналом

Управление кадрами в компании обычно ставит перед собой эти три цели:

№1. Конкурентоспособная заработная плата, мотивирующая сотрудников на лучший результат.

№2. Психологический комфорт работников, особенно в кризисные для компании ситуации.

№3. Обучение персонала и повышение их квалификации для более продуктивной работы. 

14 актуальных вопросов, которые решает стратегия управления персоналом 

  1. Инновационные способы найма и оценки кандидатов.
  2. Адаптация новых сотрудников.
  3. Создание необходимых условий труда.
  4. Разработка режима рабочего дня сотрудников.
  5. Техника безопасности.
  6. Разработка кодекса сотрудника (правил компании).
  7. Оценка персонала на соответствие актуальным профессиональным требованиям.

  8. Работа с профессиональной ориентацией сотрудников.
  9. Обучение сотрудников.
  10. Работа с конфликтами и разногласиями внутри команд.
  11. Разработка и внедрение программ мотивации сотрудников (материальная и нематериальная).
  12. Планирование и прогнозирование потребности в кадрах.
  13. Карьерное развитие персонала.

  14. Совершенствование действующей стратегии управления персоналом.

Составляющие стратегии управления персоналом

Рассмотрим стратегию управления персоналом в условиях различных видов управления.

НаемОценкаОбучение
Долгосрочная стратегия— определение навыков работников, которые наняты на долгосрочную перспективу;

— планирование изменений, внутренние и внешние решения. 

— оценка (если необходимо) потенциала персонала и его динамики. — создание системы прогнозирования изменений. 
Тактическая— составление критериев отбора персонала;

— разработка плана действий, согласно тенденциям рынка. 

— создание системы оценок и ее разработка. — разработка программы управления развития персоналом;— создание системы поощрений.
Краткосрочная— создание штатного расписания;— разработка плана подбора персонала. — создание постоянной системы оценивания персонала;

— разработка системы ежедневного контроля сотрудников. 

— разработка системы обучения сотрудников (тренинги, повышение квалификации).

Примеры разработки стратегии управления персоналом 

Каждая компания индивидуальна, и пункты стратегии — тоже. Не обязательно включать в стратегию все направления деятельности компании, стоит акцентировать внимание на самые необходимые действия в данный момент. Виды управления персоналом, как мы уже писали выше, ориентируются на цели предприятия. 

Давайте рассмотрим несколько примеров реализации стратегии управления персоналом.

Пример № 1

В компании N приняли решение открыть еще одно направление по выпуску продукции низкого ценового сегмента. Соответственно, объемы производства по плану должны увеличиться на 15%. Какие пункты необходимо внедрить в HR-стратегию?

1. Реорганизовать наем сотрудников и изменить требования к соискателям, отдавая предпочтение высококвалифицированным и мотивированным специалистам.

2. Усовершенствовать систему адаптации сотрудников. 

3. Увеличить производительность через улучшение системы мотивации.

Такие действия помогут достичь поставленной цели и эффективно запустить еще одно направление деятельности в компании. 

Пример № 2 

Руководство компании A для увеличения прибыли поставило задачу повысить квалификацию персонала. В организации появились новые должности, которые должны освоить действующие сотрудники. HR-стратегия в этом случае будет основана на таких пунктах:

1. Изменение процедуры подбора и обучения персонала.

2. Организация труда (перераспределение задач и ротация персонала).

3. Обучение сотрудников.

4. Система мотивации, внедрение премий и бонусов за успешное выполнение задач.

Делая упор на эти пункты в стратегии, HR-отдел повышает производительность труда и способствует профессиональному росту сотрудников, что потенциально увеличит прибыль самого предприятия. 

Почему стратегия управления персоналом так важна?

Стратегия является важным элементом деятельности любой компании. Без стратегического планирования сложно действовать продуктивно и целенаправленно. HR-департамент — один из важнейших отделов в компании и разработка стратегии управления персоналом — необходимая мера для реализации всех задач, стоящих перед бизнесом.

Обычно, HR-стратегией занимается директор по персоналу или HR Business Partner. Специалистам на этих должностях необходимо обладать способностью мыслить стратегически и владеть навыками планирования. Таким образом, работа специалистов по персоналу в долгосрочной перспективе — одна из важных составляющих успешной реализации целей компании. 

Источник: https://hurma.work/ru/blog/strategiya-upravleniya-personalom-kak-ee-sostavit-primery/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.