Разработка модели компетенций в организации

Компетентные сотрудники, обладающие определенными знаниями, умениями и профессиональными установками, которые необходимы для реализации рабочих целей и задач – мощнейший двигатель для бизнеса. Такие работники соответствуют той или иной модели компетенций, то есть определенному набору критериев компетентности.

У каждой организации есть свои особенности, правила, законы, даже режим рабочего дня. Поэтому использовать стандартные модели компетенций неэффективно и нерационально. Модели должны разрабатываться на основе корпоративной культуры, стратегических планов и прочих аспектов, индивидуальных для каждой компании.

Разработка модели компетенций

Разработка модели компетенций проводится в несколько этапов. Каждый этап нацелен на сбор информации определенного типа. Важно собрать всю актуальную информацию для построения всей системы. С помощью представленных ниже методик проводится анализ задач, поведения и свойств персонала:

• Прогностическое интервью. Проводят такое интервью с менеджерами компании. Исследуется взаимосвязь ценностей, целей и стратегий с положениями корпоративной культуры компании. Проводя прогностическое интервью, вы можете также выяснить, какие проблемы беспокоят менеджеров. В дальнейшем это поможет подобрать способы их решения и оценить возможную реакцию на них со стороны персонала. Интервью позволяет определить все компетенции, которые необходимы для развития компании.
• Метод критических инцидентов. В основе этого метода лежит сбор самых ярких успехов и неудач компании. Ситуации детально анализируются, информация фиксируется для оценки навыков, знаний, личных и рабочих качеств персонала в дальнейшем.
• Метод анализа задач. Проводится сбор информации о задачах и целях, поставленных компании или её подразделении. Описывается работа топ-менеджеров и менеджеров среднего звена.
• Метод включенного наблюдения. Метод используют при проведении совещаний, организационных работ. Информацию необходимо обработать, выявить недостатки и преимущества. На основе полученных данных разрабатываются методы коррекции.
• Анализ документов. Анализируются как внутренние документы, так и организационно-распорядительные.
• Метод анализа деятельности. С помощью этого метода проводится оценка личных качеств работников, которые помогают или мешают рабочему процессу. На основе полученных данных формируется список качеств, необходимых тому или иному сотруднику.

Еще раз подчеркнем: модели компетенций уникальны для каждой отдельной компании. Однако, в качестве основы можно брать стандартные разработки моделей, внося в них необходимые коррективы.

Важно! После составления моделей компетенций всех сотрудников нужно уведомить об изменениях. Если возникают вопросы по поводу той или иной характеристики, следует обсудить это с сотрудником и прийти к общему пониманию модели компетенций.

Внедрение модели компетенций

Разработка моделей компетенций сотрудников – первый этап. Вторым этапом становится внедрение разработанных моделей в организацию. Это трудоемкий процесс: сложность внедрения напрямую зависит от размеров компании. Тем не менее, этот этап нужно пройти.

Проводите специальные совещания, собрания, посвященные только вопросам рабочей компетенции. Обсуждайте с сотрудниками их требования, права, обязанности. Обеспечьте “раздаточный материал”, в котором будут прописаны четко и понятно абсолютно все характеристики моделей. Проследите, чтобы все экземпляры дошли до тех, кому они предназначены.

Озвучьте преимущества внедрения моделей компетенций как для работников, так и для компании.

Преимущества для работников:

• обратная связь с руководителем, оценивающим поведение;
• наличие четкой шкалы требований к нормам поведения;
• понимание ожиданий организации от работы специалиста;
• осознание навыков, которые следует развивать, чтобы выполнять текущую работу;
• понимание компетенций, требующих развития для карьерного роста.

Преимущества для компании:

• достижение лучших результатов деятельности;
• развитие кадрового потенциала;
• повышение уровня мотивации;
• развитие корпоративной культуры;
• интеграция всех процессов в единую систему.

Использование моделей компетенций увеличивает конкурентоспособность компании, указывает на возможные пробелы в развитии персонала, а также снижает риск ошибок, допущенных из-за недостаточной компетентности сотрудников.

ocnova.ru

Для чего, что дают, почему составляется:

• для того, чтобы каждый сотрудник и руководитель знали, что должен уметь делать сотрудник, какие его обязанности и какие от него требования

• чтобы каждый в компании занимал свое наиболее эффективное место для достижения конкурентного преимущества компании в целом

• для оценки продвижения по службе и соответствия кандидата планируемому повышению

• для формирования прозрачной системы мотивации сотрудников

• как критерии оценки и для самой оценки возможностей персонала, оценки достигнутых результатов

• формирования кадрового резерва

• основа построения системы обучения сотрудников

• формализованная основа и развитие корпоративной культуры

Основные требования к Модели компетенций

• Модель компетенций имеет простую структуру

• Модель компетенций должна быть ясной и понятной

• Привлечение всех сотрудников компании на этапе создания модели, которые будут использовать модель компетенций – обязательно

• Полное информирование сотрудников

• Соответствие ожиданиям. Четко должны быть прописаны цели и задачи разработки модели компетенций, чтобы у всех сотрудников было понимание для каких целей используется модель компетенций и не было разночтений.

• Доступность. Возможность самостоятельного изучения сотрудниками требований к более высоким должностям.

Также нужно учитывать, что Модель компетенций и Профили должности со временем могут устаревать, – нужно актуализировать список компетенций и метрик перед оценкой персонала.  Рекомендуемый срок обновления- раз в 3-5 лет.

Проблемы при составлении и использовании

Существует ряд типовых ошибок при разработке и использовании модели компетенций, что может привести к «не рабочей системе компетенций»:

1. Не соответствие целям и задачам отрасли
2. Невозможность измерить и оценить компетенцию
3. Не информированность и невовлеченность сотрудников
4. Включение в модель компетенций не ключевых компетенций, а всех подряд
5. Не соответствие ожиданиям, одни думали для одного, другие для другого, разрабатывали-разрабатывали, а в результате получили не понятно что
6. Не адекватность оценок сотрудников.

Сотрудники склонны завышать свои реальные возможности.

https://www.youtube.com/watch?v=qm1ioDOWGSw

Руководители склонны завышать свои ожидания, и занижать результаты своих сотрудников. Руководители склонны ругать, а не хвалить своих сотрудников.

Есть руководители, которые наоборот, занижают требования к своим сотрудникам.

Здесь очень важно продумать такую систему оценки, чтобы оценка была не предвзятой и адекватной, исключая выделение «любимчиков» и «не любимчиков».

1. Модель должна быть полезна самим сотрудникам.

Например, давать четкое представление какие нужно «дорастить компетенции», чтобы продвинутся по карьерной лестнице

1. Формулировки должны быть тактичными. Формулировки в формате «не вор», «честный», «откровенный» и т.д. могут обижать и провоцировать сотрудников

 Разработка модели компетенций. Группировка

Модель компетенций может разрабатываться как без уровней, так и с разделением на уровни.

Модель компетенций без уровней – это линейный список ключевых компетенций, который относится ко всем должностям и сотрудникам компании.

Модель компетенций с уровнями – компетенции группируются по уровням, выделяют верхне-уровневые и детальные компетенции. Может применяться к различным функциональным ролям.

Техники разработки модели компетенций

Основная задача при разработке модели компетенций – выявить и зафиксировать ключевые компетенции компании, при необходимости, выделить уровни и выбрать нужную степень детализации. Как это можно сделать?

Существуют различные методы и техники разработки модели компетенций.

Приведем примеры:

• Опросы и анкеты
• Анализ документации
• Наблюдение
• Интервью с лучшими и худшими сотрудниками
• Использование интервью с руководителями и метода репертуарных решеток
• Мозговой штурм среди руководителей
• Метод репертуарных решеток (руководитель выделяет наилучшие характеристика по каждому своему сотруднику)
• Метод прямых атрибутов (руководитель выбирает наиболее подходящие компетенции из готовых наборов)

Также можно взять готовую модель и адаптировать ее под себя.

Этапы разработки модели компетенций. ЖЦ разработки

Пройдемся последовательно по всем этапам разработки модели компетенций.

Этап 1. Определение целей и задач

На этом этапе в первую очередь фиксируется для каких целей нужна компании разработка модели компетенций, как будет использоваться, фиксируется ожидаемый результат от проекта.

Этап 2. Планирование

На следующем этапе анализируются имеющиеся ресурсы, кто будет заниматься проектом, кто будет ответственным, кто будет курировать, кого из сотрудников и руководителей привлекать к разработке модели компетенций.

Планируется тип разработки модели компетенций, будет ли это одна общая модель компетенция для всех сотрудников, или же будет разделение по функциональным ролям и должностям.

Предварительно оцениваются исходные базовые материалы по формированию списка компетенций и функциональных ролей. Среди базовых материалов можно выделить: наличие существующих моделей компетенций, бизнес-планы компании, стратегические документы.

В зависимости от предварительного понимания схожести/расхожести функциональных ролей сотрудников, определяется количество привлекаемых сотрудников. Чем больше разница – тем больше сотрудников придется привлекать.

Определяются плановые сроки и формируется группа по разработке модели компетенций.

Этап 3. Разработка модели компетенций

Этап достаточно большой и имеет свои подэтапы.

Для начала работы нужно понимание критериев, на что особо стоит обратить внимание, какие «болевые точки» разрешить.

Далее нужно выбрать техники сбора и сделать все необходимые заготовки. Если это анкеты/опросы – подготовить список вопросов и так далее.

На этапе Сбора информации собирается информация из все возможных источников: сотрудники, руководители, документы (бизнес-планы, стратегические документы, инструкции, регламенты).

Также очень полезным было бы получить обратную связь от клиентов, по их пожеланиям по улучшению деятельности компании, и сразу заложить и эти показатели в общую модель компетенции.

https://www.youtube.com/watch?v=QIr2xcbxd5E

Этот пункт существенно увеличивает качество деятельности компании, как следствие – ваши клиенты не уйдут, и придут новые.

На этапе Анализа информации и Разработки модели осуществляется отсев не нужной информации, группировка компетенций, разработка уровней компетенций, разработка модели и профилей.

Когда модель и профили разработаны – изначально они являются черновиками, которые нужно согласовать и проработать. Обычно берется целевая выделенная группа, по которой идет проверка валидности разработанной модели и профилей. По результатам работы – вносятся корректировки, и уже потом эти модели и профили идут в работу по всей компании.

Этап 4. Запуск в работу

Запуск Модели компетенций и профилей в работу осуществляется – выпуском приказа по всей компании и информирования всех сотрудников. Проводятся встречи, семинары, тренинги для информирования сотрудников о новой системе координат в деятельности их работы.

Этап 5. Поддержка

Если не работать с Моделью и Профилями компетенций, не использовать их как метрику оценки и продвижения персонала, не информировать сотрудников о новых изменениях и положения – то весь труд по разработке модели и профилей компетенций будет напрасным и потеряется среди ненужных отчетов и бумаг.

Нужно постоянно поддерживать модель и профили компетенций, проводить семинары для новых сотрудников, и использовать этот инструмент как основную метрику деятельности сотрудников.

Периодическая доработка модели компетенций также нужна при изменение конкурентной среды, при расширении/сужении направлений бизнеса.

Все это обеспечит дополнительные конкурентные преимущества, максимальное использование потенциала сотрудников и хорошую мотивацию на качественное выполнение должностных обязанностей.

Модель компетенций. Компетенции. Часть 1

Модель профессиональных компетенций: 4 этапа разработки — FORMATTA

За разработкой модели профессиональных компетенций к нам обращаются в основном производственные компании: им важно задать систему координат при подборе сотрудников и определить путь их развития и обучения.

Руководитель проектов по повышению операционной эффективности и моделированию компетенций Екатерина Беннер рассказывает, как мы разрабатываем профессиональные компетенции, из каких этапов состоит типичный проект и за счёт чего мы можем его ускорить, если клиенту нужен быстрый результат.

Модель профкомпетенций для металлургической компании

Весной к нам обратилась крупная металлургическая компания. Стояла задача разработать профессиональные компетенции для одного из дочерних обществ — производства известняка. На основе профессиональных компетенций мы должны были спрофилировать должности, разработать инструменты оценки, а затем — загрузить их на тестовую платформу и оценить сотрудников.

Компания рассчитывала выполнить весь комплекс работ за 2 месяца — с мая до конца июня. Для нас это был вызов: в среднем мы делаем это за 5 месяцев. Нам пришлось мобилизовать все ресурсы и изменить отдельные пункты методологии, чтобы уложиться в срок, при этом не потеряв в качестве.

Четыре этапа разработки

Мы разрабатываем профкомпетенции на основе Функциональной модели деятельности и делаем это в четыре этапа:

1. Начинаем с анализа нормативной документации: изучаем должностные инструкции, регламенты и положения о подразделениях — то есть все документы, которые описывают деятельность сотрудников в компании.

Получаем функциональную модель деятельности в первом приближении — это ФМД «на бумаге». Такая модель иерархически описывает деятельность сотрудника: от трудовых функций к трудовым действиям, знаниям и навыкам.

На этом этапе ФМД не может быть зеркалом процессов: чаще всего нормативная документация сильно расходится с реальностью даже в тех компаниях, где без ежедневного соблюдения регламентов не обойтись, к примеру, в банке. Но такая ФМД в первом приближении служит отправной точкой для обсуждения модели AS IS и становится основой для формирования модели компетенций.

2. Верифицируем полученную ФМД с носителями знаний по профессиям: руководители на интервью отмечают, где картинка на бумаге расходится с реальностью. Мы корректируем модель и на её базе проводим онлайн-опрос сотрудников: они подтверждают деятельность, которой занимаются, отмечают то, что не делают, и могут внести дополнения.

Мы анализируем результаты опроса, обновляем модель, отмечаем также возможные точки неэффективности, где функционал дублируется или зоны ответственности размыты.

У руководителей на этом этапе есть возможность поработать с моделью деятельности и откорректировать функционал сотрудников так, чтобы целевая картина легла в основу модели компетенций. На основании финальной функциональной модели мы формируем модель профкомпетенций.

Она получается полной и корректно структурированной за счёт того, что знания, умения и навыки стыкуются с конкретным функционалом, детализированным до уровня действий. В результате получаем модель компетенций, которую далее корректируем и согласуем.

https://www.youtube.com/watch?v=UHRYXNeVChY

В проекте с металлургической компанией мы сэкономили около двух недель, отказавшись от опроса сотрудников. Вместо этого внутренние эксперты верифицировали модель на следующем этапе — профилирования должностей.

В результате мы сформировали модель профессиональных компетенций и согласовали её с внутренними экспертами за 2 недели — к середине мая.

Фрагмент модели профкомпетенций

3.

Профилируем должности на основе модели компетенций — разрабатываем шкалу оценки уровня владения профессиональными компетенциями для разных должностей, уточняем у руководителей подразделений требования к должности и формируем профили — для каждой должности получаем набор профессиональных компетенций с целевым уровнем владения и согласуем профили с внутренними экспертами компании.

ДолжностьПланирование производстваОперативный учёт производстваОхрана труда и промышленная безопасность

Главный инженер	2	—	3
Главный технолог	2	—	3
Заместитель главного инженера	3	—	2
Начальник производственно-технического отдела	3	1	1
Диспетчер	—	3	1
Специалист по производству	1	2	1
Специалист по планированию	2	1	1
Специалист по нормированию и учету	—	2	1

1 — базовый уровень, 2 — уровень специалиста, 3 — уровень эксперта

4. После того как готовы модели компетенций и профили под разные должности, мы приступаем к разработке оценочных материалов. Однако в проекте для металлургической компании мы разрабатывали профессиональные тесты параллельно с профилированием.

Профтесты консультанты разрабатывали совместно с внешними экспертами, основой послужила модель компетенций, источниками контента для заданий — внутренние регламенты, технологические инструкции по процессам и оборудованию.

На это ушло ещё две недели — и к началу июня у нас уже были готовы модель компетенций, профили должностей и профтесты.

Создание моделей компетенций и почему без них не обойтись?

В любой компании трудятся люди определенного склада характера. Как сформировать необходимые черты нужного компании сотрудника?

Многие специалисты уходят во время испытательного срока, кого-то увольняет руководство. Требования к работникам одинаковые во всех отраслях – инициативность, гибкость, умение адаптироваться к смене обстановки.

Для поиска нужных кандидатов психологами создана модель компетенции – метод управления кадровыми ресурсами.

Проводя собеседование с кандидатами на вакансии, иногда сложно оценивать степень знаний специалистов.

Бывает непросто выделить главные моменты в методах отбора кандидатов. Если получается найти хорошего специалиста, нет гарантии, что он приспособится к правилам работы в компании. Для обеспечения беспристрастного подбора, оценки, мотивации в организации применяют модели компетенций.

Для этого нельзя жалеть времени и сил на разработку.

Компетенции – характеристики, помогающие получить отличные результаты в любой отрасли. Там объединены индивидуальные характеристики, навыки, мотивации. В разработку компетенций включаются важные условия для компаний необходимые на сегодняшнем этапе развития. Вариантов для планирования множество, и нельзя предугадать какой окажется правильный.

Определяют несколько видов:

• корпоративный – применяется для любых вакансий, сформирован из ценностей, стратегий, корпоративной этики компании;• управленческий – для успехов в достижении бизнес-целей, разработан в помощь руководителям всех отраслей;

• профессиональный – применяется для должностей конкретной группы.

Модель, приносящая лучшие результаты планирует методы для всех степеней менеджмента и направленности: производства, продаж, финансов. Создают точное описание ожиданий от специалистов на должности. Собирается информация, анализируются проблемы в компании, продумываются риски.

Правила и принципы составления

Соблюдаются главные принципы для составления всех моделей компетенций:

1. Разрабатывать план привлекают сотрудников компании, которые в дальнейшем станут использовать эту модель.2. Сотрудникам предоставляют всю существующую информацию о происходящем в данной компании.

3. Стремиться, чтобы шаблоны поведения, изображенные в принципах, подходили для всех пользователей и отвечали требованиям культуры компании, ее целям.

Следуют правилам для формирования эффективных моделей компетенций:

• отвечать этапу развития бизнеса, его формирования и целям, если произойдут модификации в компании, то модель корректируется;• описание будет ясным и понятным для каждого звена сотрудников;• не должно содержаться длинного списка требований, достаточно 10-15;• любая компетенция содержит норму поведения, по которой выявляются у сотрудников нужные качества;

• при составлении процедуры управления — подбор, оценка, мотивация, они все будут взаимосвязаны, подведены под совместный закон.

https://www.youtube.com/watch?v=EvOp1dHLxkk

Набор компетенций заключает в себе: планирование, координацию работы. Обеспечивает правильное понимание задач руководства и мотивации сотрудников. Важно уметь быстро адаптироваться к переменам, вовремя изменить методы работы и опробовать на практике.

Этапы построения модели

Несмотря на разнообразие технологий, выделяют основные этапы составления модели.
Когда компания принимает постановление разработать компетенции, главное понять цель которой придерживаться. От этого зависит разработка плана.

Рассмотрим каждый из этапов:

1. Передача и создание заказа от руководства компании. Уже на начальной стадии, надо выяснить какие ресурсы предоставит организация для помощи разработки. Насколько возможна работа с сотрудниками, как проинформирован персонал о планах руководства.

2. Постановка цели. Бывает что цели, преследуемые при планировании ясны на начальной стадии, но в конце они меняются из-за присоединения к разработке других людей. При этом важно чтобы участвующие в проекте в конце пришли к согласию и поняли конечную цель.

3. Планирование проекта. Определив срок и ресурсы, составляют план по сбору, анализу полученных данных, с их помощью построят модель, протестируют и запустят в работу. Заранее планируется, кого, когда и как привлекут к разработке проекта.

4. Выбираем команду, методы анализа. Назначают ответственных людей за сбор информации, это могут быть сотрудники компании или эксперты со стороны. Лучше если все будут работать вместе. К методам сбора относят: опросы, проведение совещаний, сбор пожеланий и мнений руководства.

5. Сбор информации для раскрытия шаблонов поведения. Источниками станут сотрудники, руководители, бизнес-план данной организации, мнения их партнеров.

6. Анализирование собранной информации, составление пробного проекта модели. На основании принятых сведений, комплектуют стандарты поведения, распределяют по категориям персонала.

7. Составление конечного варианта. Определяют образцы поведения, вырабатывают стандарты. Уровни составляются различной сложности, чтобы применить для сотрудников разных направлений.

8. Проверка и окончание. На этапе разработки проверяются компетенции, правильно отражают ли они стандарты выполнения работы, служат целям компании. Убеждаются что сотрудники, имеющие сведения работают эффективнее коллег. Проверив выполнение, осуществляют доработку, учитывая план развития бизнеса.

9. Запуск модели в бизнес по завершению работ, когда все утверждено. На данном этапе надо донести до сотрудников информацию, для чего проделана работа, почему разработана, для каких целей применят. Объяснить, какую поддержку они получат при использовании предоставленной модели.

После завершения проекта, требуется непрерывная работа по поддержке модели компетенций в действующем состоянии. Надо подумать, кого назначить за это ответственным и он будет сообщать об изменениях персоналу.

Многие фирмы пользуются этой последовательностью для составления модели. Все больше распространяется применение компетенций для правильного подбора персонала, это помогает менеджерам анализировать и оценивать выполнение работы.

Что важно – понять, не достижения персонала, а как они были сделаны.

Скачать Пример модели компетенций менеджера по продажам.

1. Общие профессиональные и личностные качества, знания, умения, навыки.2. Оценка специальных профессиональных знаний, умений и навыков.3. Знание о компании и продукции (ассортименте).4. Знание специфики отрасли.

5. Знания менеджмента качества и требований международных стандартов качества, касающихся взаимодействия с клиентами.

Модель компетенций персонала

Евгений Романов 27.09.2021 3 172 1

Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то,  что от них требуется.

Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.

В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.

Для чего нужна модель компетенций персонала?

Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.

https://www.youtube.com/watch?v=rzOBJykJoDQ

К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.

Виды компетенции

• Профессиональные – те, которые необходимы для выполнения работ и, как правило  зависят от  конкретной должности.
• Поведенческие (личностные) – индивидуальные, личные характеристики (лидерство, управляемость, аккуратность, коммуникабельность и т.д.)

Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:

• Быть ценной и актуальной для организации – так как зачастую модели компетенции разрабатываются для достижения стратегических целей и должны приносить ценность для организации. Немаловажным является то, что они должны быть ценными также для потребителей, заинтересованных сторон; быть нацелены на повышение качества; снижения стоимости производимой продукции или оказываемой услуги и.д.
• Быть уникальной – редкой, для прибавления исключительности и узнаваемости организации.
• Быть измеряемой (особенно для профессиональных характеристик) — вы должны четко понимать, как можно определить достижение определенной компетенции. Для этого можно определить границы, которые необходимо достичь или установить конкретный показатель. К примеру, руководство выделило профессиональную компетенцию для специалистов отдела информационных технологий «уметь создавать дизайн сайта (визуализировать)» для этого навыка установили измеримые показатели «пройти тест ‘Продвинутый HTML и CSS’ на отметку не ниже 90%».
• Быть формализованной – иметь методы управления над развитием, особенно при недосягаемости измеримого значения.

Как правильно разработать модель компетенции персонала

Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.

Перейдем к разработке модели компетенции

1. Планирование – составление списка тех должностей, которые будут описаны с помощью профиля, в какие сроки, кто будет принимать участие в разработке, а также состав будущей модели компетенции.
2. Сбор рабочей группы – объединение различных сотрудников в группу, разъяснение поставленной задачи.
3. Сбор информации – на этом этапе рабочей группе необходимо собрать всю информацию о деятельности тех сотрудниках (должностях) для которых строится модель. Информация собирается с помощью: наблюдения, опросов и проведения интервью. Также уместно применить методы: мозговой штурм, 6 шляп, Лотос.
4. Установление уровней – измеримость может определяться как в целевом значении, так и состоять из уровней. Если решено придерживаться уровневой системой, то не следует определять более 5 уровней. К примеру, можно расписать компетенцию относительно 4 уровней, где: Первый уровень означает, что сотрудник слышал о том, что предполагает его должность; Второй  – может выполнять с посторонней помощью; Третий – может выполнять самостоятельно свою работу; Четвертый – может научить другого.
5. Сбор модели компетенции – на выходе этапа появляется готовая к заполнению модель.
6. Тестирование – на этом этапе сотруднику предлагается заполнить профиль, в случае возникновения у сотрудника вопросов или сложностей, модель компетенции необходимо пересмотреть.

Пример матрицы компетенции персонала

Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.

Данный пример вы можете скачать по этой ссылке

Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».

В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:

• Знает;
• Умеет;
• Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)

Индикаторы позволяют:

• Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
• Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».

Модель компетенций персоналаСсылка на основную публикацию

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? Начинаем разработку модели компетенций

29.01.202119.06.2021

Алексей Широкопояс, основатель проекта и Тренинг-центра КОМПЕТЕНЦИИ,  главный редактор журнала «Компетенции»

Эта статья для руководителей (не HR), или компаний,  где HR — как процесс не поставлен. Здесь изложен упрощённый подход к созданию представления о необходимых компании моделях компетенций сотрудников.

Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы  управления персоналом является разработка модели компетенций.

Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было  правильно сформулировать и достаточно легко осуществить.

  Благодаря правильной разработке модели компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.

Как создать модель компетенций в своей компании?

Начнем с того, что эффективное управление персоналом – это управление на основании объективных данных. Следствием оценки объективных данных будут в свою очередь:

• Обучение.
• Вознаграждения.
• Заслуженная похвала.
• Проведение аттестаций.
• Обоснованное повышение по службе и т.д.

Целостная модель корпоративных компетенций включает в себя различные виды компетенций. Общекорпоративными — должны владеть все сотрудники без исключения. Что касается управленческих и профессиональных – они предназначены для людей определенных должностей.  В совокупности степень владения сотрудниками этими компетенциями определяет конкурентоспособность компании и ее успех.

 Как внедрить систему оценки персонала

Оценка персонала и кадрового резерва  на бизнес-симуляции АКВАТИКА. Быстро и точно

Итак, определив, что разработка модели компетенций является необходимой, переходим к методологии. Из наиболее популярных принципов  можно выделить семь основных.

Разработка модели компетенций — основные методы

1.  Интервью. В разговорах с подчиненными вы сможете услышать много интересного.  Они расскажут вам о том, как вели себя в той или иной ситуации, каких высот добились на предыдущих поприщах, с какими сложностями сталкивались.

Так вы сможете определенным образом ранжировать сотрудников по их способностям. Идея заключается в том, чтобы определить, что ваши сотрудники могут делать просто хорошо, а что – просто отлично.

Результатом всей этой работы станет определенный массив поведенческих примеров, помещенный в подходящий кластер модели корпоративных компетенций.

2. Экспертный анализ. Эксперты, назначенные из лучших сотрудников  или же приглашенные со стороны, проводят детальный анализ деятельности организации. Особое внимание уделяется личностным характеристикам каждого отдельного участника команды, а также качеству их совместной работы. Цель – выделение и описание существующих в команде ключевых моделей профессиональных компетенций.

3. Репертуарные решетки. Достаточно интересный метод, который заключается в следующем: разрабатываются специальные «опросники», в которых сотрудникам предлагается охарактеризовать работу «наиболее эффективных» и «наименее эффективных» участников команды.

  Затем производится анализ, предполагающий выявление повторяющихся определений. Подобным  образом вы узнаете, чем похожи между собой ваши успешные работники, а также какие схожие черты есть у «неудачников».

Получив такое «решето», вы с легкостью отделите  фаворитов от аутсайдеров.

4. Анализ рабочих задач.  В ходе личной беседы с каждым сотрудником вы узнаете, какие именно навыки и умения он используют для выполнения своих рабочих обязанностей.

В дальнейшем можно будет делать вывод о компетенциях подчиненных. Отметим, что подобный метод подходит в большей степени для выявления профессиональных или технических компетенций.

А вот в ситуации с личностными моделями профессиональных компетенций метод не слишком действенен.

5. Включённое наблюдение. Этот метод можно характеризовать как один из самых эффективных, но при этом затратных. Суть заключается в следующем: нанимаются специальные «оценщики», которые на протяжении длительного времени наблюдают за работой сотрудников.

Особого внимания заслуживают рутинные ежедневные обязанности. Походу наблюдения «оценщики» ведут специальные записи, занося информацию в разработанные формы. Этот метод иначе называется «центр опеки», или assessment center.

Он позволит понять, насколько участники команды соответствуют своим рабочим местам, а также раскрыть их потенциал.

6.  Определение критически важных событий. В отличие от предыдущего, этот способ предполагает изучение поведения людей не в рутинной рабочей обстановке, а в экстренных ситуациях.

Способности людей правильно реагировать в такой момент – являются достаточно показательными.  Предложите подчиненным рассказать о самых «ярких» событиях в их рабочей жизни – поверьте, это будет достаточно информативно.

  При этом общение может проводиться с каждым в отдельности или с группой подчиненных.

7. Документальный анализ. Для выявления  модели компетенций подойдут следующие документы:  должностные инструкции, служебная переписка, квалификационные карты, данные о рабочих происшествиях,  всевозможные  отчеты об оценке эффективности работы персонала и т.д.  В этих документах вы найдете информацию о том, какими качествами должен обладать ваш сотрудник на своем рабочем месте.

7.а. Вспомогательным методом к предыдущему можно считать использование библиотек готовых моделей профессиональных компетенций.

  Их существует огромное количество и при желании можно выбрать более или менее подходящую, чтобы  адаптировать к собственному персоналу. Однако вряд ли можно считать такой способ достаточно действенным.

Судите сами, компетенции, присущие именно вашим сотрудникам, могут остаться не раскрытыми.

По теме: Оценка персонала и модель компетенций, разберем по-шагам

Цель любого из этих методов едина – определить и обозначить, какое именно поведение ваших сотрудников будет способствовать максимальному успеху компании.

В процессе вы найдете модели корпоративных компетенций, которым они соответствуют в той или иной степени.  Так определяются лучшие работники, средние и совсем неподходящие для работы.

  Согласитесь, это бесценная информация для руководителя…

P.S. о модели компетенций

В данной статье я попытался рассказать об одном из важнейших понятии HR — компетенциях , для не HR, максимально упростив профессиональный язык и технологии.Целью этой статьи было помочь руководителям подразделений и компаний воспользоваться секретами современных HR-технологий.

Разработка модели компетенций — это важный этап развития корпоративной эффективности. 

📺 Видео