KPI для коммерческого директора

KPI для менеджера по продажам — пример, как рассчитать

Согласно исследованиям, использование KPI для мотивации менеджеров увеличивает продажи в среднем на 20–30 %. Какие показатели выбрать для мотивации разных менеджеров? Как правильно рассчитать KPI и стоит ли его использовать для РОПа? Какие преимущества и недостатки у этого метода? В статье есть ответы на все вопросы.

Что такое KPI? 

KPI в переводе с английского означает ключевой индикатор/показатель эффективности или индикатор качества работы персонала. Эта характеристика позволяет проводить анализ эффективности деятельности компании/отдела/менеджера и уровень приближения к намеченной цели.

Оценка эффективности менеджера по системе KPI может быть простая – достиг/не достиг результата. Но обычно используется более сложный метод, когда KPI выражают в % от достижения результата.

Плюсы 

Введение индикаторов эффективности в ОП сразу улучшает качество работы персонала. Зарплата менеджера находится в прямой зависимости от эффективности его работы. А это служит стимулом для достижения результатов. Но, кроме этого, есть и другие преимущества от внедрения KPI:

• справедливое и прозрачное начисление зарплаты;
• упрощение контроля со стороны РОПа;
• улучшение системы планирования и достижения целей;
• четкая постановка задач и выделение приоритетов.

В зависимости от стратегических целей компании можно использовать различные KPI в формуле расчета зарплаты. Главное, чтобы эти показатели были реальными и достижимыми. В противном случае мотивация может превратиться в демотивацию.

Минусы

Не всегда внедрение KPI дает результат. Если итог работы сотрудников сложно оценить количественно или ваш продукт уникальный, бизнес скорее не подходит для системы.

Использование показателей эффективности с одной стороны улучшает работу компании, а с другой – это достаточно затратный процесс. Если в компании финансовый кризис, то вы не в состоянии будете быстро поднять зарплаты по итогам первого месяца.

На этом этапе лучше отказаться от KPI. Какие еще трудности могут возникнуть:

• сопротивление сотрудников, которые боятся нововведений в оплате труда;
• смена ролей в отделе и увольнение части персонала;
• время на обучение менеджеров новой системе, разъяснение ее преимуществ;
• разработка документации для нового способа расчета зарплаты.

Перед введением нового механизма выполните анализ работы отдела. Определите, какие показатели для каких менеджеров лучше использовать в схеме. Расчет этих показателей должен быть простым и понятным персоналу. 

Сферы применения 

Анализ и оценка работы компании/персонала с помощью KPI дает отличные результаты в сферах продаж и услуг. Особенно эффективен этот метод для больших и средних компаний. Главное условие для внедрения KPI – возможность работу сотрудников зафиксировать в количественные рамки.

Например, в сфере услуг для салонов красоты, парикмахерских, спортзалов рекомендуются такие показатели как количество клиентов и средний чек. А для сферы продаж важен план по объему продаж, поступлению денежных средств, среднему чеку.

Для каждой отрасли разрабатываются свои KPI, которые способствуют достижению намеченных целей.

Например, в кофейной компании из Санкт-Петербурга с отделом продаж из 3 менеджеров и руководителя ввели KPI для хантеров – план продаж от 80% и выше, маржа от 50% и выше (стимул продавать более дорогой кофе), средний чек.

Расчет KPI для менеджеров отдела продаж 

Общая схема начисления зарплаты менеджера, которая утверждается руководителем компании:

ЗП = Оклад + Премия + Бонус, где

Оклад – фиксированный доход по штатному расписанию,

Премия – плавающий доход на основе достигнутых KPI,

Бонус – вознаграждение в виде % от личного оборота менеджера.

https://www.youtube.com/watch?v=qZBmyMAab5A

С окладом все понятно, а как рассчитать премию и бонус? И главное, как рассчитать KPI?

Расчет премии

Для этого нужно пройти несколько этапов:

• выделить показатели работы менеджера, которые будут входить в систему эффективности;
• распределить индикаторы по значимости и каждому присвоить весовое значение в %. Сумма всех значений должна быть 100%.
• выполнить анализ, насколько сотрудник достиг плановых цифр KPI.

Расчет эффективности выполняется по формуле:

KPI = KPI1*ВесЗн%*КоВыпПл + KPI2* ВесЗн%*КоВыпПл + KPI3* ВесЗн%*КоВыпПл, где

KPI1, 2, 3 – выбранные показатели эффективности;

ВесЗн% — весовая значимость показателя в системе – важно правильно расставить приоритеты;

КоВыпПл – коэффициент выполнения плана, который может быть равен числу от 0 до 1,2 в зависимости от % сделанного плана по конкретному показателю. Для этого составляется специальная таблица, в которой закрепляются и утверждаются «вилки» процентного выполнения показателя и соответствующего КоВыпПл.

Выполним расчет:

Например, в отделе утвердили такую систему KPI

Вид KPI	План	Весовая значимость
KPI1	Уровень покрытия клиентов, %	85	45 %
KPI2	Число вернувшихся клиентов	15	30 %
KPI3	Активность менеджера (звонки)	250	25 %

и такую «вилку» для КоВыпПл

Выполнение KPI в %	КоВыпПл
< 80 %	0
80–99 %	0,9
100–120 %	1,0
> 120 %	1,2

Пусть на базовую премию в бюджете заложили 30000 рублей, а план по KPI1 выполнен на 105%, по KPI2 на 85%, по KPI3 на 70%. Тогда по формуле рассчитываем:

KPI (премия) = 30000*45%*1,0 + 30000*30%*0,9 + 30000*25%*0 = 13500 + 9000 + 0 = 22500

Расчет бонуса

Бонус рассчитывается как % от оборота в зависимости от выполненного плана и дебиторской задолженности:

Бонус = Общий оборот по менеджеру*% от оборота*Кт/о*Ко, где

Кт/о – коэффициент личного плана по товарообороту

(например, ниже 80 % – 0, 80–99 % – 0,6, 100–120 % – 1,0, а свыше 120 % – 1,2)

Ко – показатель дебиторской задолженности, который при значениях более 5 % начинает выполнять штрафную функцию.

Непосредственно величина % от оборота утверждается коммерческим директором.

Как рассчитать план по KPI 

Чтобы рассчитать для сотрудников планы по KPI, идем от обратного и используем метод декомпозиции:

1. Составьте прогноз по прибыли на основании данных о наценке, среднему чеку, конверсии, с учетом результатов прошлых периодов.
2. Определите выручку, которая даст эту прибыль.
3. Чтобы получить число необходимых оплат/удачных сделок, нужно разделить выручку на средний чек.
4. Найдите лидогенерацию: Число лидов = число удачных сделок*100 / конверсию.
5. В итоге, получаем суммарное число действий ОП за период/месяц для получения желаемой прибыли.
6. Далее делим эти показатели на число рабочих дней в периоде – получаем ежедневный план для ОП и распределяем его между сотрудниками.
7. Наиболее значимые индикаторы берем в качестве KPI.

Расчет KPI для разных категорий менеджеров 

Разные менеджеры в ОП направлены на решение различных задач. Поэтому и наборы KPI для мотивации отличаются согласно поставленным целям.

Показатели могут быть в денежном эквиваленте (план продаж), количественном (число звонков), процентном (% покрытия) или временном выражении.

Также у менеджеров разных категорий отличаются зарплаты по % соотношению в них оклада, премии и бонуса. Рекомендуемые системы мотивации для сотрудников ОП:

1. Hunter (основные задачи – привлечение новых клиентов)

Как соотносятся между собой три основные части зарплаты:

Оклад – 30 % / Премия – 50 % / Бонус – 20 %

Какие KPI можно использовать для расчета премии:

1. число первичных обращений (лидов);
2. отправленные коммерческие предложения
3. проведенные переговоры;
4. подписанные договоры;
5. план по оплатам от клиентов;
6. средний чек.
7. Farmer (основные задачи – обслуживание текущих клиентов)

Составные части зарплаты: Оклад – 20 % / Премия – 20 % / Бонус – 60 %.

Фермеры обычно нацелены на увеличение товарооборота и уменьшение дебиторской задолженности.

https://www.youtube.com/watch?v=eT1m00U87qA

Рекомендуемые KPI:

1. покрытие по отгрузке текущих контрагентов, %;
2. число взаимодействий с покупателями;
3. планы по поступлению денег;
4. число вернувшихся покупателей;
5. размер среднего чека/товарооборота/маржи;
6. план по товарным срезам.
7. Closer (закрытие сделок)

Состав зарплаты: Оклад – 15 % / Премия – 15 % / Бонус – 70 %.

Какие могут быть варианты показателя:

1. число успешных сделок;
2. конверсия (соотношение между поступившими и успешными сделками);
3. коммерческие предложения/переговоры/заключение договоров;
4. плановые показатели по поступлению денег;
5. сумма среднего чека;
6. план в разрезе товарных групп.
7. KAM – менеджер по работе с ключевыми клиентами. Имеет самый высокий уровень профессионализма и ряд особенностей в работе. Он проводит все этапы продажи – от поиска клиента до получения оплаты. Еще одна особенность – у VIP-клиентов (это может быть завод или крупное предприятие) сложная система согласования и утверждения решений. Поэтому увеличивается длина сделки.

Расчет зарплаты для KAM основывается на таких моментах:

1. Общий уровень дохода KAM всегда выше, чем у рядовых менеджеров, и приближается к доходу руководителя отдела;
2. Показатели эффективности для KAM содержат KPI всех категорий менеджеров;
3. Из-за увеличения длины сделки бонус рассчитывается поквартально (1 раз в 3 месяца).

Состав зарплаты: Оклад – 40 % / Премия – 10 % / Бонус – 50 %.

Расчет KPI для РОПа 

Для успешной деятельности отдела продаж мотивация должна быть не только у рядовых менеджеров, но и у руководителя. Зарплата РОПа – это твердый оклад (40–50 %) + премия (зависимость от KPI) + бонус.

Определить KPI для руководителя можно от обратного – выяснить, какой результат компания хочет получить от деятельности отдела. А затем разложить бизнес-процесс на этапы, которые приведут к этому результату.

Какие выбрать KPI для РОПа:

• план продаж для всего отдела;
• план продаж в разрезе товарных категорий;
• подбор квалифицированного персонала;
• сокращение дебиторской задолженности;
• равномерное выполнение плановых показателей, без авралов и спадов.

Мотивация РОПа основана на дополнительных выплатах. Размер этих выплат зависит от слаженной работы всех сотрудников. Например, схема начисления бонуса для РОПа может выглядеть так:

80 % выполнения плана отделом – коэффициент 0 (нет бонуса);

80–100 % – коэффициент 1;

100–120 % – коэффициент 2;

более 120 % – коэффициент 3.

Размер бонуса нужно ограничить конкретной цифрой или процентом, чтобы собственник не остался без прибыли. Система мотивации должна пересматриваться хотя бы раз в год.

Для подстраховки руководителю отдела рекомендуется немного завышать планы для менеджеров (на 15–20 %). В то же время, общий план продаж отдела следует занизить на 5–10 % относительно суммарного плана продаж менеджеров. Так закладывается вероятность провала плана кем-то из сотрудников, которая не отразится на доходе РОПа.

Чтобы внедрение в компании KPI дало результат, руководители сами должны видеть его плюсы и разъяснить их своим сотрудникам. Правильно выбранные показатели для мотивации персонала – гарантия успеха компании.

Директор по маркетингу: полное руководство + зарплаты

В маленьких компаниях маркетологи, для своей значимости, присваивают себе должность “Директор по маркетингу”.

Но есть большая разница между названием и фактическим исполнением задач такого уровня специалистов.

Поэтому сейчас я открою все карты и расскажу кто это, как его найти ииии…. В общем, всё расскажу.

Приятного аппетита

По классике жанра мы начнём с определения, чтобы в дальнейшем не было нестыковок, и все говорили на одном языке.

Повторюсь, сейчас кто только себя так не называет, чтобы выглядеть в глазах людей более статусно.

Директор по маркетингу – управленец маркетинговыми действиями через инструменты и специалистов.

https://www.youtube.com/watch?v=EyjSAa4EzL0

Обращаю внимание на два ключевых слова “управленец” и “маркетинг”. То есть ключевая задача директора по маркетингу не только делать маркетинг, но и всё это реализовывать чужими руками.

Фактически это стандартный управленец, просто со знаниями маркетинга. Вот так все просто.

При чем это может показаться странным, но директор по маркетингу не должен знать всё и вся.

Ключевая компетенция это всё таки управление и стратегия, а знания работы инструментов нужно лишь, чтобы ему не навесили лапши на уши.

Действительно

Мне очень нравится объяснение “Он должен знать, что должно быть на входе в коробочку, и что на выходе. А что происходит там – это уже дело узких специалистов.”

Кому нужен стратег?

До 2010 года должность директора по маркетингу встречалась только в очень крупных корпорациях.

Но после, когда маркетинг зашёл в обычный бизнес, позиция эта стала набирать обороты, и спрос на неё начал превышать предложения.

Но я убеждён, что далеко не всем нужен такой человек в компании. Поэтому, если Вы загорелись этой идей, то предварительно прочитайте в какой ситуации нужен директор по маркетингу:

1. В штате более 3 маркетинговых специалистов;
2. Необходимо строить стратегические планы;
3. Бюджет на продвижение свыше 1 млн.р.;
4. Клиенты исчисляются в сотнях/тысячах.

Это не аксиомы, но очень уверенные ориентиры. И исходя из ситуации на рынке, далеко не всем нужен такой специалист.

Скорее нужен главный маркетолог, но не директор по маркетингу в правильной интерпретации.

Какая зарплата?

А вот сейчас я Вас обрадую, и в тоже время огорчу, так как будем говорить о стоимости такого спеца.

Сразу говорю, что расчёт идёт исходя из рынка вакансий Москвы, и при условии найма достойного специалиста, а не хухры мухры.

1. В крупном бизнесе – оклад от 500 до 1 млн + бонусы + опционы + KPI
2. В среднем бизнесе – оклад от 250 до 500 т. р. + бонусы + KPI
3. В малом бизнесе – оклад от 100 до 200 т.р. + бонусы + KPI
4. В микро бизнесе – оклад от 50 до 80 т.р. + бонусы + KPI

Если мы будем говорить про Питер и пять основных городов миллионников, то нужно от суммы вычесть 30%.

Если город до миллиона, то минус 40%. А если населённый пункт вообще меньше полу миллиона населения, то минус 50% от Московских зарплат.

Цифры эти взяты не из потолка, а из опыта и из сайтов по найму персонала. Но конечно, вакансии крупных бизнесов в сети Вы не увидите, либо это будет что-то в серии “Зарплата договорная”.

Да и люди чаще на такие ТОПовые позиции подбираются через связи и HR-агентства.

Нужен маркетинговый консалтинг?

Свяжитесь с нами для улучшения маркетинга в Вашем бизнесе

Маркетинг, продажи
и персонал

Индивидуально
под Ваш бизнес

Опыт в Вашей
сфере

Узнать подробнее

функционал и KPI директора по МАРКЕТИНГУ

Если проанализировать вакансии, то можно по мнению большинства выделить общий пул должностных обязанностей директора по маркетингу.

Начнём с изучения этих, а уже потом я скажу, что на самом деле нужно ожидать от него:

Это обобщённый список функций директора по маркетингу и он больше подходит для резюме.

А вот уже в самой работе, владельцы компании эти задачи трактуют иначе, и что не удивительно довольно просто:

Конечно, эти пять KPI директора по маркетингу лишь база. Но они как правило самые основные среди всех целей. Если Вам требуется более расширенный список, то приглашаю Вас изучить ещё одну нашу статью.

По теме: KPI для маркетолога: как поставить цель и оценить.

Онлайн или оффлайн?

В рамках темы онлайна и оффлайна есть два очень каверзных вопроса. Мы разберём каждую из них в отдельности, так как у них разные ответы. И это очень интересно.

1. Нужен отдельный директор по онлайну и оффлайну?

Когда Ваш объём работы настолько большой в том и другом направление, то конечно Вам нужны отдельные директора. Потому что им физически не хватит времени, чтобы работать на два фронта.

https://www.youtube.com/watch?v=VZnhckNIHE4

Единственный нюанс, при наличии двух директоров по маркетингу нужно связующее звено. Это может быть генеральный директор, либо назовём его “Настоящий директор по маркетингу”.

Хотя в условиях реальности, не официально, но digital-директор подчиняется оффлайн-директору.

Структура

2. Должен директор по маркетингу разбираться в онлайне и оффлайне?

Если мы говорим про масштабные действия и большую команду, то для директора по маркетингу достаточно знать глубоко общий маркетинг, и поверхностно digital, так как в пробелах помогут сотрудники.

А вот если мы говорим про малый бизнес и маленькую команду, то нужно знать более глубоко интернет, так как частью работы придётся заниматься самостоятельно и особо никто не поможет советом.

Интересно. Большая часть владельцев нынешних бизнесов – это люди за 50+. А значит, для них digital-маркетинг – это по-умолчанию обычный маркетинг. Поэтому на встрече они не разделяют эти события.

Требования требую

Финальный блок “На что смотреть в первую очередь, а что смотреть потом”. Логично, что самый подходящий ответ “Всё индивидуально”.

Но у нас в блоге не принято отвечать общими фразами, поэтому я составил Вам небольшой список требований к директору по маркетингу для МАЛОГО бизнеса.

1. Знание минимум 5 разных анализов. Желательно, чтобы все они были приближены к слову “прибыль”.
2. Знание минимум 15 показателей маркетинга (бизнеса). Цифры – это основа основ для управленца.
3. Знание как работают инструменты маркетинга. Должен представлять как всё работает хотя бы глобально.
4. Умение работать на высшем уровне в 1 инструменте. Это косвенный показатель интереса к профессии.
5. Умение управлять командой. Такая задача включает в себя много подзадач, но команда в такой позиции всё.
6. Умение работать с CRM-системой. Я знаю, что она внедрена ещё не у всех, но это ненадолго.

Хочется ещё написать десяток разных требований, но давайте начнём с этих. Как правило, даже в таких простых пунктах сыпятся конкурсанты, и это очень расстраивает.

А сам процесс проведения собеседования с вопросами Вы можете изучить в нашей статье, рекомендую ее прочитать.

По теме: Как найти маркетолога: подробная инструкция.

Кстати, для того, чтобы Вы хоть немого отвлеклись от такого большого объема информации, предлагаю Вам посмотреть видео о трех главных показателях в маркетинге, уж их директор точно должен знать на зубок.

Коротко о главном

Директор по маркетингу – позиция, которая требует щепетильного подхода, ведь в его руках не просто сумма из Вашего рекламного бюджета, а будущее Вашей компании. Он будет Вашей правой рукой, второй головой, вторыми глазами.

И чтобы найти такого супер-бойца, Вам нужно сделать ставку на два профиля: “Руководитель” и “Маркетолог”.

И как Вы понимаете, найти таких людей не так просто, впрочем, даже вырастить их удаётся не всем.

Поэтому внимательно подойдите к процессу отбора, не торопитесь даже не самом собеседовании. Если нужно провести его в 2 этапа, то сделайте это.

KPI – как разработать и внедрить

KPI – это ключевые показатели эффективности работы компании или отдельного подразделения. В статье рассмотрим примеры KPI для различных специалистов и разберем, как разрабатывать и внедрять систему.

Что такое KPI

Ки пи ай расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности.

Система KPI – это система вознаграждений, построенная на основе ключевых показателей.

Работа по такой системе позволяет сотрудникам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Причем под эффективностью подразумевается не только объем выполненной ими работы, но и польза, полученная компанией.

Скачайте и возьмите в работу:

Чтобы создать в компании систему ки пи ай, необходимо:

1. Выбрать модель ключевых показателей эффективности.
2. Определить KPI и распределить ответственность.
3. Создать отчетность.

Как выбрать модель ключевых показателей эффективности

Есть много методов определения и группировки показателей. В России наиболее часто применяют классический подход, а также систему сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

Классический подход основан на использовании преимущественно финансовых показателей, таких как экономическая добавленная стоимость (Economic Value Addеd, EVA; см. рисунок.).

Рисунок. Дерево ключевых показателей на основе EVA

Отметим, что для реализации разработанной стратегии может быть недостаточно только финансовых показателей. Не менее важны для бизнеса развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрение и развитие информационных систем, то есть те аспекты деятельности, которым сложно дать стоимостную оценку.

https://www.youtube.com/watch?v=1Elg7plTRy8

В рамках системы сбалансированных показателей выделяют четыре основных аспекта работы компании, которые дают ответы на следующие вопросы:

• как компанию оценивают акционеры («Финансы»);
• как ее оценивают клиенты («Клиенты»);
• каким образом можно добиться улучшения качества деятельности («Персонал»);
• какие процессы могут обеспечить компании исключительное положение на рынке («Бизнес-процессы»).

Что выбрать

Какой подход выбрать, зависит от уровня бизнеса. Небольшим компаниям больше подойдет классический подход, так как он не потребует существенных затрат на привлечение консультантов и внедрение информационной системы. В дальнейшем можно будет доработать созданную классическую систему, включив в нее нефинансовые критерии.

Крупным компаниям стоит использовать систему сбалансированных показателей, так как она дает более полное представление о деятельности компании.

Редакция «Системы Финансовый директор» подготовила схемы мотивации, регламенты и отчеты об исполнении KPI для сотрудников финансовой службы. Скачайте и используйте у себя в компании примеры ки пи ай для главбуха и других сотрудников бухгалтерии, казначейства, работников инвестиционного отдела, отдела бюджетирования и других подразделений.

Скачать KPI для финансовой службы

Как выбрать ключевые показатели

Чтобы определить, какие KPI следует использовать, необходимо:

1. Выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп.
2. Составить максимально детальный список KPI, используемых менеджментом.
3. Выбрать критерии, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей.
4. Формализовать алгоритмы расчета каждого из ки пи ай.

Выделение групп показателей

Если компания использует классический подход к разработке системы KPI, то нужно выделить такие группы:

• рентабельность;
• ликвидность;
• оборачиваемость;
• финансовая устойчивость.

Ответственность за каждую из групп будет распределена между руководителями всех уровней управления. Например, за рентабельность бизнеса в целом несет ответственность генеральный директор, в то время как управление рентабельностью отдельных видов продукции должно быть передано руководителям подразделений.

При использовании модели, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые KPI, можно выделить следующие группы ключевых показателей деятельности:

• финансово-экономические – для бизнеса в целом;
• удовлетворенность клиентов;
• основные и вспомогательные бизнес-процессы (см., как их описать);
• эффективность персонала.

После выделения основных групп необходимо определить, кто будет отвечать за их выполнение. Пример распределения ответственности смотрите в таблице 1.

Таблица 1. Группы показателей и распределение ответственности

Группы KPI	Ответственность
Показатели удовлетворенности акционеров, клиентов, а также критерии удовлетворенности и эффективности персонала	Генеральный директор
Основные бизнес-процессы: управление закупками, хранением и перемещением, реализациейОбеспечивающие бизнес-процессы: управление маркетингом, персоналом, финансами, IT, инфраструктурой	Директоры функциональных департаментов
Центры ответственности: управление закупками, хранением и перемещением, реализацией, персоналом, финансами, IT, инфраструктурой	Руководители центров ответственности

Детализация

Список ки пи ай для каждой из выделенных групп должен быть максимально детальным. Попросите менеджеров, которые будут нести ответственность за ту или иную группу, составить такой список. Например, генеральный директор должен указать, какие критерии он использует для оценки «удовлетворенности акционеров (собственников)».

В результате в общий список KPI могут попасть несколько сотен критериев.

Очевидно, что построение подобной системы неоправданно, поскольку приведет к значительному увеличению нагрузки на персонал, связанной со сбором и обработкой данных, необходимых для расчета.

Поэтому из общего списка нужно выбрать те данные, которые действительно необходимы менеджменту для управления и позволят оценить степень достижения поставленных целей, а не просто будут контролироваться «для сведения».

Выбор KPI

Чтобы выбрать KPI, сформируйте экспертную группу. Как правило, в нее входят директора подразделений и руководители отделов. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по следующим критериям:

• отражает ли он степень достижения стратегических целей компании;
• понятен ли он, в первую очередь тем менеджерам, которым на его основе придется принимать решение;
• полезен ли он для принятия решений.

Помимо перечисленных могут применяться и другие критерии, например, возможность использовать показатели деятельности при планировании или анализе.

10 принципов, которые позволят создать эффективную систему KPI

Формализовать процедуру оценки можно на основе применения балльной системы оценки. К примеру, 1 балл – критерий не выполняется, 2 балла – частично соответствует заданному критерию, 3 балла – удовлетворяет заданному критерию. Показатели, получившие наибольшее количество баллов в ходе экспертной оценки, будут включены в систему ки пи ай.

https://www.youtube.com/watch?v=olHlc3HFiIM

В результате появится «короткий» список ключевых показателей деятельности компании (см. таблицу 2).

Таблица 2. Пример ки пи ай торговой компании (фрагмент)

Группа KPI	Ключевые показатели деятельности	Ответственность
Показатели удовлетворенности
Акционеры	Рентабельность совокупных активов, рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации или норма прибыли, рентабельность денежного потока	Генеральный директор
Клиенты	Доля сбытового рынка, количество дефектов в продукции, количество претензий клиентов-покупателей, текучесть активных клиентов-покупателей, продолжительность функционального цикла исполнения заказов, доступность товарных запасов для покупателей
Персонал	Производительность труда организации, текучесть кадров, средняя зарплата персонала
…	…	…
Показатели управления финансами
Доходность инвестиций	Рентабельность: активов, собственного капитала, инвестированного капитала,рентабельность по маржинальной прибыли собственного капитала в товарном запасе и дебиторской задолженности	Финансовый директор
Деловая активность	Рентабельность продаж, расчетный срок хранения товарных запасов, оборачиваемость дебиторской задолженности, доля просроченных счетов дебиторов, оборачиваемость кредиторской задолженности, доля просроченных счетов кредиторов, выручка от продаж, рентабельность товарных запасов, выручка по оплате, расходы за период, чистая прибыль, операционный рычаг, затраты на инвестиции, реализованная наценка
Ликвидность	Коэффициент текущей ликвидности и срочной ликвидности
Финансовая устойчивость	Коэффициент покрытия процентов по кредитам
Стоимость компании	Чистая приведенная стоимость
Денежные потоки	Суммы денежных средств по местам их нахождения, оборачиваемость денежных средств, рентабельность денежного потока
…	…	…

Описание параметров и алгоритмов расчетов KPI

Алгоритм расчета каждого из ключевых показателей должен быть понятен менеджерам разных уровней и однозначно определен. Можно разработать для каждого KPI информационную карточку, включив в нее основные параметры и описание методов расчета, периодичность расчета и пересмотра, ответственного и т. д. (см. таблицу 3).

Таблица 3. Информационная карточка KPI

Наименование	Код
Текучесть активных клиентов-покупателей	БЗ-1_4
Дата ввода в действие	Дата очередного пересмотра
01.01.2021

Какой KPI выбрать для работника?

KPI – это аббревиатура от Key Performance Indicators или ключевые показатели эффективности. Как правильно, свои показатели эффективность есть в каждой профессии, но в основном особое внимание их подсчету уделяют именно в it-специальностях.

В этой статье мы разберем какие показатели эффективности лучше считать для основных профессий в интернет-маркетинге.

Что такое KPI?

Как вы уже поняли, KPI это показатели эффективности конкретного сотрудника или целого подразделения, но каким он бывает? В целом его можно разделить на:

• Результат
• Производительность

Результат – это конечный результаты работы за определенный период.

Производительность – это эффективность сотрудника или отдела за период.

Помимо этого, KPI еще можно поделить на:

• Процессорные – это показатели эффективности самого процесса работы.
• Целевые – показатели эффективности за счет достижения конкретных целей.

Если для одних специалистов подходит целевой показатели, то для других будет вполне достаточно и процессорных. Дальше мы разберем, какой КПЭ подходит для каждого типа специалиста.

Обычно, KPI делят на три степени выполнения: 90% и ниже, 100% и 110%. То есть при выполнении KPI на 90% и меньше, премия или зарплата (зависит от того, на что влияет KPI) соответственно должны уменьшаться, при 100% выполнении выплачиваться полностью, ну и при 110% премия должна быть выше.

https://www.youtube.com/watch?v=STHmnrM10js

Именно такое распределение дает наибольшую заинтересованность сотрудника в достижении ключевых показателей.

Отдел продаж

Типовой отдел продаж состоит из:

• Директора по продажам (иногда Коммерческий директор)
• Руководителя отдела продаж
• Руководители подразделений продаж (если есть разные группы менеджеров на разные продукты)
• Продажников (менеджеров)

И у каждого из этих сотрудников должен быть свой KPI отличимый от других.

KPI для продажника

С продажниками всё довольно просто. В ключевые показатели можно внести:

• Продажи
• Звонки
• Допродажи
• Продления

Самый легкий показатель среди описанных выше – звонки. Обычно у менеджера есть план по количеству звонков в день, и он должен его как минимум выполнять. То есть, KPI по звонкам это 100% выполнение плана.

Следующий пункт – это продажи. По факту, как раз именно этот пункт не обязателен в KPI для менеджеров. Кто-то может сказать, что именно продажи и есть главная работа менеджера и будет прав, но на продажи менеджера должна мотивировать зарплата, а именно процент с каждой продажи.

А вот на различные «продления» и «допродажи» (апсейлы), мотивировать менеджеров с помощью KPI вполне можно. То есть, ставите в план «сделать 15 продлений рекламы в текущем месяце».

KPI для руководителя подразделения

Часто отделы продаж делят на:

• Отдел первичных продаж
• Отдел повторных продаж
• Отдел по работе с VIP клиентами
• Обзвонщики
• Другие подразделения

И у каждого из этих подразделений есть свои задачи и свой руководитель. Так вот руководителю уже не нужно ставить в KPI показатель «звонки», тут уже в ход и идут «Продажи».

Если менеджерам мы в KPI продажи не ставили, т.к. от этого у них зависит заработная плата, то у руководителя зачастую нет процента с продаж и его нужно дополнительно мотивировать.

Если это руководитель повторных продаж, то ему в ключевые показатели считаем только повторные продажи, если это отдел первичных продаж, то первичные соответственно.

Интереснее с отделом по работе с VIP’ами, так как и первичные и повторные продажи происходят в одном месте. Тут в КПЭ нужно указывать оба вида продаж, да еще и апсейлы можно добавить.

У обзвонщиков обычно нет своего KPI, разве что выполненное количество звонков.

Руководитель отдела продаж

Так как этот человек руководит всеми подразделениями, он и должен их мотивировать на более плодотворную работу.

То есть, руководителя отдела нужно мотивировать и на новые продажи, и на повторные с допродажами. Тут мы в KPI однозначно ставим «Новые продажи», «Повторные продажи», «Продажи VIP’ам».

Количество звонков и прочее к руководителю отдела уже не относится, это задача других сотрудников.

Коммерческий директор

KPI коммерческого директора это конечно же прибыль компании. Директор должен не только мотивировать подчиненных на увеличение продаж, но и оптимизировать все рабочие процессы и уменьшать ненужные расходы компании. Так что, тут всё однозначно. Ключевой показатель эффективности — это доход.

Теперь давайте поговорим о KPI в интернет-маркетинге. Как показывает практика, именно там возникает больше всего вопросов о том, как именно считать эффективность SMM специалистов, SEO, и маркетологов, занимающихся контекстной рекламой. Но как и с отделом продаж пойдем по порядку.

Типичная структура отдела интернет-маркетинга:

• SEO специалист
• SMM специалист
• Контекстолог
• Руководитель подразделения
• Руководитель отдела маркетинга
• Директор по маркетингу

Стоит сразу оговориться, что KPI для интернет-маркетологов работающих над продвижением внутренних проектов компании и над продвижение клиентских проектов отличается. Но мы опишем оба варианта.

SEO специалист

Если маркетолог работает на внутренних проектах, то обычно ему в KPI ставят улучшение позиций или посещаемости. В целом это логично.  Только вот не все измеряют посещаемость правильно и рост или падение трафика от месяца не дают полноценной картины продвижения сайта. Чтоб измерять правильно, нужно учитывать сезонность, вычитать брендовые запросы.

https://www.youtube.com/watch?v=DWZLn2MyUXI

Не худшей идеей будет сравнивать трафик в текущем и предыдущем году, за один и тот же период.

Также можно сравнивать позиции, но только при условии, чтоб вы измеряете их уже какое-то время и в одном сервисе.

Итак, на внутренних проектах это посещаемость или позиции.

Если говорить о внешних, то некоторые умудряются в KPI маркетолога засунуть даже продление клиентом услуги, якобы чем больше качество оказываемых им услуг, тем больше шансов, что клиент купить SEO повторно. Так вот, это бред. В KPI не должно быть ничего такого, что не зависит полностью от сил работника, иначе это не правильные показатели ЕГО эффективности.

На клиентских проектах правильно делать рост посещаемости в процентах, рост позиций. Этих двух метрик вполне достаточно, чтобы можно быть замерить эффективность работы сотрудника.

SMM специалист

В KPI к SMMщику чего только не добавляют. И посещаемость сообществ, и заявки и социальных сетей и даже лайки под постами и количество репостов.

Конечно, в каких-то сферах это вполне себе оправдано и, если в обязанности работника входит только подбирать смешные картинки для постов, почему бы в KPI и не поставить лайки.

Но мы то говорим о полноценных маркетологах и их ключевых показателях.

Если ведение групп — это не ваша основная цель, а вам нужно сливать трафик с групп на сайт, то и KPI соответственно должен быть таким. Вообще, в SMM KPI это и есть то, что нужно от SMM.

Согласитесь, если вы организация, продающая товары или услуги, то вы не ждете от SMM лайков и репостов, вы ждете конверсии. В таком случае можно сделать лиды одной из основных метрик. Но только если это лиды внутри группы или сообщества.

Если это лиды с сайта, и вы хотите, чтобы ваш специалист приводил трафик на сайт, а там он уже конвертировался в заявки, то это явно неверный KPI.

Итак, резюмируем. Если конверсии совершаются внутри группы, то ставим их за основной показатель. В ином случае, если вам нужен только трафик, то можно за основной ключевой показатель эффективности взять охват публикаций, ну или сам трафик, идущий с сообщества. Конечно, нельзя забывать и про рост подписчиков.

Если же в задачу SMM специалиста входит не только ведение групп, но и настройка рекламы, то тут за ключевые показатели эффективности сойдут как лиды, так и всё те же подписки на группу и переходы на сайт.

KPI для контекстолога

Не стоит забывать и о специалисте по контекстной рекламе. Как и в SEO и в SMM, тут есть разница между внутренними проектами и клиентскими, хоть и не большая. Что объединяет, так это лиды и цена лида. Еще в KPI можно добавить цену клика и CTR объявлений. Лиды – это конечно очень хорошо, но при не конверсионном сайте контекстолог будет не виноват в отсутствии оных.

Итак, основной ключевой показатель цена клика, второстепенные CTR объявлений и цена лида.

Руководитель подразделения

Как и в отделе продаж, в крупном отделе маркетинга есть свои подразделения. Делят как раз на SEOшников, SMMщиков и контекстологов. Конечно, это не все подразделения в отделе маркетинга, но основные. У каждого подразделения есть свой руководитель, который и отвечает за основные ключевые показатели этого направления.

К примеру, у руководителя SEO направления ключевым показателем так же будет суммарная посещаемость всех проектов или процент роста посещаемости. То есть, если SEO специалист отвечает за рост проектов, на которых он работает, то у его руководителя ответственность за все проекты. Соответственно, судя по KPI, его задача обеспечивать рост всем проектам.

Такой же принцип и у руководителя SMM направления и контекстной рекламы.

Руководитель отдела маркетинга

Руководитель отдела отвечает сразу за все существующие в нем подразделения и проекты. задача руководителя — это рост всех проектов по всем показателям.

Руководитель должен создавать такие условия работы и ставить такие задачи, чтобы росло каждое направление, поэтому в KPI ставим и рост посещаемости, и рост лидов соответственно.

Руководитель уже должен иметь влияние на другие отделы, поэтому он может влиять и на конверсионность сайта (если рассматривать внутренний проект).

Директор по маркетингу

Директор по маркетингу отвечает в целом за рост компании и её продуктов. Поэтому и ключевым показателем такого сотрудника должен быть процент от роста доходов компании или от продаж и популярности продвигаемых услуг и проектов.

https://www.youtube.com/watch?v=2gQuZ73jz5o

Помимо отделов продаж и маркетинга существуют еще копирайтеры, дизайнеры и программисты, которые также имеют свои показатели эффективности.

KPI копирайтера

Для авторов хорошими ключевыми показателями являются количество ошибок и недостоверностей в тексте. Этот показатель должен быть минимальным. Также, во многих компаниях используют метрики вовлеченности в текст для измерения эффективности автора.

Еще можно использовать общее количество символов, написанных автором в месяц, но этот показатель можно просто внести в план, ведь часто авторы пишут по конкретному контент-плану, где количество символов указано.

Этот показатель подойдет только свободным авторам, которые пишут без ТЗ.

Ключевые показатели эффективности для программистов

Как ни странно, для программистов задастую за ключевой показатель эффективности берут отсутствие багов в функционале. Можно взять целое число багов, можно в процентном соотношении.

Еще для оценки работы программистов многие используют субъективную оценку кода руководителем, и время, затраченное на выполнение задач.

 

KPI руководителя отдела продаж

Статьи KPI руководителя отдела продаж

Глава продаж – надежда и опора коллектива, главный пример для подражания. Каким бы прекрасным специалистом он не был, контролировать работу все равно нужно. Для мотивации можно использовать тот же метод, что и для рядовых коммерсантов, — внедрение показателей KPI.

KPI руководителя отдела продаж – какой он?

Зарплата главы коммерческого подразделения, как и его подчиненных, складывается из оклада (меньшей части, можно её не использовать) и премии по итогам работы. Сумма, которая добавится к окладу, зависит от выполнения плана. Коэффициент полезности старшего менеджера соответствует ряду характеристик.

KPI для руководителя отдела продаж – прозрачный и понятный

Для расчета значения не изобретайте громоздкие формулы.

«Привяжите» его к сумме, которую получил начальник от клиентов за месяц, количеству встреч с заключением сделки или числу новых клиентов за период.

Понятный в расчете процент удобнее использовать в управлении. А глава подразделения и так занят работой, чтобы разгадывать смысл сочиненных управленцем формул. От простоты выиграют все.

KPI для руководителя отдела продаж — соизмеримый с коллективом

Ведущий сотрудник не заставляет людей «пахать из-под палки», а подаёт пример собственными достижениями. У реализующей части компании общие цели, а, значит, и инструменты для их достижения в одинаковы. Общая система оценки делает начальника ближе к подчиненным.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

KPI руководителя отдела продаж (пример) — количество звонков, итогом которых стала встреча с клиентом. В этом случае значение применяется как для менеджеров, так и для ведущего коммерсанта. Но количество звонков в месяц для последнего будет больше.

Это ваш лучший сотрудник, не так ли? От рядовых коммерсантов его отличает опыт и профессионализм, поэтому минимум по результатам должен быть выше. Коэффициент дает возможность рядовому сотруднику понять разницу в своих результатах и вышестоящего коллеги.

Менеджер видит, каких показателей достичь, чтобы обеспечить себе доход, аналогичный управленческому. А гуру подразделения старается не только заработать, но и подтвердить статус профессионала.

KPI лидера соответствует стратегии компании

Лучшие люди организации не занимаются решением типовых задач. Да, начальник сбыта делает телефонные звонки, но себе поручает самые «сложные» задачи. Если для компании важно привлечь новых клиентов – опытный сотрудник решит задачу. Развитие VIP-подразделения также ляжет на плечи ведущего коммерсанта. С учетом целей компании на будущее определяется система измерения эффективности.

Достижимость показателя

Даже менеджер по с десятилетним стажем — не супермен. Каких бы высоких результатов не достигал ваш сотрудник, цифры для мотивации должны быть реальны. Определяйте мотивацию исходя из опыта бизнеса.

Самый простой способ: берете средний результат (например, 10 встреч в месяц, которые закончились контрактом), увеличиваете его до максимально достигнутого в отделе (например, 15 встреч). В результате получим число, к которому стремиться каждый сотрудник. При этом для начальника число увеличивается еще раз (например, до 20).

«Нарисовать» можно любую цифру, но если вы хотите 200 удачных встреч в месяц, даже самый лучший коммерсант не сможет выполнить ваше желание.

KPI руководителя отдела продаж (пример для разных подразделений)

Крупные компании создают несколько подразделений сбыта. Одно действует на входящем потоке, другое – занимается активным сбытом по «холодной» базе, третье – работает с VIP-клиентами. Для главы каждого элемента компании будет свой коэффициент, зависящий от функционала сотрудников.

В качестве значения подойдет количество звонков с договоренностью о встрече, число личных встреч, объем выплаченных средств, количество заполненных контрагентами анкет. Унифицировать систему мотивации для ведущих менеджеров всех подразделений можно, если перевести все значения в денежные. Но такая мера подойдет не для каждого бизнеса.

Меры для мотивации разрабатываются индивидуально под управленческие задачи.

https://www.youtube.com/watch?v=wZOHobSLsTk

В системе управления персоналом используют ни один коэффициент эффективности, а их систему. Чем сложнее и разнообразнее функционал коммерсанта, тем больше показателей создается. Но увлекаться не стоит.

Мотивация должна учитывать и сложные схемы работы. Например, входящий звонок от клиента дает результат в виде подписанного контракта и оплаты через полгода после первого контакта.

Связь с результатами персонала

Личная прибыль важна для гуру, но командная – еще важнее. Доход ведущего коммерсанта зависит от достижений коллектива настолько, чтобы собственные достижения воспринимались как вклад в общее дело. KPI «привязывают» к показателю коллектива. Это помогает мотивировать и самого начальника, и его команду.

Другой важный момент – постоянство. Первый менеджер стремиться не только достигнуть ключевого значения со своей командой, но и повторять его из месяца в месяц. Еще лучше, если фактический уровень сбыта увеличивается с течением времени. Стабильный рост оплачивается соответственно.

Доход управленца подразделения сбыта может выглядеть так:

Деньги, полученные при выполнении собственного плана; Премия за достижения уровня KPI подчиненными менеджерами; Выплата «за постоянство».

При этом все значения для определения эффективности прозрачны и соизмеримы. Первым пунктом этой цепи может быть постоянная — окладная – часть. Не стоит отводить ей более 30%. Чем больше переменная часть дохода, определяющаяся по эффективности, тем больше подчиненные будут стремиться привлечь нового клиента и выполнить план.

Показатели – еще не всё

Внедрение системы мотивации с помощью KPI решает многие трудности с управлением и контролем подчиненных. Количество удачных сделок и прибыл за месяц на одного менеджера посчитать вполне реально.

Не все измеримо даже в рабочей обстановке. Например, создать систему измерения авторитета проблематично. Но не учитывать этот фактор нельзя, ведь авторитет вышестоящего коллеги определяет итог труда.

Способность принимать решения в сложных ситуациях, умение направить развитие подчиненных в нужное русло, готовность на своем примере демонстрировать работу со сложными этапами реализации — качества, которыми обладает ведущий сотрудник. «Загнать» такие понятия в систему сложно из-за их неизмеримости.

Но не стоит забывать, что настоящий профессионал, обладающий лидерскими качествами и умением управлять людьми, будет из месяца в месяц показывать отличные результаты и в измеримом «поле». Ведь приносить стабильную прибыль компании без классических качеств гуру продаж нельзя.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Получите бесплатные анкеты для самодиагностики отдела продаж:

Отправить

🎦 Видео